Einer der schwierigsten Übergänge für Führungskräfte ist der Wechsel vom Tun zum Führen. Als neuer Manager können Sie mit dem Festhalten an der Arbeit davonkommen. Peers und Bosse können sogar Ihre Bereitschaft bewundern, die Ärmel hochzukrempeln, um taktische Aufgaben auszuführen. Aber wenn Ihre Verantwortlichkeiten komplexer werden, ist der Unterschied zwischen einem effektiven Führer und einem übergroßen einzelnen Mitwirkenden mit dem Titel eines Führers schmerzlich offensichtlich.,
Kurzfristig haben Sie möglicherweise die Ausdauer, früher aufzustehen, später zu bleiben und die Anforderungen zu erfüllen, mit denen Sie konfrontiert sind. Aber die umgekehrte Gleichung des Schrumpfens von Ressourcen und steigender Anforderungen wird Sie schließlich einholen, und an diesem Punkt, wie Sie andere einbeziehen, legt die Obergrenze Ihrer Führungswirkung fest. Die Obergrenze dessen, was möglich ist, erhöht sich nur mit jedem Mitarbeiter, den Sie befähigen, ihre beste Arbeit zu Ihren gemeinsamen Prioritäten beizutragen. Ebenso nimmt Ihre Kraft mit jeder Initiative ab, an der Sie unnötig festhalten.,
Obwohl es schwierig erscheinen mag, erfordert die Erhöhung Ihrer Wirkung, dass Sie ein unvermeidliches Führungsparadox annehmen: Sie müssen essentieller und weniger involviert sein. Wenn Sie Ihren Einfluss auf die Arbeit rechtfertigen, verwirren Sie, dass Sie damit beschäftigt sind, essentiell zu sein. Aber die beiden sind nicht die gleichen — so wie beschäftigt und produktiv sind nicht unbedingt gleich. Ihr Engagement ist eine Mischung aus den Möglichkeiten, Mandaten und Entscheidungen, die Sie in Bezug auf Ihre Arbeit treffen. Wie nebensächlich oder wesentlich Sie für den Erfolg dieses Portfolios sind, hängt davon ab, wie entschlossen und weise Sie Ihre Mitmenschen aktivieren.,
Dies bedeutet, die Gedanken und Ideen anderer zu formen, anstatt ihre Pläne zu diktieren, eine gefragte Perspektive zu haben, aber kein erforderlicher Durchgang zu sein und zu sehen, wie Ihre eigenen Prioritäten durch die inspirierten Handlungen anderer zum Leben erweckt werden.
An der Oberfläche mag dieser Rat wie gesunder Menschenverstand klingen; Es ist das, was motivierende Führer tun sollten. Doch zu viele von uns sind in einem ständigen Zustand der Überdehnung, die eine instinktive Reaktion auf „schützen“ Arbeit treibt. Dieser Überlebensinstinkt verwässert letztendlich unseren Einfluss durch eine anhaltende, begrenzte Wirkung auf andere.,
Um zu wissen, ob Sie schuldig sind, sich an zu viel festzuhalten, beantworten Sie diese einfache Frage: Wenn Sie eine unerwartete Woche frei nehmen müssten, würden Ihre Initiativen und Prioritäten in Ihrer Abwesenheit voranschreiten?
Wenn Sie mit Nein geantwortet haben oder sich nicht sicher sind, sind Sie möglicherweise mehr involviert als wesentlich. Um die Obergrenze Ihres Führungspotentials zu erhöhen, müssen Sie Ihre Präsenz durch das Handeln anderer erweitern. Unabhängig von Ihrer bevorzugten Methodik für die Delegation, hier sind vier Strategien, die ich gefunden habe, Arbeit für Führungskräfte auf allen Ebenen.
Beginnen Sie mit Ihren Gründen., Wenn Menschen kein Verständnis dafür haben, warum etwas wichtig ist und wie sie hineinpassen, ist es weniger wahrscheinlich, dass sie sich darum kümmern. Wenn Sie ihnen jedoch einen Kontext darüber geben, was auf dem Spiel steht, wie sie in das Gesamtbild passen und was an der Gelegenheit einzigartig ist, erhöhen Sie die persönliche Relevanz und die Wahrscheinlichkeit einer Nachverfolgung. Anstatt nur die geschäftliche Begründung zu geben, machen Sie es einen Punkt, um Ihre Gründe zu teilen. Sie können jemanden nicht motivieren, sich darum zu kümmern, wenn Sie die Gründe, warum es für Sie wichtig ist, nicht ausdrücken können, Daher legt dieser wesentliche Schritt den Tisch für eine effektive Partnerschaft fest., Andernfalls lassen Sie die Leute zu ihren eigenen Schlussfolgerungen darüber kommen, was Sie von ihnen verlangen und warum. Das Risiko einer Fehlausrichtung ist während des ersten Gesprächs am höchsten, Stellen Sie also sicher, dass Sie Ihre Gründe von Anfang an artikulieren.
Inspirieren Ihr Engagement. Die Leute sind aufgeregt über das, was möglich ist, aber sie verpflichten sich nur, wenn sie ihre Rolle darin verstehen. Sobald Sie die Arbeit definiert haben, den Umfang ihres Beitrags geklärt und sichergestellt, dass sie mit ihrer Kapazität übereinstimmt, kommunizieren Sie sorgfältig alle zusätzlichen Erwartungen für ein vollständiges Verständnis., Dies ist entscheidend, wenn Sie ein genaues Ergebnis oder eine Methodik im Auge haben. Sie können Ihre Gedanken nicht lesen, also, wenn das fertige Produkt akribisch sein muss,seien Sie gleich klar in der Frage. Sobald Klarheit hergestellt ist, bestätigen Sie ihre Interpretation (von Angesicht zu Angesicht oder zumindest von Stimme zu Stimme, um E-Mail-Fehlinterpretationen zu vermeiden). „Aber ich sagte ihnen, wie ich es machen wollte!“wird nicht der Grund sein, warum der Ball gefallen ist; Es wird einfach der Beweis sein, dass Sie ihr Verständnis nicht bestätigt und ihr Engagement inspiriert haben.
Engagieren Sie sich auf der richtigen Ebene. Es ist wichtig, beteiligt zu bleiben, aber der Grad zählt., Sie sollten das Engagement so hoch halten, dass Sie die vereinbarte Mischung aus Unterstützung und Rechenschaftspflicht einhalten können. Es gibt jedoch Risiken, wenn die Mischung nicht stimmt: Zu involviert, und Sie könnten bewusst oder versehentlich die Menschen um Sie herum mikromanagen; zu hands-off, und Sie könnten die kritischen Momente verpassen, in denen ein unterstützender Kommentar oder lebenswichtiges Feedback unerlässlich wäre. Um Ihren Platz auszuwählen, fragen Sie einfach die Leute, was das richtige Niveau auf ihrem Stil basiert., Dies verdeutlicht nicht nur die Häufigkeit der Touchpoints, die sie nützlich finden, sondern gibt ihnen auch Autonomie bei der Weiterentwicklung der delegierten Arbeit.
Praxis sagen „ja“, “ nein „und“ ja, wenn.“Dies ist die Kunst und Wissenschaft, selektiv zu sein. Erfolgreiche Investoren lenken ihr Geld nicht in jede Gelegenheit ab, die ihnen in den Weg kommt, daher sollten wir mit unserer Zeit gleichermaßen anspruchsvoll sein. Beginnen Sie mit der sorgfältigen Bewertung jeder Nachfrage, die Ihnen in den Weg kommt, und richten Sie die Anforderungen an die hochwertigsten Beiträge aus, die Sie am besten können., Für die Anfragen, die auf dieses Talent zurückgreifen, sagen Sie Ja und nehmen sich Zeit und Aufmerksamkeit, um eng involviert zu sein. Aber für die Anfragen, die nicht übereinstimmen, sagen Sie ja, wenn… und identifizieren Sie sofort andere Personen, um die Ziele durch ihre direkte Beteiligung zu erreichen. Sie können immer noch konsultieren, motivieren und führen — aber Sie sind wichtig als Katalysator, nicht als der Muskel, der das schwere Heben macht., Dieser anspruchsvolle Ansatz kann bedeuten, dass Sie einige Aufgaben an andere delegieren, über eine Reduzierung Ihres direkten Beitrags verhandeln oder einfach nein sagen, während Sie den Business Case machen, warum Ihre Bemühungen und Aufmerksamkeit anderswo größere Auswirkungen haben werden.
Um diese Strategien in Aktion zu veranschaulichen, betrachten Anika. Das Wort nein war nicht in ihrem Vokabular, und als Ergebnis beteiligt sie sich in jedem Team Priorität. Da die Nachfrage weiter zunahm, konnte Anika nicht mehr glaubwürdig mit allem beschäftigt bleiben. Aber da sie ihr Territorium in der Mitte abgesteckt hatte, begannen verschiedene Initiativen zu stagnieren., Als Mitglieder ihres Teams untätig auf einige ihrer kostbaren Zeit warteten, um verschiedene Artikel zu konsultieren, zu überprüfen oder zu genehmigen, wuchs ihre Frustration. Anika befand sich am Rande des Burnouts und sah sich mit ihrem Team einem möglichen Glaubwürdigkeitsverlust gegenüber.
Der erste Schritt für Anika war eine Herausforderung, die definition Ihrer Leitung das Mandat. Bis zu diesem Punkt definierte sie ihre Kernverantwortung so: „Ich bin derjenige, der dafür verantwortlich ist, die Arbeit zu erledigen.,“Als sie darüber nachdachte, erkannte sie es als Doers Denkweise, die die Decke ihres potenziellen Aufpralls senkte. Der Beweis war, dass in den letzten Monaten ihre Kollegen in verschiedenen strategischen Gesprächen und Geschäftsentwicklungsmöglichkeiten mit leitenden Führungskräften einbezogen wurden, doch Anika, ohne Energie oder Raum für diese Bemühungen, wurde aus diesen Möglichkeiten herausgenommen, um ihre Vorteile zu demonstrieren.
Sie erkannte, dass ihr Fokus auf die Ausführung der Arbeit sie nicht nur von der großformatigen Arbeit der Führung zurückhielt, sondern auch die Quelle der Frustration unter ihren Nachwuchskräften war., Obwohl es unangenehm war, wollte sie ihnen mehr Seil geben. Als Anika ihre Verpflichtung betrachtete, andere zu entwickeln-Weiterbildung, Bereitstellung greifbarer Führungserfahrung usw.-definierte sie ihr Führungsmandat neu, um nicht involviert zu sein und nicht wesentlich zu sein: „Ich führe Menschen, Prioritäten und Projekte — in dieser Reihenfolge — und die Arbeit wird erledigt, weil die richtigen Leute sich auf die richtigen Aufgaben konzentrieren.“
Mit dieser aufgefrischten Vision bestand ihr nächster Schritt darin, ihr Portfolio neu zu bewerten., Sie schaute sich ihren Kalender für die zwei Wochen vor und zwei Wochen im Voraus an und zählte dann die Stunden, die jeder Anstrengung gewidmet waren (zum Beispiel durch Besprechungen, Arbeitssitzungen und Telefonkonferenzen). Sobald sie die Zeitzählung beendet hatte, stufte sie jeden Gegenstand auf einer 10-Punkte-Skala ein, um zu beurteilen, wie wichtig die Initiative für den Gesamterfolg des Teams war.
Diese Zweisäulenübung zeigte schnell einige Unstimmigkeiten, bei denen Anika zu viel Zeit und Energie für Prioritäten aufwandte, die nicht unter den ersten fünf waren., Dies waren Delegationskandidaten, Daher bestand ihr nächster Schritt darin, die einzigartige Mischung aus Fähigkeiten und Entwicklungsbedürfnissen jedes Teammitglieds zu berücksichtigen, um ein intelligentes Match darüber zu treffen, wer mehr Verantwortung übernehmen könnte. Einige der Initiativen könnten vollständig übergeben werden, während andere in einige kleinere Teile zerlegt werden könnten, um andere ohne vollständige Übertragung der Verantwortung einzubeziehen.
Mit Blick auf diese neuen Aufgaben widmete sie sich 15-20 Minuten der Vorbereitung auf jedes Gespräch., Sie überlegte, wie sie ihre Gründe für die Veränderung mitteilen und wie sie ihr Engagement inspirieren könnte. Mit acht Teammitgliedern war dies eine erhebliche Zeitinvestition in einen bereits überlasteten Zeitplan, aber Anika erkannte es als kurzfristige Kosten an, um langfristige Vorteile zu erzielen.
Innerhalb kurzer Zeit wurde Anika deutlich weniger in die Details involviert, aber sie blieb wesentlich für den Zweck und die Dynamik jeder kritischen Initiative. Anders gesagt, ihr Einfluss war allgegenwärtig, aber der Engpass löste sich auf.,
Schließlich war Anika mit der zusätzlichen Bandbreite, die sie für sich selbst geschaffen hatte, besorgt, dass ihre Neigung, Ja zu sagen, die Gewinne schnell auslöschen könnte. In Zukunft verpflichtete sie sich, die Strategie anzuwenden, Ja, Nein oder Ja zu sagen, um neue Anforderungen zu erfüllen, um zu vermeiden, dass ihre Auswirkungen durch die Einbeziehung in Bereiche verwässert werden, die nicht mit ihrem gewünschten Wachstum und ihrer persönlichen Marke übereinstimmen. Und um eine objektive Perspektive zu gewährleisten, bat Anika einen Kollegen, als ständiger Resonanzboden für sie zu fungieren, wenn die Faktoren mehrdeutig waren und die richtige Antwort nicht offensichtlich war.,
Diese vier Strategien im Auge zu behalten, die Knicke wie Anika auszuarbeiten und andere zu befähigen, ihr Bestes zu geben, baut Ihre Fähigkeit auf, die Arbeit durch die Beiträge anderer zu erledigen. Mit dieser Dynamik können Sie sich auf das sekundäre Potenzial Ihrer bewussten Zusammenarbeit konzentrieren: jede delegierte Aufgabe als Chance für die Entwicklung anderer zu nutzen. Dann können auch sie im Laufe der Zeit essentieller und weniger involviert sein.