VD för Williams-Sonoma på blandning instinkt med analys

Om Williams-Sonoma har en ”hemlig sås” är det dessa lag som arbetar tillsammans i anmärkningsvärd anpassning för att utveckla och genomföra våra strategiska och taktiska prioriteringar. Under mina 19 år på företaget och fyra år som VD har jag funnit att de allra bästa lösningarna härrör från en vilja att blanda konst med vetenskap, idéer med data och instinkt med analys.,

den senaste lanseringen av Mark och Graham, vår monogrammed gåvor och tillbehör varumärke, är en perfekt fallstudie i hur vi tillämpar denna typ av tänkande för att bygga framgångsrika nya affärskoncept. Sedan vi introducerade varumärket Pottery Barn Kids, 1999, personalization har varit en viktig del av vår verksamhet, och 2010 kunde vi se att det presenterade en tydlig möjlighet att utveckla ett fristående varumärke. Vi satte upp Mark och Graham webbplats, tryckt katalogen, och marknadsförs till kunder i vår databas som tidigare hade köpt personliga objekt från oss., Vi placerade också annonser med inriktning på online-shoppare som bläddrade i den kategorin. Mark och Graham är nu ett skalbart varumärke.

processen är densamma för nästan alla beslut vi fattar, från varumärkesintroduktioner till annonsköp, webbplats-och katalogdesign och i allt högre grad leverantörsrelationer. Vi börjar med en kreativ idé, testa den, bevisa att den fungerar och rulla sedan ut den. Denna disciplin har gjort det möjligt för oss att bygga Williams-Sonoma till USA: s främsta hemhandlare, med sju varumärken och årliga intäkter som närmar sig $5 miljarder., Vi står för 4% av alla hem inredning försäljning i USA, nästan hälften av som kommer via webben, vilket gör oss till den 21: a största online-återförsäljare i landet.

Inspiration och Expansion

Williams-Sonoma började med en lysande idé. 1956 beslutade företagets grundare, Chuck Williams, att Amerikas hemkockar, inklusive sig själv, skulle ha tillgång till den högkvalitativa franska kokkärl han hade upptäckt på en ny resa till Paris., Han satte upp butik i Sonoma, Kalifornien, med en woodcut av en ananas (symboliserar gästfrihet) som sin logotyp, och började välkomna kunder. Så många av dem kom från San Francisco att han snart bestämde sig för att flytta sin verksamhet där. I början av 1970-talet lanserade han en katalog för att betjäna kunder från hela landet. Det var då företaget först började fånga och använda data: genom att observera var våra katalogkunder bodde, kunde vi fatta bättre beslut om var vi skulle hitta våra butiker. Det var en effektiv strategi som vi—och våra konkurrenter-fortfarande använder idag., Och jag är glad att kunna rapportera att Chuck Williams vid 98 års ålder fortfarande har kontorstid på vårt huvudkontor.

när företaget växte sin tegel-och-murbruk närvaro, byggde det också upp sin postorderverksamhet, först köpte en befintlig trädgårdsproduktkatalog och sedan lanserade Hold Everything-katalogen (ett varumärke som vi senare vikade in i resten av vår portfölj). Företaget gick offentligt 1983 för att finansiera ytterligare expansion, och 1986 köpte det Pottery Barn, en grupp hemvaruaffärer som huvudsakligen ligger på Manhattan. Vi behöll namnet men började genast byta varor., Följande år Pottery Barn första katalog skickades över USA.

Jag gick Williams-Sonoma som en Pottery Barn senior köpare 1995, vid en tidpunkt då företaget bara utvecklade sin” livsstil ” – identitet, sålde sina första soffor genom en katalog och introducerade nya produktkategorier. Vi projicerade denna identitet genom att banbryta användningen av fotografering som innehöll produkter i hemmiljö, inte bara produkterna ensamma, och omforma våra butiker för att inspirera våra kunder på samma sätt.,

vår razzia i e-handel började på allvar i 2000, med både Williams-Sonoma och Pottery Barn varumärken lanserar helt transaktionella webbplatser det året. Svårt som det är att föreställa sig nu, e-tailing, särskilt i möbelkategorin, kände sig inte som en säker sak vid den tiden. Vi ville vara säkra på att vi kunde ge samma typ av shoppingupplevelse online som vi gjorde i våra butiker och kataloger—erbjuder tips, presentidéer, kundservice och snabb och bekväm inköp., Så vi tog små steg och lanserade en onlineversion av Williams-Sonoma bridal registry 1998 och sedan potterybarn.com, med virtuella hem turer, i 2000. När vi började våra insatser för insamling av webbdata fortsatte vi att använda inköpsinformation från kataloger och butiker för att vägleda våra affärsbeslut. Till exempel, när en katalog-endast Williams-Sonoma-produkt omedelbart sålde ut, omordnade vi inte bara den från vår leverantör utan lade en större bild av den i nästa e-post och började lagra den i våra butiker., När vi märkte att säng-och badartiklar var några av Pottery Ladus bästsäljare skapade vi en separat katalog för dessa två kategorier.

Pottery Barn Barn är ett annat fall i punkt. 1998 var jag gravid med min första dotter och kunde inte hitta kvalitetsmöbler och tillbehör till hennes plantskola. Jag visste massor av andra snart-till-vara eller nya mammor (inklusive många kollegor) vars erfarenhet var liknande, och jag såg en affärsmöjlighet. Men även då var instinkt inte tillräckligt. Vi bestämde oss för att testa idén genom att skapa en samling och marknadsföra den i en liten, riktade katalogutskick., I vissa fall vi helt enkelt skalas ner populära vuxna produkter, såsom våra släde sängar; i andra—leksaker, till exempel—vi bad våra designers att tänka tillbaka till sina egna barndoms och bli kreativ. Försäljningen var så stark att vi inte hade tillräckligt med lager för att göra den andra sändningen vi hade planerat. Men vi hade bevisat att Pottery Barn konceptet skulle fungera.

nästa fråga var om att öppna butiker., Planen mitt team och jag gjorde till vår dåvarande VD, Howard Lester och andra toppledare involverade igen både kreativitet (vi inrättade en mock-butik i vårt parkeringsgarage) och data (vi kartlade de stadsdelar där människor hade gjort de mest Pottery barnkatalog inköp och hittade de bäst presterande köpcentra eller gator i varje). Som ett resultat öppnade företaget åtta butiker 2000 och lade till många fler, plus en webbplats, nästa år. PBteen följde snart, och våra West Elm och Williams-Sonoma hem märken föddes på samma sätt i 2003 och 2004.,

kapitalisera på Data

under åren sedan, Williams-Sonoma har tagit sin användning av data till en helt ny nivå—en som jag vet är unik i detaljhandeln. Idag infuserar analytics-och förbättrar-alla områden i vår verksamhet, i beslut både stora och små., För att citera exempel i marknadsföring, är varje varumärkes hemsida utformad för att ha personligt innehåll baserat på vad vi vet om kunden besöker det: om tidigare inköp av registrerade användare eller webbhistorik för icke-registrerade användare tyder på att de är intresserade av försäljning, vi ska se till att aktuella kampanjer och rabatter presenteras högst upp på hemsidan. Om du alltid köper pojkartiklar från PBteen skickar vi dig en katalog med en pojkes sovrum på omslaget. Om vi vet att du just köpt en anpassad klädd soffa från Pottery Barn, skickar vi dig vård tips., Om vi ser att du har tittat på West Elm beds online kan du hitta en påminnelseannons på andra webbplatser du besöker i framtiden. Vårt övergripande mål är alltid att förbättra kundupplevelsen. Relevans är vår vägledande princip.

vi börjar använda data i vår leveranskedja på ungefär samma sätt och spårar inte bara viktiga servicemått utan även design-och produktionsprocesser för att säkerställa att bästa praxis sprids i hela företaget.,

alla på Williams-Sonoma inser nu att vår verksamhet är både en konst (skapa produkter som människor kommer att älska) och en vetenskap (presentera dessa produkter till våra kunder när de vill eller behöver dem). Creative curation är vad som skiljer oss från generalistiska e-tailers; dataanalys är vad som sätter oss före andra Heminredning återförsäljare. För att komma till denna punkt var vi dock tvungna att förfina vårt tänkande på några viktiga områden: struktur, människor, verktyg och kultur.,

organisera för Analytics

vår strategi är enkel: Vi hjälper kunder att skapa hem sina drömmar genom att ge dem en bästa i klassen, flerkanalig detaljhandel erfarenhet. Men i början av 2000-talet hindrade vår organisationsstruktur oss från att uppnå andra hälften av det målet. Våra företag delades fortfarande in i butiker, kataloger och webbplatser, vilket innebar att människor från samma märken konkurrerade med varandra för försäljning. Så vi omstrukturerade, tilldela en enda president för varje varumärke och alla dess kanaler., Sedan jag blev VD har jag arbetat för att föra våra IT-och e-handelsteam närmare varumärkena. Vi har centraliserat och integrerat vår marknadsföring, analys och IT-funktioner så att vi lättare kan dela och utföra på idéer och information som gynnar hela gruppen. Vi har också skapat två nya senior vice president roller: En SVP leder en kombinerad e-handel teknik och marknadsföring gruppen, rapportering till både CIO och våra gemensamma organisationen av marknaden, och den andra övervakar multichannel direkt marknadsföring över vår varumärkesportfölj.,

naturligtvis är rätt organisationsstruktur ingenting utan de människor som stöder det, och Williams-Sonoma är avsikt att anställa, behålla och utveckla de bästa designers, köpmän, marknadsförare, tekniker och dataforskare som vi kan. Jag är stolt över det faktum att den genomsnittliga besittningsrätt av våra topp 14 Chefer är nästan 14 år. Vi har också arbetat för att locka exceptionella rådgivare. För några år sedan rekryterade vi chefen för global marknadsföring på Google för att gå med i vår styrelse, och hon har varit avgörande för att hjälpa oss att sätta och uppnå alltmer ambitiösa mål., Vår San Francisco läge, nära Silicon Valley, ger oss tillgång inte bara till en extraordinär mängd talang men också till fantastisk branschkunskap. Vi var till exempel tidiga partners till Pinterest, och vi arbetar ofta med teknikföretag på betatester.

för att få data att fungera behöver du också verktyg, och vi har gjort dessa investeringar. Våra databaser dokumenterar transaktioner gjorda av våra kunder över våra varumärken och kanaler., Denna information omfattar över 30 år, och fler kommer in varje dag för att ge oss insikter och skapa en mer relevant personlig upplevelse för 57 miljoner människor som har köpt våra produkter. Det informerar varje kund inför aspekt av verksamheten, från riktade kataloger, annonser och e-post till extremt hög touch-Tjänst som våra detaljhandeln medarbetare och kundvårds centra tillhandahåller., Vi har produktspårningssystem som visar status för varje objekt i vår pipeline-vad är på back order, i direkt ship, returneras-och tillåter oss att bygga detaljerade leverantörskoterkort, så att vi kan fira och sprida exceptionell prestanda samtidigt som vi identifierar svaga punkter. Inget av detta skulle vara möjligt om hela vårt team inte omfamnade en öppen, samarbetsvillig, tvärvetenskaplig,” skapa, testa, bevisa, rulla ” kultur. Så jag försöker betona dessa värden varje dag – med mina ord och mina handlingar. Jag uppmuntrar kollegor på alla nivåer att utmana status quo och erbjuda sina åsikter.,

en av våra marknadschefer tycker om att berätta en historia om min första motvilja mot att ersätta köpmansdrivna produktrekommendationer på våra e-handelswebbplatser med algoritmiskt drivna. Vi har en världsklass köpman team som förstår våra produkter och relaterade objekt som våra kunder kanske vill överväga. Även om jag var säker på att expertis alltid skulle vara effektivare än en maskin för att driva korsförsäljningsmöjligheter, hade Pottery Barn haft viss framgång med marknadsföring som använde prediktiv analys, så jag gick med på att testa den på andra områden., Som det visade sig hade varumärkets produktsortiment vuxit så snabbt att våra handlare hade problem med att hålla sig till shoppingrekommendationer. Algoritmer kan lättare skala och bättre använda stora mängder kunddata. De presterar också mycket bättre, inte bara driver inkrementella intäkter, men ger våra handlare tid att fokusera på andra kritiska aktiviteter som skiljer vår användarupplevelse.

vi är alla ägare

eftersom vår organisation har anammat analytics har vi funnit att viktiga beslut har blivit mindre stressiga. Ett bra exempel är lanseringen av West Elm., Inledningsvis var några oroade över att det kunde kannibalisera våra befintliga varumärken: skulle posta West Elm-katalogen till tidigare Pottery Barn-kunder skada Pottery Barn-försäljningen? Vi fann snabbt, från att analysera data, att personer som fick båda katalogerna faktiskt köpte mer från båda varumärkena än de som bara fick ett varumärkes katalog. Det gjorde det möjligt för oss att expandera West Elm-utskick snabbt, med vetskap om att det nya varumärkets erbjudanden uppfyllde olika kundbehov.

blandningen av konst och vetenskap har också fört oss samman som en organisation., Vi gillar att säga att ” vi är alla ägare.”Och det är vi. Varje teammedlem—oavsett nivå, funktion, varumärke eller kanal-fungerar för hela företagets bästa. Vi är en kreativ grupp som använder data för att fatta smartare beslut, för att stärka våra relationer med kunder och leverantörer, och för att öka vår verksamhet i USA och runt om i världen.