inom en vecka efter olyckan var så många som sex borrningsinsatser på gång, men det var inte klart om någon av dem skulle slå gruvarbetarnas skydd. Tack och lov strömmade fler idéer in. En kom från Felipe Matthews, en Chilensk geolog som dök upp på San José med en ny teknik för att mäta borrbanor. En gyroskopliknande sond kan sättas in i ett borrhål och, oavsett placeringen av den monterade borren, hitta den vertikala., Efter att ha utfört tester drog teamledarna slutsatsen att Matthews utrustning var den mest exakta och konsekventa vid mätning av banor under jord. Sougarret omedelbart sätta Matthews som ansvarar för att övervaka noggrannheten i alla borrförsök och bad de andra experterna mäta borrprofiler att lämna.
under den efterföljande räddningsfasen kom en lysande idé från en 24-årig fältingenjör, Igor Proestakis, som arbetade med Drillers Supply, sa och kom till San José på egen hand., Han trodde att ett amerikanskt företags kluster hammer-teknik kunde skära igenom hårdrocken snabbare än andra övningar kunde. Matthews och Véliz lyssnade på honom, kände att han kunde ha rätt och tog honom genast till Sougarret. ”Om du tittar på det ur hans perspektiv var det förmodligen det viktigaste jobbet i hans liv. Trots min erfarenhet och ålder lyssnade han på mig, ställde frågor och gav mig en chans”, säger Proestakis, vars borrlag i slutändan skulle vara det första som når gruvarbetarna.,
precis som ledare spänner gränser för att bjuda in mer innovation, måste de också patrullera dem för att öka chanserna för framgångsrikt genomförande. Tydliga gränser ger människor det utrymme de behöver tänka, organisera, experimentera och reflektera. Som erkänner detta skulle Sougarret inte tillåta familjerna och pressen att interagera med räddningsteamet direkt men personligen uppdaterade dem varje dag, med hjälp av René Aguilar, en riskexpert från Codelco med en examen i psykologi., När fler och fler familjemedlemmar fortsatte att anlända hjälpte Aguilar dem att hantera sina rädslor i en tältstad som sprang upp på kort avstånd, Campamento Esperanza (Camp Hope). ”Vi ville att borrarna, ingenjörerna och geologerna skulle borra och arbeta utan buller och distraktion”, förklarar han.
Sougarret, Aguilar och gruvminister Golborne, som var en vanlig besökare på San José, arbetade hårt för att inspirera det tekniska laget eftersom det klarade av frekvent misslyckande och smärtsamt lite dagliga framsteg. De erbjöd stöd och betonade regelbundet uppdragets brådska., När medlemmar av räddningsinsatsen slog vägspärrar, skiftade ledarna sömlöst för att upprätthålla sitt engagemang och motivera dem. De skapade en psykologiskt säker miljö, skyller aldrig på någon och fokuserar alltid på det lärande som genereras av misslyckande. ”Det var en högtrycksmiljö. När någon såg låg, skulle vi Fråga: ”Hej, Är du okej? Är din familj okej? Varför vilar du dig inte?”Det här är små saker, men de hjälpte till att skapa en känsla av att vi var där för varandra”, påminner Aguilar om.,
engagera: direkt utförande och aktivera Innovation
engagemang handlar om handling, dykning i, göra arbetet. I tvetydiga och dynamiska miljöer Driver ledarna processen genom en ovanlig blandning av disciplinerat utförande och snabb innovation.
vid San José-gruvan gjorde djupet och storleken på tillflykten att lokalisera det otroligt svårt. Boring ner till ett mål 2,300 fot djupt med även en 5% felmarginal underförstått att borrar kan hamna någonstans i en basyta på över 40,000 kvadratfot., Eftersom tillflykten var ungefär 530 kvadratfot i storlek, var chansen att ett givet borrhål skulle hitta det lite över 1.25%, eller ungefär en chans i 80. Den dåliga kvaliteten på tillgängliga kartor över gruvtunnlarna minskade ytterligare oddsen. Även om laget borrade flera borrhål, var det osannolikt att den mörka strategin inte lyckades.
djupet och storleken på gruvarbetarnas tillflykt gjorde det otroligt svårt att hitta det. Chansen att ett visst borrhål skulle slå det var lite över 1.25%.,
för att maximera chanserna för framgång arbetade flera lag självständigt för att komma med olika borrplaner, som tidigare nämnts. Även om många borrförsök misslyckades, gav de avgörande information om gruvan och berget. Till exempel upptäckte borrarna att den fallna stenen hade fångat vatten och sedimentära stenar, vilket ökade borravvikelser. Det skulle göra det ännu svårare att hitta sin tillflykt i tid.
en innovation återställt hopp. Gruvarbetare mäter vanligtvis resultat efter att de har slutat borra hål och når det riktade djupet., På förslag av lagledarna började borrarna på San José ta mätningar några timmar, överge hål som tycktes avvika för mycket och snabbt börja om igen—avskräckande som det var. De korta åtgärdsbedömningscyklerna minimerade den tid och de resurser som spenderades för fruktlösa vägar och möjliggjorde korrigeringar i nästan realtid.
frekventa mätningar avslöjade avvikelsemönster i borrhål som inträffade när räddningsteamen borrade ner i en vinkel. (Borrning rakt ner undviks för att förhindra en annan grotta-in.,) För att nå tillflykten måste borrare börja i en riktning som är helt annorlunda än den uppskattade platsen och redogöra för den ofrånkomliga men svåra att projektkurvan som avslöjas av realtidsborrprofildata. Drillers införlivade dessa tekniska data ständigt i sina planer och uppdaterade dem mer än en gång varje dag.
För att underlätta engagemanget använde Sougarret en organisatorisk design som kombinerade centraliserade och decentraliserade komponenter. Daglig kommunikation med familjer och press-och morgonuppdateringar bland de tekniska cheferna var tätt kontrollerade angelägenheter., Tekniska undergruppledare, som träffades varje morgon, använde ett strikt kommunikationsprotokoll för att hantera övergången mellan dag-och nattskift och att genomföra rutinunderhåll. Samtidigt fick de självständigt utforma och genomföra eventuella tester de önskade.
i stället för att skapa ett schema i förväg kallade Sougarret Korta möten efter behov, särskilt för att hålla postmortems på misslyckade tester eller ansträngningar. I operationens komplexa och snabbt föränderliga sammanhang var det viktigt att balansera en bedömning av helheten med en medvetenhet om detaljer som bara kan betyda., Även om Sougarret personligen utförde några av de taktiska stegen, avslöjade våra intervjuer flera fall där hans skickliga förfrågan genererade innovation genom att trycka på att tänka djupare och ansluta den till den större bilden.
Sougarret uppmuntrade laget att göra saker snabbt. Misslyckande var oundvikligt; nyckeln var att misslyckas snabbt och lära sig snabbt, utföra flera idéer på en gång—inte sekventiellt—eftersom tiden var den knappaste resursen. Han fortsatte att driva människor för att räkna ut vad varje felsteg kunde lära organisationen och sätta nya insikter i praktiken när nästa ansträngning började.,
tolerans för ofullständigt utförande är viktigt i dynamiska situationer. Få nya idéer kan utföras felfritt första gången. Tolerans betyder dock inte att vara krävande; ledare måste skapa den psykologiska säkerheten för att lära sig men integrera den med ansvarighet och motivera människor att göra sitt bästa.
efter 17 dagars borrning upptäckte laget äntligen de fångade gruvarbetarna. Den 22 augusti nådde det åttonde borrhålet en ramp i gruvan ca 66 meter från skydd., I flera dagar hade de instängda gruvarbetarna hört borrar som närmade sig och förberedde anteckningar, som de tejpade fast vid borrspetsen när den bröt igenom. Uppifrån tyckte borringenjörerna att de hörde något, men även de blev förvånade över att hitta anteckningarna när de drog ut borren, tre timmar senare. ”Estamos bien en el refugio, los 33” (”vi är väl i skydd, den 33”), sade en skriven på ett papper i röd markör.
under de närmaste 52 dagarna arbetade tre lag parallellt för att extrahera gruvarbetarna., Plan a, ett långsamt alternativ, använde den massiva Australiensiska byggda Strata 950 riggen för att borra och bredda ett cirkulärt hål. Plan B använde klusterhammerteknik från ett amerikanskt företag, Center Rock, för att bredda befintliga borrhål för att rymma en räddningskapsel. Plan C borrade en bred utrymningsaxel i ett enda pass, med en kraftfull oljerigg som drivs av det kanadensiska företaget Precision Drilling, men upprepade gånger LED kursavvikelser på grund av stenens hårdhet. Under tiden arbetade den chilenska flottan och NASA på att bygga en stål räddningskapsel med infällbara hjul.,
när laget som använder Plan B slutligen bröt igenom till fristaden, den 9 oktober hade Plan a borrat 85% av det önskade djupet och Plan C, 62%. Fyra dagar senare skulle den sista av de 33 gruvarbetarna hissas till ytan i räddningskapseln och återförenas med sin familj.
ett skiftande fokus
Chefer ledande förändringsinsatser brukar ta itu med de tre viktiga uppgifterna i en logisk progression, först förutse framtiden, sedan registrera förändringsagenter och senast engagera sig i förändringsarbetet. Detta linjära flöde faller kort i dynamiska miljöer., Eftersom engagemang ger frekventa utbrott av avgörande ny kunskap är konstant reenvisioning viktigt. Den omformade verkligheten kräver nya vägar till framgång och ofta förändringar som behöver vara inskrivna i ansträngningen.
till exempel på Pixar, ett företag som rutinmässigt står inför tvetydighet och snäva tidsfrister, lärande och utförande är sammanflätade i produktionsprocessen. En första vision utförs på storyboards, men dagliga möten leder till frekvent avvikelse, experiment, debatt och lärande som resulterar i en ny vision., Med jämna mellanrum, som Bill Capodagli och Lynn Jackson påpekar i sin bok utveckla Pixar Sätt, laget når ut med att registrera en ”brain trust”—en flexibel grupp chefer och experter för att få ytterligare input.
planering, inskrivning och engagerande utgör således överlappande ledarskapsuppgifter. Förändringar i någon uppgift kommer att kräva förändringar i de andra två, så arbetet med alla tre kommer att samevolve under ansträngningens gång. Detta innebär att företagen måste övergå från en ordnad och sekventiell process till en dynamisk, iterativ process.,
eftersom ingen verkligen vet hur processen kommer att utvecklas är behovet av snabb inlärning centralt. När Phil Bernstein, en ledande chef på mjukvaruföretaget Autodesk, ville bygga ett slående nytt huvudkontor utanför Boston mot en krävande tidsfrist, vände han sig till integrerad projektleverans, en radikal processinnovation inom byggbranschen. Det kräver att alla projektintressenter arbetar som ett team från början, utbyta idéer, identifiera lösningar och till och med dela vinster och förluster. Få visste hur den nya processen skulle utvecklas., Men Bernsteins lag lärde sig från sina dagliga misstag, korrigerade kursen snabbt och levererade en prisbelönt byggnad i tid och på budget.It det är inte lätt för ledare att göra övergången till en iterativ process; de flesta kulturer och system kommer att kväva sina försök. Bland hindren finns okunnigheten om nya normer och beteenden och vikten av befintliga processer., Chefer kommer att behöva kasta djupt inbäddade övertygelser om att viktiga affärsutmaningar och möjligheter är väl definierade, är Tekniska till sin natur, och ge efter för disciplinerad tillämpning av expertis, och att kvartalsvisa prestationsåtgärder är rätt sätt att bedöma hur väl de har åtgärdats. Dagens hot och möjligheter blir alltmer tvetydiga och föränderliga och kräver mycket mer flytande, kreativt lagarbete. De kräver ledare som kan styra och bemyndiga samtidigt., Det innebär inte att skicka blandade meddelanden utan snarare att kommunicera uttryckligen att miljökraven kräver både genomförande och innovation.
Chefer måste övervinna sitt beroende av ett enda tillvägagångssätt för ledarskap. De är inte immuna mot hammer-and-nail-problemet, och tillvägagångssätt som har fungerat tidigare är ofta oemotståndliga även om nutiden har liten likhet med den. En önskan att göra något, även när det inte är klart vad man ska göra, är stark., I snabbt föränderliga miljöer är det lätt för ledare att överinvestera i att göra och underinvest att reflektera över alternativa möjligheter.
i sådana miljöer är misslyckande bevis på att en uppgift ännu inte har behärskats, men återkommande misslyckande, i kombination med hög stress, är svårt att konfrontera. Så snart ledare börjar ignorera data som inte stöder sina antaganden, stannar processen att göra justeringar. Ledarna måste utveckla en god tolerans för misslyckande och tvetydighet för att kunna använda den dubbla strategin för ledarskap på ett effektivt sätt.