Förstå ledarskap

Även om det nyare arbetet med författare som Abraham Zaleznik och Daniel Goleman har fundamentalt förändrat hur vi ser på ledarskap, var många av deras teman förskuggade i W. C. H. Prentices 1961-artikel som avvisar begreppet ledarskap som utövandet av makt och kraft eller innehav av extraordinär Analytisk skicklighet., Prentice definierade ledarskap som ”uppnåendet av ett mål genom ledning av mänskliga assistenter” och en framgångsrik ledare som en som kan förstå människors motivationer och värva medarbetardeltagande på ett sätt som gifter sig med individuella behov och intressen till gruppens syfte. Han krävde demokratiskt ledarskap som ger anställda möjligheter att lära sig och växa—utan att skapa anarki. Medan hans språk i vissa avsnitt är daterat, Prentices observationer om hur ledare kan motivera anställda att stödja organisationens mål är tidlösa, och de var anmärkningsvärt prescient.,

relationer med människor

när ledaren lyckas kommer det att bero på att han har lärt sig två grundläggande lektioner: män är komplexa och män är olika., Människor svarar inte bara på den traditionella morot och pinne som används av föraren av en åsna, men också till ambition, patriotism, kärlek till det goda och det vackra, tristess, självtvivel, och många fler dimensioner och mönster av tanke och känsla som gör dem män. Men styrkan och betydelsen av dessa intressen är inte desamma för varje arbetare, inte heller i vilken utsträckning de kan vara nöjda i sitt jobb. Till exempel:

• en man kan karakteriseras främst av ett djupt religiöst behov men finner det faktum ganska irrelevant för sitt dagliga arbete.,

• en annan kan hitta sin huvudsakliga tillfredsställelse i att lösa intellektuella problem och aldrig ledas för att upptäcka hur hans kärlek till schackproblem och matematiska pussel kan tillämpas på hans verksamhet.

• eller ännu en annan kan behöva en vänlig, beundrande relation som han saknar hemma och ständigt frustrerad av misslyckandet med sin överordnade att känna igen och dra nytta av detta behov.,

i den mån ledarens omständigheter och skicklighet tillåter honom att svara på sådana individuella mönster, kommer han att bättre kunna skapa genuint inneboende intresse för det arbete han är skyldig att göra. Och i den sista analysen borde en idealisk organisation ha arbetare på alla nivåer som rapporterar till någon vars herravälde är liten nog för att göra det möjligt för honom att som människor känna de som rapporterar till honom.,

gränser för den gyllene regeln

lyckligtvis är de främsta motiven för människor som lever i samma kultur ofta mycket lika, och det finns några allmänna motivationsregler som fungerar väldigt bra. Effektiviteten av Dale Carnegies kända recept i hans Hur man vinner vänner och påverkar människor är ett bra exempel. Dess huvudprincip är en variant av den gyllene regeln: ”Behandla andra som du vill bli behandlad.,”Medan begränsad och förenklade, är en sådan regel en stor förbättring över de primitiva tvångsmetoder eller rak belöning-för-önskade-beteende tillvägagångssätt.

men det skulle vara ett stort misstag att inte erkänna att några av världens mest ineffektiva ledarskap kommer från” Behandla andra som du skulle bli behandlad ” skolan., Vi har alla känt osjälviska människor som uppriktigt ville tillgodose sina medmänniskors behov men som ändå var helt odugliga som chefer (eller kanske till och med som vänner eller som män), eftersom det aldrig slog dem att andra hade smaker eller känslomässiga krav som skiljer sig från sina egna., Vi känner alla till den outtröttliga arbetaren som känner igen ingen annans trötthet eller tristess, barroom-story missbrukare som tycker att det är roligt att regale även damerna med sina favoritanekdoter, den hängivna av offentlig tjänst som försöker vinna vänner och påverka människor genom att erbjuda dem biljetter till föreläsningar om missionsarbete i Afrika, den eländiga mannen som tror att alla är efter pengar och så vidare.

ledarskap kräver verkligen mer subtilitet och perceptivitet än vad som anges i ordspråket, ”gör som du skulle vara gjort av.”

den som leder oss effektivt måste verka förstå våra mål och syften. Han måste vara i stånd att tillfredsställa dem; han måste verka förstå konsekvenserna av sina egna handlingar; han måste verka vara konsekvent och tydlig i sina beslut. Ordet ”verkar” är viktigt här. Om vi inte griper blivande ledare som en som har dessa egenskaper, det kommer att göra någon skillnad hur kan han verkligen vara., Vi kommer fortfarande inte att följa hans ledning. Om vi å andra sidan har blivit lurade och han bara verkar ha dessa egenskaper, kommer vi fortfarande att följa honom tills vi upptäcker vårt fel. Med andra ord är det det intryck han gör på en gång som bestämmer det inflytande han har på sina anhängare.

fallgropar av Perception

för anhängare att känna igen sin ledare som han verkligen är kan vara så svårt som det är för honom att förstå dem helt. Några av de värsta svårigheterna i relationer mellan överordnade och underordnade kommer från missuppfattande verklighet., Så mycket av vad vi förstår i världen omkring oss är färgad av de uppfattningar och fördomar vi börjar med. Min syn på min arbetsgivare eller överordnade kan vara så färgad av förväntningar baserat på beteendet hos andra chefer att fakta kanske inte visas på samma sätt för honom och mig. Många misslyckanden av ledarskap kan spåras till förenklade missuppfattningar från arbetstagarens sida eller till misslyckanden hos överlägsen att känna igen sammanhanget eller referensramen inom vilken hans handlingar kommer att förstås av underordnad.,

ett par exempel på psykologiska demonstrationer från S. E. Asch1-arbetet kommer att illustrera denna punkt:

• Om jag beskriver en man som varm, intelligent, ambitiös och tankeväckande får du en slags bild av honom. Men om jag beskriver en annan person som kall, ambitiös, tankeväckande och intelligent, får du förmodligen en bild av en helt annan typ av man. Ändå har jag bara ändrat ett ord och ett par andra ord., Den typ av förberedelse som ett adjektiv ger för dem som följer är oerhört effektiv för att bestämma vilken mening som kommer att ges till dem. Termen ”tankeväckande” kan innebära tankeväckande av andra eller kanske rationella när den appliceras på en varm person mot vilken vi redan har accepterat en positiv orientering. Men som tillämpas på en kall man kan samma term innebära grubbling, beräkning, plottning. Vi måste lära oss att vara medvetna om i vilken utsträckning en uppsättning observationer om en man kan leda oss till felaktiga slutsatser om hans andra beteende.,

• Antag att jag visar två grupper av observatörer en film av ett utbyte av åsikter mellan en arbetsgivare och hans underordnade. Scenen skildrar oenighet följt av ilska och uppsägning., Skulden för svårigheten kommer att tilldelas mycket annorlunda av de två grupperna om jag har visat en en scen av arbetaren tidigare i en lycklig, kärleksfull familj frukost inställning, medan den andra gruppen har sett i stället en frukostbord scen där arbetaren snarls på sin familj och stormar ut ur huset. Bråket kommer att förstås helt annorlunda av människor som har haft gynnsamma eller ogynnsamma glimtar av karaktären i fråga.,

i affärer kan en arbetstagare uppfatta ett erbjudande om ökad auktoritet som ett farligt avlägsnande från säkerheten för säker, men gradvis, marknadsföring. En förändring av myndighetskanaler eller rapportering, oavsett hur värdefullt det är att öka effektiviteten, kan ses som en personlig utmaning eller skymf. Införandet av en arbetsbesparande process kan uppfattas som ett hot mot sitt jobb. En inbjudan att diskutera företagets policy kan uppfattas som en utarbetad fälla för att locka en till att erkänna kätterska eller illojala åsikter., En ny löneförmån kan betraktas som en ursäkt för att inte betala högre löner. Och så vidare.

alltför ofta är överlägsen helt oförberedd för dessa tolkningar, och de verkar för honom dumma, oärliga eller perversa—eller alla tre. Men den framgångsrika ledaren kommer att ha förberetts för sådana svar. Han kommer att ha vetat att många av hans arbetare har tagits upp för att betrakta sina arbetsgivare som sina naturliga fiender, och den vanan har gjort det andra natur för dem att ”agera som en anställd” i detta avseende och alltid vara misstänksam mot annars vänliga närmanden ovanifrån.,

den andra sidan av samma situation är lika dålig. Vanan att agera som en chef kan också vara destruktiv. Till exempel kommer mycket motstånd mot moderna begrepp av arbetsmarknadsrelationer från arbetsgivare som tycker att sådana idéer utgör ett alltför stort hot mot den sedan länge etablerade bilden av sig själva som affärsautokrater. Deras bild gör framsteg i arbetsförhållandena svåra.

problem med en underordnad

men en annan och ännu mer subtil faktor kan ingripa mellan arbetsgivare och anställd—en faktor som kommer att erkännas och hanteras av framgångsrika industriella ledare., Den faktorn är den psykologiska svårigheten att vara underordnad. Det är inte lätt att vara underordnad. Om jag tar order från en annan, begränsar det räckvidden för mitt oberoende beslut och dom; vissa områden är etablerade inom vilka jag gör vad han önskar i stället för vad jag önskar. För att acceptera en sådan roll utan friktion eller uppror måste jag i det finna en återspegling av någon form av ordning som går utöver min egen personliga situation (dvs min ålder, klass, rang och så vidare), eller kanske finna att balansen mellan beroende och självständighet faktiskt passar mina behov., Dessa två möjligheter leder till olika praktiska konsekvenser.

för en sak är det svårare att ta order från en som jag inte anser i någon mening överlägsen. Det är sant att ett av de sorgligaste misslyckandena i det praktiska ledarskapet kan vara den verkställande som försöker så svårt att vara en av pojkarna att han förstör alla spår av vördnad som hans arbetare kan ha haft för honom, med följden att de börjar se honom som en man som sig själva och undra varför de borde ta order från honom., En förstående ledare kommer inte att låta sina arbetare tro att han anser dem inferiors, men han kan vara klokt att behålla ett slags psykologiskt avstånd som tillåter dem att acceptera sin auktoritet utan vrede.

När en av två personer befinner sig i en överlägsen position och måste fatta slutliga beslut, kan han knappast undvika att frustrera underordnadens mål, åtminstone ibland. Och frustration verkar leda till aggression. Det vill säga att omintetgöra ger en naturlig tendens att slå tillbaka., Det tar inte mycket omintetgörande att bygga upp en vana att vara redo att attackera eller försvara sig när man arbetar med chefen.

situationen förvärras om organisationen är sådan att öppen ilska mot chefen är otänkbar, för då är svaret på frustration själv frustrerad och en ond cykel startas. Förslagslådor, klagomål kommittéer, avdelningar rivaliteter och andra sådana anordningar kan fungera som blixtstänger för den dagliga fientligheten som skapas av de frustrationer som är inneboende i att vara underordnad., Men på lång sikt kommer en effektiv ledare att vara medveten om behovet av att balansera beroende med självständighet, begränsa med autonomi, så att de oundvikliga psykologiska konsekvenserna av att ta order inte ser för stora ut.

ännu bättre kommer han att inse att många människor är rädda av fullständigt oberoende och behöver känna säkerheten hos ett system som föreskriver gränser för deras frihet. Han kommer att försöka justera beloppen och typerna av frihet för att passa hans underordnade psykologiska behov., Generellt innebär detta att tillhandahålla ett utvecklingsprogram där arbetstagaren kan få en känsla av var han går inom företaget, och den effektiva ledaren kommer att se till att utsikten är realistisk. Här kan en analogi vara till hjälp:

ingenting är mer destruktivt av moral i någon gruppsituation än en falsk demokrati av det slag man finner i vissa familjer. Föräldrar som tillkännager att barnen kommer att delta dela-och-dela-lika i alla beslut finner snart att de faktiskt inte kan låta dem, och när programmet misslyckas, är barnen särskilt omintetgjorda., De kommer att uppfatta var och en av de nödvändigtvis frekventa besluten som inte fattas genom omröstning eller samråd som godtyckliga. De utvecklar en stark känsla av orättvisa och uppror.

i industrin håller samma villkor. Det är inte bra att låtsas att vissa beslut kan fattas av underordnade om de faktiskt inte kan. För att göra beroendet tolerabelt måste linjerna tydligt dras mellan de beslut som är den överordnade prerogativet och de som kan göras av eller i samråd med den underordnade., När dessa linjer har dragits är det nödvändigt att inte överträda dem oftare än vad som är absolut nödvändigt.

helst bör den underordnade ha ett område inom vilket han är fri att fungera utan att någon tittar över axeln. Den överordnade bör klargöra målen och kanske föreslå alternativa sätt att uppnå dem, men underordnade bör gärna göra de nödvändiga valen. Det idealet kan låta artificiellt för autokrater av ”den gamla skolan”, och om den gör det betyder det ingenting även om de ger läppservice till den., Om arbetstagaren vet att chefen gillar plan A, kommer han inte att prova plan B och riskera sitt jobb om det misslyckas. Om han vet att hans jobb rider på varje större beslut, kan han bara spela säkert genom att identifiera sig i alla fall med sin överordnade åsikter. Men det gör honom till en automat som inte kan ge någon ytterligare intelligens till organisationen eller befria sina överordnade från några beslut. Han tjänar ingen respekt—inte ens chefen som hjälpte till att göra honom så.,

mål i utveckling

inget beslut är värt namnet om det inte innebär balansering av risker och avkastning. Om det var en säker sak, skulle vi inte behöva en man att använda sin dom om det. Misstag är oundvikliga. Vad vi måste förvänta oss av anställda är att de lär sig av sina misstag, inte att de aldrig gör dem., Det bör vara verkställande direktörens angelägenhet att se på hans mäns långsiktiga tillväxt för att se att deras framgångar, som de lär sig, i allt högre grad uppväger deras misslyckanden.

detta koncept för långsiktig tillväxt är en viktig del av det fortsatta ledarskapet. Varje man måste få veta att hans roll i gruppen är föremål för utveckling och att dess utveckling endast begränsas av hans bidrag. Speciellt måste han se ledaren som den man som är mest intresserad av och hjälpsam mot sin tillväxt. Det räcker inte att ha intresserade personalansvariga eller andra personalfolk som inte spelar någon roll i beslutsfattandet., Trots all hjälp de kan ge på tekniska sätt, kan de aldrig ta plats för ett intresse hos den ansvariga verkställande.

hantera takt

vid just denna punkt finner man ofta missuppfattningar. Ingen förnuftig person vill göra Verkställande en ersättare för Far eller psykiater eller till och med personalchef. Hans intresse kan och borde vara helt opersonligt och osentimentalt. Han kan lägga den till arbetstagaren något enligt följande:

”det finns inget personligt om detta. Alla i ditt inlägg skulle få samma behandling., Men så länge du arbetar för mig, kommer jag att se till att du får alla möjligheter att använda din sista uns av potential. Din tillväxt och tillfredsställelse är en del av mitt jobb. Ju snabbare du utvecklas till en topp bidragsgivare till detta företag, desto bättre kommer jag att tycka om det. Om du ser ett bättre sätt att göra ditt jobb, gör det så; om något håller dig tillbaka, kom och se mig om det. Om du har rätt får du all hjälp jag kan ge dig plus det erkännande du förtjänar.”

ingen verklig tillväxt av en anställd kommer att ske utan någon undervisning., Överlägsen måste från tid till annan ta kännedom om framgångarna och misslyckandena och se till att underordnade ser dem och deras konsekvenser som han gör. Och vid denna bedömningspunkt uppstår en mycket svår aspekt av ledarskap. Hur kan kritik vara opersonlig och fortfarande effektiv? Hur kan ett beslut eller en metod kritiseras utan att arbetstagaren känner att han personligen blir förnedrad?

vikten av adekvat kommunikation vid denna tidpunkt är tvåfaldig., Inte bara kan långväga skador göras till anställdas moral, men en ganska specifik kort räckvidd effekt är ofta den anställdes underlåtenhet att göra vad han ska mot att utföra chefens alternativa plan, eftersom dess misslyckande kan bevisa att han hade varit rätt i första hand. Det är alltför lätt för en ledare att producera antagonism och defensivitet genom att hantera impersonalt med ett problem och glömma de mänskliga känslor och motiv som är inblandade i det.,

intressant nog verkar sådana misslyckanden hända oftare i kontorssituationer än någon annanstans, och vi kanske undrar om vi inte har tenderat att isolera beteende i ledningen från beteende utanför—till exempel i hemmet. Vi antar inte att en order eller ett memorandum är det bästa sättet att göra våra önskemål acceptabla hemma. Mest rimligt ljusa människor lär sig tidigt i livet hur man får andra att samarbeta. Det är andra natur att skapa en personlig och emotionell miljö som är rätt för den särskilda personen (t. ex., barn) och för den särskilda begäran som ska göras.

Mer än så, vi kommer sannolikt att veta vilka aspekter av, säg, en semesterplan för att betona att det verkar attraktivt för fruen som vill vänta på, Sonen som vill fiska eller dottern som vill ha ungdomar följeslagare. Vi kommer sannolikt också att lära oss att en av dessa kan vara lättare att övertyga om hon har en hand i beslutsprocessen, medan en annan bara vill ha en färdig plan inlämnad för hans godkännande eller förakt., Faktum är att vi förmodligen svarar på sådana skillnader hemma med mycket lite tanke.

men på kontoret lägger vi undan våra dagliga intuitiva färdigheter i mänskliga relationer och lägger på en arbetsgivares eller en verkställande mask. Vi försöker hantera våra uppgifter med order eller direktiv som är personligt inriktade på den som råkar vara ansvarig för deras genomförande, och glömmer att effektiv mobilisering av mänskliga resurser alltid kräver frivilligt deltagande av alla. Ledarskap är en interaktion mellan människor., Det kräver anhängare med särskilda egenskaper och särskilda färdigheter och en ledare som vet hur man använder dem.

Secrets of a Symphony Orchestra dirigent

orkesterdirektören kan kanske fungera som en användbar modell för några av de viktiga relationer som går igenom alla ledarskapssituationer:

1. Uppenbart nog i detta sammanhang, men inte alltid ihåg, är det faktum att männen måste ha nödvändiga färdigheter och utbildning för sina roller. Inte alla gruppfel är chefens fel. Toscanini kunde inte få bra musik från ett gymnasieband.,

2. En psykologisk inställning måste upprättas för den gemensamma uppgiften. En ledare måste ställa in sina grundregler, hans signaler och hans smak på ett sådant sätt att mekaniken för att få en repetition igång inte stör det musikaliska syftet., Precis som dirigenten måste komma överens om snabbhet vid repetitioner, prata eller röka mellan siffror, ny kontra gammal musik, och ett dussin andra saker som annars skulle kunna komma mellan honom och hans kollegor i deras gemensamma syfte, så varje kontor eller fabrik måste ha regler eller tullar som tydligt förstås och lätt följs.

3. Viktigast av allt måste musikerna dela tillfredsställelse med sin ledare i produktionen av musik eller musik av viss kvalitet., Om de inte individuellt uppnår en känsla av prestation eller till och med uppfyllelse, har hans ledarskap misslyckats och han kommer inte att göra bra musik. Några framstående ledare har varit småaktiga tyranner; andra spelar poker med sina musiker och blir gudfäder till sina barn. Dessa frågor är i huvudsak irrelevanta. Vad den stora dirigenten uppnår är varje instrumentalists övertygelse om att han deltar i skapandet av en slags musik som bara kunde göras under en sådan ledare., Personliga egenskaper och manér kan ha en sekundär betydelse; de kan fungera som påminnelser, återställa och förstärka den vitala bilden av en man med högsta musikaliska standarder. Men ingen kan bli en Toscanini genom att imitera hans manér.

”lågt tryck” ledarskap

dessa enkla fakta förbises ofta., I branschen kan vi hitta ett oändligt antal chefer som bara efterliknar ytegenskaperna hos någon framgångsrik kollega eller överlägsen utan att någonsin försöka hitta sätt att utnyttja sina egna personalers aktiva deltagande genom att visa dem sätt att personlig uppfylla i den gemensamma uppgiften.,

dessa chefer tar det tillvägagångssätt som en viss typ av säljare tar; och det är viktigt, tror jag, att de finansiella, tillverkning och forskningspersonal i många företag ser på försäljare som ett nödvändigt ont, och skulle bli förskräckt över tanken på att föra vad de anser vara en ”försäljningsstrategi” i ledningen. Deras anledning kan aldrig formuleras tydligt, men det har säkert något att göra med en luft av knep och manipulation som omger viss reklam, marknadsföring och försäljning., De säljare och annonsörer jag hänvisar till är ofta villiga att söka och utnyttja en svag punkt i kundens försvar och göra en försäljning även när de misstänker eller kanske vet att kunden kommer att leva för att ångra köpet.

smarta användningar av sociala och psykologiska knep kan verkligen leda till att övertala en annan att göra din budgivning, men de är olämpliga för ett fortsatt mänskligt förhållande. Som varje verkligt konstruktiv säljare vet, en affärstransaktion bör gynna både köpare och säljare., Och det innebär att ta reda på kundens behov, se till att han förstår dem själv och ge honom en produkt som uppfyller det behovet. Utbildad i ett sådant tillvägagångssätt, försäljaren bör vara verkställande par excellence, överföra till administrativa kontakter med människor vad han har använt i försäljningen.,

däremot kan den knepiga, snabbtalande manipulatorn som stoltserar med att överträffa sina kunder, som räknar med att sälja en man cigaretter genom att spela på sin fåfänga eller sälja en kvinna kosmetika genom att spela på hennes ambition, bli en verkställande med samma förakt för sina arbetare som han tidigare hade för sina kunder. Om han tycker om att lura sina arbetare genom att spela på sina motiv och deras intressen, kommer de snart att upptäcka att de är toyed med, och lojaliteten och förtroendet som är en viktig ingrediens i effektivt ledarskap kommer att korroderas bort.,

slutsats

i sista hand måste en verkställande använda sina färdigheter och sin mänskliga insikt, liksom en orkesterledare—för att fånga individuella tillfredsställelse i det gemensamma företaget och skapa uppfyllelse som håller underordnad hans del. Ingen samling av söta tricks av lockelse eller showmanship kan göra det för honom.

ledarskap, trots vad vi ibland tror, består av mycket mer än att bara ”förstå människor”, ”vara snäll mot människor” eller inte ”trycka andra människor runt.,”Demokrati tros ibland innebära ingen uppdelning av auktoritet, eller att antyda att alla kan vara sin egen chef. Naturligtvis är det nonsens, särskilt i affärer. Men företagsledarskap kan vara demokratiskt i den meningen att det ger maximal möjlighet till tillväxt för varje arbetare utan att skapa anarki.

i själva verket måste det ordnade arrangemanget av funktioner och den exakta uppfattningen av en ledares roll i det arrangemanget alltid föregå utvecklingen av hans förmågor till det maximala., En ledares jobb är att ge det erkännande av roller och funktioner inom gruppen som gör det möjligt för varje medlem att tillfredsställa och uppfylla några stora motiv eller intresse.

1. ”Skapa Intryck av Personlighet,” Journal of Abnormal and Social Psychology, 1946.