en av de svåraste övergångarna för ledare att göra är övergången från att göra till ledande. Som ny chef kan du komma undan med att hålla på att arbeta. Kamrater och chefer kan även beundra din vilja att hålla ”rulla upp ärmarna” för att utföra taktiska uppdrag. Men när ditt ansvar blir mer komplicerat är skillnaden mellan en effektiv ledare och en superstor individuell bidragsgivare med en ledares Titel smärtsamt uppenbar.,
på kort sikt kan du ha uthållighet att gå upp tidigare, stanna senare och Ut-arbeta de krav du möter. Men den omvända ekvationen av krympande resurser och ökande krav kommer så småningom att komma ikapp dig, och på den tiden hur du involverar andra sätter taket för din ledarskapseffekt. Den övre gränsen för vad som är möjligt kommer att öka endast med varje medarbetare du ger möjlighet att bidra sitt bästa arbete till dina delade prioriteringar. På samma sätt minskar din makt med varje initiativ du onödigt håller fast vid.,
även om det kan verka svårt, upphöja din inverkan kräver du att omfamna en oundviklig ledarskap paradox: du måste vara mer viktigt och mindre inblandade. När du rättfärdigar ditt grepp om arbetet, förvirrar du att vara involverad i att vara viktigt. Men de två är inte samma sak — precis som att vara upptagen och vara produktiv är inte nödvändigtvis lika. Ditt engagemang är en blandning av de möjligheter, mandat och val du gör när det gäller det arbete du gör. Hur underordnad eller väsentlig du är till framgång för den portföljen beror på hur beslutsamt och klokt du aktiverar dem omkring dig.,
detta innebär att forma andras tankar och idéer istället för att diktera sina planer, ha ett eftertraktat perspektiv men inte vara en nödvändig genomgång och se dina egna prioriteringar komma till liv genom andras inspirerade handlingar.
på ytan kan detta råd låta som sunt förnuft; det är vad motiverande ledare ska göra. Men alltför många av oss är i ett konstant tillstånd av överansträngning, som driver en instinktiv reaktion för att ”skydda” arbete. Denna överlevnadsinstinkt spädar i slutändan vår inverkan genom en pågående, begränsad effekt på andra.,
för att veta om du är skyldig att hålla fast vid för mycket, svara på den här enkla frågan: om du var tvungen att ta en oväntad vecka av arbete, skulle dina initiativ och prioriteringar gå vidare i din frånvaro?
om du svarade Nej eller om du är osäker kan du vara mer involverad än nödvändigt. För att höja taket på din ledarskapspotential måste du förlänga din närvaro genom andras handlingar. Oavsett din föredragna metod för delegering, här är fyra strategier som jag har hittat arbete för ledare på alla nivåer.
börja med dina skäl., När människor saknar förståelse för varför något betyder något och hur de passar in i det, är de mindre benägna att bry sig. Men om du ger dem kontext om vad som står på spel, hur de passar in i helheten och vad som är unikt med möjligheten, ökar du personlig relevans och oddsen för uppföljning. I stället för att ge bara företagets motivering, gör det till en punkt att dela dina skäl. Du kan inte motivera någon att bry sig när du inte kan uttrycka skälen till varför det är viktigt för dig, så detta viktiga steg sätter bordet för effektiv partnerskap., Annars lämnar du människor att komma till sina egna slutsatser om vad du ber dem att göra och varför. Risken för felinriktning är högst under den första konversationen, så se till att du formulerar dina skäl från början.
inspirera deras engagemang. Folk blir glada över vad som är möjligt, men de begår bara när de förstår sin roll för att få det att hända. När du har definierat arbetet, klargjorde omfattningen av deras bidrag, och såg till att den anpassar sig till sin kapacitet, noggrant kommunicera alla ytterligare förväntningar för fullständig förståelse., Detta är avgörande när du har ett exakt resultat eller metodik i åtanke. De kan inte läsa ditt sinne, så om den färdiga produkten behöver vara noggrann, var lika tydlig I ask. När klarhet är etablerad, bekräfta deras tolkning (ansikte mot ansikte, eller åtminstone röst mot röst, för att undvika e-post feltolkningar). ”Men jag berättade för dem hur jag ville ha det gjort!”kommer inte att vara anledningen till att bollen föll; det kommer helt enkelt att vara beviset på att du inte bekräftade deras förståelse och inspirera deras engagemang.
Aktivera på rätt nivå. Det är viktigt att vara involverad, men graden är viktig., Du bör behålla engagemangsnivåer som är tillräckliga för att du ska kunna leverera den överenskomna blandningen av stöd och ansvarighet. Det finns dock risker när blandningen inte är rätt: för involverad, och du kan medvetet eller oavsiktligt mikromanera dem omkring dig; för hands-off, och du kan sakna de kritiska ögonblicken där en stödjande kommentar eller viktig feedback skulle vara avgörande. För att välja din plats, helt enkelt fråga folk vad rätt nivå är baserad på deras stil., Detta klargör inte bara frekvensen av beröringspunkter som de kommer att finna användbara men ger dem också autonomi i hur det delegerade arbetet kommer att gå framåt.
öva på att säga ”ja”, ”nej” och ”ja, om.”Detta är konsten och vetenskapen att vara selektiv. Framgångsrika investerare inte avleda sina pengar till varje tillfälle som kommer deras väg, så vi bör vara lika kräsna med vår tid. Börja med att noggrant bedöma varje efterfrågan som kommer din väg, och anpassa frågar med de högsta värderade bidrag som du är mest skicklig på att göra., För de förfrågningar som bygger på denna talang, säger du Ja och rista ut tid och uppmärksamhet för att vara intimt inblandade. Men för de förfrågningar som inte stämmer överens, säger du Ja, om … och omedelbart identifiera andra människor för att uppnå målen genom deras direkta engagemang. Du kan fortfarande konsultera, motivera och leda — men du är viktig som katalysatorn, inte som muskeln gör tunga lyft., Detta kräsna tillvägagångssätt kan innebära att delegera vissa uppgifter till andra, förhandla om en minskning av ditt direkta bidrag, eller bara säga nej när du gör verksamheten fallet för varför din ansträngning och uppmärksamhet kommer att ha en större inverkan någon annanstans.
för att illustrera dessa strategier i aktion, överväga Anika. Ordet nej var inte i hennes ordförråd, och som ett resultat involverade hon sig i varje lagprioritet. När efterfrågan fortsatte att stiga kunde Anika inte längre vara trovärdigt engagerad i allt. Men eftersom hon stack ut sitt territorium i mitten började olika initiativ stagnera., Som medlemmar i hennes team stod overkligt genom att vänta på en del av hennes dyrbara tid att samråda om, granska eller godkänna olika objekt, deras frustration växte. Anika befann sig på kanten av utbrändhet, samtidigt som hon konfronterade en potentiell förlust av trovärdighet med sitt lag.
det första steget för Anika utmanade definitionen av hennes ledningsmandat. Fram till den punkten definierade hon sitt kärnansvar så här :”Jag är den som ansvarar för att få jobbet gjort.,”När hon reflekterade över detta erkände hon det som doers tankegång som sänkte taket för hennes potentiella inverkan. Beviset var att hennes kamrater under de senaste månaderna ingick i olika strategiska konversationer och affärsutvecklingsmöjligheter med ledande ledare, men Anika, utan energi eller utrymme för dessa strävanden, behandlades av dessa möjligheter att visa henne upp.
hon erkände att hennes fokus på att utföra arbete inte bara höll henne tillbaka från det stora bildarbetet av ledande men också var källan till frustration bland hennes juniorpersonal., Även om det var obehagligt, ville hon börja ge dem mer rep. Som Anika ansåg hennes skyldighet att utveckla andra-kompetenshöjning, ge påtaglig ledarskapserfarenhet, och så vidare-hon omdefinierade sitt ledarskap mandat för att undvika att vara inblandade och inte vara avgörande :” jag leder människor, prioriteringar och projekt — i den ordningen – och arbetet kommer att få gjort eftersom rätt människor är inriktade på rätt uppgifter.”
med denna uppdaterade vision var hennes nästa steg att ompröva sin portfölj., Hon tittade på sin kalender för de två veckorna före och två veckor framåt, då räknade hon de timmar som ägnades åt varje ansträngning (till exempel genom möten, arbetssessioner och konferenssamtal). När hon avslutade tidräkningen rankade hon varje objekt på en 10-gradig skala för att bedöma hur viktigt initiativet var för lagets övergripande framgång.
denna övning i två kolumner avslöjade snabbt några felaktigheter där Anika ägnade för mycket tid och energi till prioriteringar som inte var i topp fem., Dessa var kandidater för delegering, så hennes nästa steg var att överväga varje teammedlems unika blandning av färdigheter och utvecklingsbehov för att göra en intelligent match om vem som kunde ta på sig mer ansvar. En del av initiativen skulle kunna delas ut helt och hållet, medan andra skulle kunna delas upp i några mindre delar för att involvera andra utan en fullständig överföring av ansvar.
med dessa nya uppdrag i åtanke ägnade hon 15-20 minuter att förbereda sig för varje konversation., Hon brainstormed sätt att dela sina skäl till förändringen, liksom hur hon kunde inspirera sitt engagemang. Med åtta lagmedlemmar var detta en betydande investering av tid på ett redan överbelastat schema, men Anika erkände det som en kortsiktig kostnad för att skapa långsiktiga fördelar.
inom en kort tidsperiod blev Anika betydligt mindre involverad i detaljerna, men hon var fortfarande avgörande för syftet och drivkraften för varje kritiskt initiativ. Sagt annorlunda, hennes inflytande var ständigt närvarande, men flaskhalsen upplöstes.,
slutligen, med den extra bandbredd hon skapade för sig själv, var Anika oroad över att hennes knä-jerk tendens att säga Ja snabbt kunde radera vinsterna. Så framåt gjorde hon ett åtagande att tillämpa strategin att säga ja, nej eller ja, om till nya förfrågningar för att undvika att späda hennes inverkan genom engagemang i områden som inte överensstämde med hennes önskade tillväxt och personliga varumärke. Och för att säkerställa ett objektivt perspektiv bad Anika en kollega att fungera som en pågående bollplank för henne när faktorerna var tvetydiga och det rätta svaret var inte uppenbart.,
att vara uppmärksam på dessa fyra strategier, träna kinks som Anika gjorde och bli skicklig på att ge andra att leverera sitt bästa bygger din förmåga att få jobbet gjort genom andras bidrag. Med denna drivkraft kommer du att kunna fokusera på den sekundära potentialen i ditt avsiktliga samarbete: att utnyttja varje delegerad uppgift som en möjlighet för andras utveckling. Sedan kan de med tiden också vara mer väsentliga och mindre involverade.