blir ett Multifokuserat företag
oundvikligen, företag som försöker vara allt för alla människor börjar kämpa när uppstart konkurrenter som Shouldice börja plocka lönsamma nischer. Ofta tas nedgången inte på allvar förrän det är för sent. (Se sidofältet ” kommer till rätta med hotet.”)
men vissa etablerade har lyckats konkurrera effektivt med sina mer fokuserade rivaler, och det finns mycket att lära av deras erfarenhet., Den gemensamma tråden i deras konkurrenskraftiga svar på uppstarter är förmågan att bli ” multifokuserad.”Med andra ord slutade de försöka täcka hela vattnet med en enda servicemodell. I stället eftersträvade de flera nischer med optimerade servicemodeller-var och en utformade för att uppnå excellens på vissa dimensioner på bekostnad av sämre prestanda på andra. Hemligheten till framgång i ett multifokuserat företag är förmågan att dra nytta av att ha olika servicemodeller under ett husparaply., Denna fördel kommer ofta i form av delade tjänster (det vill säga interna tjänsteleverantörer), vilket gör det möjligt för ett företag att generera stordriftsfördelar och erfarenhetsfördelar över sina tjänstemodeller. Effektivitet vid användning av delade tjänster till fördel för de enskilda tjänstemodellerna kan avgöra framgången för ett multifokuserat företag. (Se utställningen ” är fokuserade konkurrenter Nipping på dina Flanker?,”)
den delade tjänstearkitekturen kan ses i multifokuserade företag över branscher—från Yum Brands, en samling av fem snabbmatsföretag, till Omnicom, som består av hundratals företag i interaktivt marknadsföringsutrymme, till GE, som verkar ha någon gräns på de marknader som den kan komma in på. Varje företag har skapat olika servicemodeller för olika kundoperativsegment och mätare den totala fördelen med modellerna genom att bedöma hur mycket de får från varandra. Vad avgör om ett företag har samlat rätt portfölj av servicemodeller?, Det kommer ner till ett kritiskt test: är var och en av företagets distinkta servicemodeller bättre till följd av de andra? Om svaret är nej, signalerar det att prestanda är på väg att minska eller att företaget kanske vill snurra av vissa servicemodeller. Om svaret är ja, är det nästan alltid tack vare överlägsen förvaltning av delade tjänster, och den etablerade trivs.
de tjänster som delas i multifokuserade företag omfattar vanligtvis affärsfunktioner som ekonomi, inköp, informationsteknik, mänskliga resurser och verkställande utbildning., De skalfördelar de tillhandahåller är enkla och inkluderar poolade inköp, föredragen tillgång till kredit och andra kostnadsrelaterade fördelar. Erfarenhetsfördelar är svårare att förverkliga men kan också vara mer värdefulla. Här är utmaningen att använda kunskap som erhållits i en servicemodell för att stärka de andras prestanda. I begränsad utsträckning sker denna typ av kunskapsöverföring informellt; detta har alltid varit hopp och löfte från diversifierade företag., Den viktiga skillnaden i framgångsrika multifokuserade företag är att de formaliserar processen och utformar mycket uttryckliga sätt att utnyttja erfarenhet över tjänstemodeller. Kunskapsöverföring underlättas av avsiktliga investeringar i sådana program som formell utbyte av bästa praxis, centraliserad, dynamisk personalutbildning och rotation av chefer bland modeller.
min forskning övertygar mig om att det bästa sättet att upprätthålla tillväxten i ett tjänsteföretag är att använda den multifokuserade modellen, men det är också uppenbart att denna modell kräver koncentrerad ansträngning för att försvara., Ledare för enskilda servicemodeller hävdar ständigt att dedikerade, snarare än delade, resurser skulle göra mer för att stärka sina egna företag. Operationschefer tar samtidigt upp en kör av klagomål om att delade tjänster kräver mer vaksam kontroll ”under linjen” om de ska leverera de nödvändiga ekonomierna av omfattning och erfarenhet. Med tanke på det ständiga angreppet på modellen kan det inte vara förvånande att en annan gemensam egenskap hos framgångsrika multifokuserade företag är direktiv (till och med autokratiskt) ledarskap., Denna ledarstil rymmer olika personligheter, men det är alltid beroende av högre chefer som kan och är villiga att utöva starkt inflytande på underordnade. De måste vara, för att balansera den konkurrensutsatta autonomin hos enskilda tjänstemodeller med det kollektiva värdet av delade tjänster. Utan starkt, centraliserat ledarskap övertar intäktsgenererande linjechefer vanligtvis delade tjänster, särskilt i stunder av strategisk nöd., Faktum är att företag ofta staplar däcket genom att placera starkare ledare i tjänstemodellerna än i de delade tjänsterna, vilket effektivt undergräver systemets prestanda.
Management-Practice Frontier
Management scholars, och inte några utövare, har tagit upp en intressant debatt de senaste åren: är disciplinen för ledningen fundamentalt annorlunda i serviceföretag än i produktföretag? Det sätt på vilket ledningen studeras och undervisas i forskarutbildningsskolor smiddes inom ramen för den industriella ekonomin., Är de tillvägagångssätt som fungerade för tillverkningsföretag lika tillämpliga på tjänster?
eftersom serviceföretag fortsätter att förnya, lyckas och studeras blir svaren tydligare. Den ram som presenteras här föreslår varför de traditionella teknikerna har visat sig vara lika hållbara som de har och varför de fortfarande lämnar sofistikerade chefer som vill ha mer. Mycket av det som bestämmer hälsan hos ett produktföretag—sundheten i sitt erbjudande och förvaltningen av sitt folk-är lika oumbärlig i en tjänsteverksamhet och kan hanteras med ett liknande verktygssats., Men helt nya områden som involverar kundernas roller har öppnat sig, och deras verktygssatser är bara nu monterade.