Deși lucrările mai recente de autori precum Abraham Zaleznik și Daniel Goleman a schimbat fundamental modul în care ne uităm la conducere, multe dintre temele lor au fost prefigurat în W. C. H. Prentice 1961 articolul respingea noțiunea de leadership ca exercițiu de putere și vigoare sau posesia extraordinar analitice de calificare., Prentice definite de conducere ca fiind „realizarea unui obiectiv, prin direcția de asistenți umane” și un lider de succes ca unul care poate înțelege motivațiile și înrola participarea angajaților într-un mod care se căsătorește cu nevoile individuale și interesele grupului, scop. El a cerut o conducere democratică care să ofere angajaților oportunități de a învăța și de a crește—fără a crea anarhie. În timp ce limbajul său în unele pasaje este datat, observațiile lui Prentice cu privire la modul în care liderii pot motiva angajații să sprijine obiectivele organizației sunt atemporale și au fost remarcabil de preciente.,încercările de a analiza conducerea tind să eșueze, deoarece analistul ar fi înțeles greșit sarcina sa. De obicei, el nu studiază deloc conducerea. În schimb, el studiază popularitatea, puterea, spectacolul sau înțelepciunea în planificarea pe distanțe lungi. Unii lideri au aceste lucruri, dar ele nu sunt de esență de conducere.conducerea este realizarea unui obiectiv prin Direcția asistenților umani. Omul care își marșează cu succes colaboratorii umani pentru a atinge anumite scopuri este un lider., Un mare lider este cel care poate face acest lucru zi după zi și an după an, într-o mare varietate de circumstanțe.
este posibil ca el să nu posede sau să afișeze putere; forța sau amenințarea cu vătămarea nu pot intra niciodată în relațiile sale. El nu poate fi popular; urmașii săi nu pot face niciodată ceea ce dorește din dragoste sau admirație pentru el. El nu poate fi niciodată o persoană colorată; el nu poate folosi niciodată dispozitive memorabile pentru a dramatiza scopurile grupului său sau pentru a-și concentra atenția asupra conducerii sale., În ceea ce privește problema importantă de stabilire a obiectivelor, el poate fi de fapt un om cu puțină influență sau chiar cu puțină pricepere; ca lider, el poate doar să ducă la îndeplinire planurile altora.realizarea sa unică este una umană și socială, care provine din înțelegerea colegilor săi și din relația dintre obiectivele lor individuale și obiectivul de grup pe care trebuie să-l îndeplinească.
probleme și iluzii
nu este greu de afirmat în câteva cuvinte ce fac liderii de succes care îi fac eficienți. Dar este mult mai greu să tachineze componentele care determină succesul lor., Metoda obișnuită este de a oferi o recunoaștere adecvată a funcției fiecărui lucrător, astfel încât acesta să poată prevedea satisfacerea unui interes major sau a motivului său în desfășurarea Întreprinderii de grup. Formele brute de conducere se bazează exclusiv pe surse unice de satisfacție, cum ar fi recompensele monetare sau atenuarea temerilor legate de diferite tipuri de insecuritate. Sarcina este respectată deoarece respectarea ordinelor va duce la un salariu, iar abaterea va duce la șomaj.nimeni nu se poate îndoi că astfel de forme de motivație sunt eficiente în limite., Într-un mod mecanic, acestea atașează interesul propriu al lucrătorului la interesul angajatorului sau al grupului. Dar nimeni nu se poate îndoi de slăbiciunile unor astfel de tehnici simple. Ființele umane nu sunt mașini cu un singur set de butoane. Când complexul lor de răspuns la dragoste, prestigiu, independență, realizare, și de apartenență la grup sunt nerecunoscute la locul de muncă, se efectuează în cel mai bun fel de roboti care aduce mult mai puțin decât lor maximă eficiență la sarcină, și în cel mai rău ca sclavii rebeli care, conștient sau inconștient sabotaj activitățile ar trebui să fie continuarea.,este ironic faptul că imaginea noastră de bază a „liderului” este atât de des cea a unui comandant militar, deoarece—de cele mai multe ori, cel puțin—organizațiile militare sunt cel mai pur exemplu de aplicare neimaginativă a recompensei și pedepsei simple ca dispozitive motivante. Invenția în al doilea Război Mondial a termenului de „gafa” (situație normală, cam încurcat) doar esența a ceea ce literatura de specialitate despre viața militară din Grecia și Roma până în prezent are amplu înregistrate; și anume, că în nici o altă activitate umană este moralul de obicei atât de săraci sau trișați și a deșeurilor atât de mult în evidență.,în apărarea armatei, două observații sunt relevante:
1. Armata are, fără îndoială, probleme speciale. Deoarece bărbații sunt uciși și trebuie înlocuiți, există motive importante pentru tratarea lor uniformă și mecanică.
2. Claritatea cu privire la îndatoriri și responsabilități, așa cum este maximizată de lanțul autocratic de comandă, nu este esențială doar pentru război, ci are o importanță indubitabilă pentru majoritatea întreprinderilor de grup. De fapt, orice abatere de la un tip esențial de conducere militară este încă considerată în unele cercuri o formă de anarhie.,
cu toții am auzit strigătul „cineva trebuie să fie șeful” și presupun că nimeni nu ar fi de acord în mod serios. Dar este periculos să confundăm lanțul de comandă sau tabelul de organizare cu o metodă de a face lucrurile. În schimb, este comparabil cu diagrama unui joc de fotbal care arată un plan general și modul în care fiecare individ contribuie la acesta.
diagrama nu este leadership. Prin ea însăși nu are nici o influență într-un fel sau altul asupra cât de bine executat jocul va fi. Cu toate acestea, chiar această problemă de execuție eficientă este problema conducerii., Recompensele și amenințările pot ajuta fiecare jucător să-și îndeplinească misiunea, dar pe termen lung, dacă succesul trebuie să continue și dacă moralul trebuie să supraviețuiască, fiecare jucător nu trebuie să înțeleagă pe deplin partea sa și relația sa cu efortul de grup; el trebuie, de asemenea, să-l îndeplinească. Problema fiecărui lider este de a crea aceste dorințe și de a găsi modalități de a canaliza dorințele existente într-o cooperare eficientă.
relațiile cu oamenii
când liderul reușește, va fi pentru că a învățat două lecții de bază: bărbații sunt complexi, iar bărbații sunt diferiți., Ființele umane răspund nu numai la morcovul și bățul tradițional folosit de șoferul unui măgar, ci și la ambiție, patriotism, dragoste pentru bine și frumos, plictiseală, îndoială de sine și multe alte dimensiuni și modele de gândire și sentiment care le fac bărbați. Dar puterea și importanța acestor interese nu sunt aceleași pentru fiecare lucrător și nici gradul în care pot fi satisfăcuți în slujba sa. De exemplu: un om poate fi caracterizat în primul rând de o nevoie religioasă profundă, dar consideră că acest fapt este destul de irelevant pentru munca sa zilnică., un altul își poate găsi principalele satisfacții în rezolvarea problemelor intelectuale și nu va fi niciodată condus să descopere cum dragostea Sa pentru problemele de șah și puzzle-urile matematice poate fi aplicată afacerii sale. sau încă un altul poate avea nevoie de o relație prietenoasă, admirabilă, care îi lipsește acasă și să fie constant frustrat de eșecul superiorului său de a recunoaște și de a profita de acea nevoie., în măsura în care circumstanțele și priceperea liderului îi permit să răspundă la astfel de tipare individuale, el va fi mai capabil să creeze un interes intrinsec cu adevărat pentru munca pe care este însărcinat să o facă. Și în ultima analiză, o organizație ideală ar trebui să aibă lucrători la fiecare nivel care să raporteze cuiva a cărui stăpânire este suficient de mică pentru a-i permite să cunoască ca ființe umane pe cei care îi raportează.,din fericire, motivele principale ale oamenilor care trăiesc în aceeași cultură sunt adesea foarte asemănătoare și există câteva reguli motivaționale generale care funcționează foarte bine într-adevăr. Eficacitatea faimoaselor rețete ale lui Dale Carnegie în modul său de a câștiga prieteni și de a influența oamenii este un bun exemplu. Principiul său major este o variație a regulii de aur: „tratați-i pe alții așa cum doriți să fiți tratați.,”În timp ce este limitată și suprasimplificată, o astfel de regulă este o mare îmbunătățire față de abordările coercitive primitive sau de abordarea directă a recompensei pentru comportamentul dorit.dar ar fi o mare greșeală să nu recunoaștem că unii dintre cei mai ineficienți lideri din lume provin din școala „tratează-i pe alții așa cum ai fi tratat”., Cu toții am cunoscut oameni altruiști care doreau cu sinceritate să satisfacă nevoile semenilor lor, dar care erau totuși complet inepți ca directori (sau poate chiar ca prieteni sau ca soți), pentru că nu le-a trecut niciodată prin minte că alții aveau gusturi sau cerințe emoționale diferite de ale lor., Știm cu toții neobosit lucrător care recunoaște nimeni altcineva oboseala sau plictiseala, bar-povestea dependent care crede că e vesel pentru a trata chiar si doamnelor, cu anecdote sale preferate, devotat serviciului public care încearcă să câștige prieteni si influenta oamenii, oferindu-le bilete la prelegeri pe munca misionară în Africa, zgârcit om care crede că toată lumea este după bani, și așa mai departe. realizarea unică A unui mare lider este una umană și socială, care provine din înțelegerea colegilor săi.,leadershipul necesită într-adevăr mai multă subtilitate și receptivitate decât este implicat în zicala: „faceți așa cum ați face.”
cel care ne conduce în mod eficient trebuie să pară că înțelege scopurile și scopurile noastre. El trebuie să pară a fi în măsură să le satisfacă; el trebuie să pară să înțeleagă implicațiile propriilor sale acțiuni; el trebuie să pară să fie consecvent și clar în deciziile sale. Cuvântul „pare” este important aici. Dacă nu-l reținem pe liderul care va fi ca unul care are aceste trăsături, nu va conta cât de capabil ar putea fi cu adevărat., Tot nu-i vom urma exemplul. Dacă, pe de altă parte, am fost păcăliți și el pare doar să aibă aceste calități, îl vom urma în continuare până când vom descoperi eroarea noastră. Cu alte cuvinte, impresia pe care o face în orice moment va determina influența pe care o are asupra adepților săi.capcanele percepției pentru ca adepții să-și recunoască liderul așa cum este cu adevărat poate fi la fel de dificil ca și pentru el să le înțeleagă complet. Unele dintre cele mai grave dificultăți în relațiile dintre superiori și subordonați provin din perceperea greșită a realității., Atât de mult din ceea ce înțelegem în lumea din jurul nostru este colorat de concepțiile și prejudecățile cu care începem. Opinia mea despre angajatorul sau superiorul meu poate fi atât de colorată de așteptările bazate pe comportamentul altor șefi, încât faptele nu pot apărea în același mod pentru el și pentru mine. Multe eșecuri ale conducerii pot fi urmărite la percepții greșite simplificate din partea lucrătorului sau la eșecurile superiorului de a recunoaște contextul sau Cadrul de referință în care acțiunile sale vor fi înțelese de subordonat.,
Un cuplu de exemple de psihologic demonstrații de lucru al Î Asch1 va ilustra acest punct:
- Dacă am descrie un om la fel de cald, inteligent, ambițios, și grijuliu, veți obține un fel de imagine de el. Dar dacă descriu o altă persoană ca fiind rece, ambițioasă, grijulie și inteligentă, probabil veți obține o imagine a unui om foarte diferit. Cu toate acestea, am schimbat doar un cuvânt și ordinea altor câteva., Tipul de pregătire pe care un adjectiv îl oferă pentru cei care urmează este extrem de eficient în determinarea sensului care le va fi dat. Termenul „grijuliu” poate însemna grijuliu față de alții sau poate rațional atunci când este aplicat unei persoane calde față de care am acceptat deja o orientare pozitivă. Dar, așa cum se aplică la un om rece același termen poate însemna clocit, calcul, complot. Trebuie să învățăm să fim conștienți de gradul în care un set de observații despre un om ne poate duce la concluzii eronate despre celălalt comportament al său., o organizație ideală ar trebui să aibă lucrători la fiecare nivel care să raporteze cuiva a cărui stăpânire este suficient de mică pentru a-i permite să cunoască ca ființe umane pe cei care îi raportează.să presupunem că arăt două grupuri de observatori un film al unui schimb de opinii între un angajator și subordonatul său. Scena descrie dezacordul urmat de furie și concediere., Vina pentru dificultate va fi atribuită foarte diferit de cele două grupuri dacă am arătat o scenă a lucrătorului mai devreme într-un cadru fericit, iubitor de mic dejun de familie, în timp ce celălalt grup a văzut în schimb o scenă de masă de mic dejun în care muncitorul snarls la familia sa și furtuni din casă. Altercația va fi înțeleasă cu totul diferit de oamenii care au avut o viziune favorabilă sau nefavorabilă a personajului în cauză., în afaceri, un lucrător poate percepe o ofertă de autoritate sporită ca o îndepărtare periculoasă din siguranța promovării asigurate, deși graduală. O schimbare a canalelor de autoritate sau de raportare, indiferent cât de valoroasă în creșterea eficienței, poate fi considerată ca o provocare sau un afront personal. Introducerea unui proces de economisire a forței de muncă poate fi percepută ca o amenințare la adresa locului de muncă. O invitație de a discuta politica companiei poate fi percepută ca o capcană elaborată pentru a atrage o persoană să admită opinii eretice sau neloiale., Un nou beneficiu fringe poate fi considerată ca o scuză pentru a nu plăti salarii mai mari. Și așa mai departe.de prea multe ori, superiorul este complet nepregătit pentru aceste interpretări și i se par stupide, necinstite sau perverse—sau toate trei. Dar liderul de succes va fi pregătit pentru astfel de răspunsuri. El va fi știut că mulți dintre lucrătorii săi au fost crescuți pentru a-și considera angajatorii drept dușmanii lor naturali, iar acest obicei a făcut ca ei să „acționeze ca un angajat” în această privință și să fie întotdeauna suspicioși de uverturi altfel prietenoase de sus.,cealaltă parte a aceleiași situații este la fel de Rea. Obiceiul de a acționa ca un șef poate fi distructiv, de asemenea. De exemplu, o mare rezistență la conceptele moderne ale relațiilor industriale provine din partea angajatorilor care consideră că astfel de idei reprezintă o amenințare prea mare pentru imaginea de lungă durată a lor ca autocrați de afaceri. Imaginea lor face dificilă progresul în relațiile de muncă.
problemele unui subordonat
dar un alt factor și încă mai subtil poate interveni între angajator și angajat—un factor care va fi recunoscut și tratat de liderii industriali de succes., Acest factor este dificultatea psihologică de a fi subordonat. Nu este ușor să fii subordonat. Dacă primesc ordine de la altul, limitează domeniul de aplicare al deciziei și judecății mele independente; sunt stabilite anumite domenii în care fac ceea ce dorește el în loc de ceea ce doresc eu. Pentru a accepta un astfel de rol fără fricțiune sau rebeliune, trebuie să găsesc în el o reflectare a unei forme de ordine care depășește situația mea personală (adică vârsta, clasa, rangul și așa mai departe) sau poate să găsesc că echilibrul dependenței și independenței se potrivește de fapt nevoilor mele., Aceste două posibilități conduc la consecințe practice diferite.
pentru un singur lucru, este mai greu să primesc comenzi de la unul pe care nu îl consider într-un anumit sens superior. Este adevărat că unul dintre cele mai triste eșecuri în practică de conducere poate fi executivului, care încearcă atât de greu să fie unul dintre băieți că el distruge orice vestigiu de uimire că muncitorii ar fi avut pentru el, cu consecința că ei încep să-l văd ca un om ca ei înșiși și să mă întreb de ce ei ar trebui să ia ordine de la el., Un lider înțelegător nu-și va lăsa lucrătorii să creadă că îi consideră inferiori, dar poate fi înțelept să mențină un fel de distanță psihologică care să le permită să-și accepte autoritatea fără resentimente.când unul dintre cei doi oameni se află într-o poziție superioară și trebuie să ia decizii finale, cu greu poate evita frustrarea scopurilor subordonatului, cel puțin ocazional. Și frustrarea pare să ducă la agresiune. Adică, zădărnicirea scoate la iveală o tendință naturală de a lupta înapoi., Nu este nevoie de mult zădărnicire pentru a construi un obicei de a fi gata să atace sau să se apere atunci când se ocupă cu șeful.situația se înrăutățește dacă organizația este de așa natură încât furia Deschisă față de șef este de neconceput, pentru că atunci răspunsul la frustrare este în sine frustrat și începe un ciclu vicios. Cutiile de sugestii, comitetele de nemulțumire, rivalitățile departamentale și alte astfel de dispozitive pot servi drept paratrăsnete pentru ostilitatea de zi cu zi generată de frustrările inerente de a fi subordonat., Dar, pe termen lung, un lider eficient va fi conștient de necesitatea de a echilibra dependența cu independența, constrângerea cu autonomia, astfel încât consecințele psihologice inevitabile ale preluării comenzilor să nu fie prea mari. mai bine, el va recunoaște că mulți oameni sunt înspăimântați de independența completă și trebuie să simtă securitatea unui sistem care prescrie limite libertății lor. El va încerca să ajusteze sumele și tipurile de libertate pentru a se potrivi nevoilor psihologice ale subordonaților săi., În general, acest lucru înseamnă furnizarea unui program de dezvoltare în care angajatului i se poate da un sentiment de unde merge în cadrul companiei, iar liderul eficient se va asigura că punctul de vedere este unul realist. Aici o analogie poate fi de ajutor: nimic nu este mai distructiv pentru moral în orice situație de grup decât o democrație falsă de genul celor găsite în unele familii. Părinții care anunță că copiii vor participa share-and-share-alike în toate deciziile găsesc curând că nu pot, de fapt, să-i lase, iar atunci când programul eșuează, copiii sunt în mod special zădărniciți., Ei vin să perceapă fiecare dintre deciziile neapărat frecvente care nu sunt luate prin vot sau consultare ca fiind arbitrare. Ei dezvoltă un puternic sentiment de nedreptate și rebeliune.
în industrie dețin aceleași condiții. Nu este bine să pretindem că anumite decizii pot fi luate de subordonați dacă, de fapt, nu pot. Pentru a face dependența tolerabilă, liniile trebuie să fie trasate în mod clar între acele decizii care sunt prerogativa superiorului și cele care pot fi luate de sau în consultare cu subordonatul., Odată ce aceste linii au fost trase, este esențial să nu le încălcăm mai des decât este absolut necesar.în mod ideal, subordonatul ar trebui să aibă o zonă în care este liber să opereze fără ca cineva să se uite peste umăr. Superiorul ar trebui să clarifice obiectivele și poate să sugereze modalități alternative de realizare a acestora, dar subordonatul ar trebui să se simtă liber să facă alegerile necesare. Acest ideal poate suna artificial pentru autocrații „vechii școli” și, dacă o face, nu va însemna nimic, chiar dacă îi dau un serviciu de buze., Dacă muncitorul știe că șefului îi place planul A, nu va încerca planul B și își va risca slujba dacă nu reușește. Dacă știe că slujba lui se bazează pe fiecare decizie majoră, el poate juca în siguranță doar identificându-se în fiecare caz cu opiniile superiorului său. Dar asta îl face un automat care nu poate aduce informații suplimentare organizației și nici nu-și eliberează superiorii de orice decizie. El câștigă respectul nimănui—nici măcar șeful care l-a ajutat să-l facă în acest fel., liderul de succes știe că mulți muncitori au fost crescuți pentru a-și considera angajatorii drept dușmanii lor naturali.
obiective în dezvoltare
nici o decizie nu merită numele decât dacă implică echilibrarea riscurilor și a rentabilității. Dacă ar fi un lucru sigur, nu am avea nevoie de un om care să-și folosească judecata în legătură cu asta. Greșelile sunt inevitabile. Ceea ce trebuie să ne așteptăm de la angajați este că învață din greșelile lor, nu că nu le fac niciodată., Ar trebui să fie preocuparea executivului să urmărească creșterea pe termen lung a oamenilor săi pentru a vedea că, pe măsură ce învață, succesele lor depășesc din ce în ce mai mult eșecurile lor.acest concept de creștere pe termen lung este o parte vitală a conducerii continue. Fiecărui om trebuie să i se permită să știe că rolul său în grup este supus dezvoltării și că dezvoltarea sa este limitată doar de contribuțiile sale. Mai ales, el trebuie să vadă liderul ca omul cel mai interesat și de ajutor față de creșterea lui. Nu este suficient să avem ofițeri de personal interesați sau alți angajați care nu joacă niciun rol în elaborarea politicilor., În ciuda întregii asistențe pe care o pot oferi în moduri tehnice, ei nu pot lua niciodată locul unui interes din partea Executivului responsabil.
care se ocupă cu Tact
în acest moment, se găsește adesea concepții greșite. Nici o persoană sensibilă nu dorește să facă din executiv un înlocuitor pentru tată sau psihiatru sau chiar director de personal. Interesul său poate și ar trebui să fie în întregime impersonal și nesentimental. El s-ar putea pune la angajat oarecum după cum urmează:
„nu este nimic personal despre acest lucru. Oricine din postul tău ar primi același tratament., Dar atâta timp cât lucrezi pentru mine, am de gând să văd că veți obține fiecare oportunitate de a utiliza ultima uncie de potențial. Creșterea și satisfacția ta fac parte din Slujba mea. Cu cât te dezvolți mai repede într-un contribuitor de top la această companie, cu atât îmi va plăcea mai bine. Dacă vedeți o modalitate mai bună de a vă face treaba, faceți-o în acest fel; dacă ceva vă reține, veniți să mă vedeți despre asta. Dacă ai dreptate, vei primi tot ajutorul pe care ți-l pot oferi, plus recunoașterea pe care o meriți.”
nici o creștere reală a unui angajat nu va avea loc fără o anumită predare., Superiorul trebuie din când în când să cunoască succesele și eșecurile și să se asigure că subordonatul le vede și consecințele lor așa cum o face. Și în acest punct de evaluare apare un aspect grav dificil al conducerii. Cum poate critica să fie impersonală și încă eficientă? Cum poate fi criticată o decizie sau o metodă fără ca lucrătorul să simtă că este înjosit personal?importanța unei comunicări adecvate în acest moment este dublă., Nu numai că pot fi făcute daune pe distanțe lungi pentru moralul angajaților, dar un efect destul de specific pe distanțe scurte este adesea eșecul angajatului de a face ceea ce ar trebui să facă față planului alternativ al șefului, deoarece eșecul său ar putea dovedi că a avut dreptate în primul rând. Este prea ușor pentru un lider pentru a produce antagonism și defensiveness de care se ocupă impersonal cu o problemă și uitând emoțiile umane și motivele care sunt implicate în ea.,destul de interesant, astfel de eșecuri par să se întâmple mai des în situații de birou decât oriunde altundeva și ne—am putea întreba dacă nu am avut tendința de a izola comportamentul în management de comportamentul din afară-în casă, de exemplu. Nu presupunem că o comandă sau un memorandum este cel mai bun mod de a face dorințele noastre acceptabile acasă. Cei mai inteligenți oameni învață de la începutul vieții cum să-i facă pe alții să coopereze. Este a doua natură să creezi un cadru personal și emoțional potrivit pentru persoana respectivă (de ex.,, soție, fiu adult, fiică adolescentă sau copil) și pentru cererea specială care urmează să fie făcută.mai mult decât atât, este posibil să știm care aspecte ale, Să zicem, unui plan de vacanță pe care să-l subliniem pentru a-l face să pară atractiv pentru soția care vrea să fie așteptată, fiul care vrea să pescuiască sau fiica care vrea tovarăși Adolescenți. Este posibil să învățăm, de asemenea, că unul dintre acestea poate fi convins mai ușor dacă are o mână în procesul de luare a deciziilor, în timp ce altul dorește doar să aibă un plan gata pregătit pentru aprobarea sau disprețul său., Într-adevăr, probabil că răspundem la astfel de diferențe acasă cu foarte puțină gândire.dar în birou lăsăm deoparte abilitățile noastre intuitive de zi cu zi în relațiile umane și punem masca unui angajator sau a unui executiv. Încercăm să ne ocupăm de sarcinile noastre cu ordine sau directive care vizează în mod impersonal oricine se întâmplă să fie responsabil pentru executarea lor, uitând că mobilizarea eficientă a resurselor umane necesită întotdeauna participarea voluntară a tuturor. Conducerea este o interacțiune între oameni., Este nevoie de adepți cu trăsături particulare și abilități particulare și un lider care știe să le folosească.
secretele unui dirijor de orchestră simfonică
directorul unei orchestre poate servi poate ca un model util pentru unele dintre relațiile importante care trec prin toate situațiile de conducere:
1. Destul de evident în acest context, dar nu întotdeauna amintit, este faptul că bărbații trebuie să aibă abilitățile și pregătirea necesare pentru rolurile lor. Nu toate eșecurile grupului sunt vina șefului. Toscanini nu a putut obține muzică grozavă de la o trupă de liceu., în birou lăsăm deoparte abilitățile noastre intuitive de zi cu zi în relațiile umane și punem pe masca unui angajator sau a unui executiv.
2. Trebuie stabilit un cadru psihologic pentru sarcina comună. Un dirijor trebuie să-și stabilească regulile de bază, semnalele și gusturile în așa fel încât mecanica de a începe o repetiție să nu interfereze cu scopul muzical., Doar ca dirijor trebuie să stabilească acord cu promptitudine la repetiții, de a vorbi sau de fumat între numere, noi versus muzica veche, și o duzină de alte lucruri care altfel s-ar putea veni între el și colegii săi în scopul comun, astfel încât fiecare birou sau din fabrică trebuie să aibă reguli sau obiceiuri care sunt în mod clar de înțeles și ușor de urmat.
3. Cel mai important dintre toate, muzicienii trebuie să împărtășească satisfacția cu liderul lor în producția de muzică sau de muzică de o anumită calitate., Dacă nu realizează individual un sentiment de împlinire sau chiar împlinire, conducerea sa a eșuat și nu va face muzică grozavă. Unii dirijori distinși au fost tirani mărunți; alții joacă poker cu muzicienii lor și devin nași ai copiilor lor. Aceste chestiuni sunt în esență irelevante. Ceea ce realizează marele dirijor este convingerea fiecărui instrumentist că ia parte la realizarea unui fel de muzică care ar putea fi făcută doar sub un astfel de lider., Calitățile personale și manierele pot avea o importanță secundară; ele pot servi ca memento-uri, restabilind și consolidând imaginea vitală a unui om cu cele mai înalte standarde muzicale. Dar nimeni nu poate deveni Toscanini imitând manierele sale.
conducerea”de joasă presiune „
aceste fapte simple sunt adesea trecute cu vederea., În industrie putem găsi un număr nesfârșit de directori care imită doar caracteristicile de suprafață ale unui coleg sau superior de succes, fără a încerca vreodată să găsească modalități de a implica participarea activă a personalului lor, arătându-le modalități de împlinire personală în sarcina comună.,
acești directori iau abordarea pe care o ia un anumit tip de vânzător; și este semnificativ, cred, că personalul financiar, de fabricație și de cercetare al multor companii se uită la vânzători ca la un rău necesar și ar fi îngrozit de gândul de a aduce ceea ce consideră o „abordare a vânzărilor” în management. Motivul lor nu poate fi niciodată formulat în mod clar, dar cu siguranță are ceva de-a face cu un aer de înșelăciune și manipulare care înconjoară o anumită publicitate, marketing și vânzare., Vânzătorii și agenții de publicitate la care mă refer sunt adesea dispuși să caute și să exploateze un punct slab în apărarea clientului lor și să facă o vânzare chiar și atunci când suspectează sau poate știu că clientul va trăi pentru a regreta achiziția.utilizările șmechere ale trucurilor sociale și psihologice pot duce într-adevăr la convingerea altuia să-ți facă licitarea, dar sunt nepotrivite pentru o relație umană continuă. După cum știe fiecare vânzător cu adevărat constructiv, o tranzacție de afaceri ar trebui să beneficieze atât cumpărătorul, cât și vânzătorul., Și asta înseamnă a afla nevoile clientului, a vă asigura că le înțelege el însuși și a-i oferi un produs care să satisfacă această nevoie. Instruit într-o astfel de abordare, vânzătorul ar trebui să fie executivul prin excelență, transferând în relații administrative cu oamenii ceea ce a folosit în vânzări.,
Prin contrast, complicat, fast-vorbesc manipulator care se mândrește și păcăli clienții săi, care mizează pe vânzarea unui om de țigări de joc pe vanitatea lui sau de vânzare o femeie cosmetice de joc pe ambiția ei, s-ar putea transforma într-un director cu același dispreț pentru lucrătorii care a avut anterior pentru clienții săi. Dacă el se bucură de hoodwinking muncitorii săi de joc pe motivele lor și interesele lor, ei vor descoperi în curând că acestea sunt cochetat cu, și loialitatea și încrederea, care sunt un ingredient esențial al conducerii eficiente va fi corodat departe.,în ultimă instanță, un executiv trebuie să—și folosească abilitățile și perspicacitatea umană la fel ca un lider de orchestră-pentru a capta satisfacții individuale în întreprinderea comună și pentru a crea împlinire care ține subordonatul părții sale. Nici o colecție de trucuri drăguț de ispitire sau showmanship poate face asta pentru el.conducerea, în ciuda a ceea ce credem uneori, constă în mult mai mult decât „înțelegerea oamenilor”, „a fi drăguț cu oamenii” sau nu „a împinge alți oameni în jur.,”Democrația este uneori considerată a nu implica nicio diviziune a autorității sau a implica faptul că fiecare poate fi propriul său șef. Desigur, asta este o prostie, mai ales în afaceri. Dar conducerea afacerilor poate fi democratică în sensul de a oferi oportunitatea maximă de creștere fiecărui lucrător fără a crea anarhie.de fapt, aranjarea ordonată a funcțiilor și percepția exactă a rolului unui lider în acel aranjament trebuie să preceadă întotdeauna dezvoltarea abilităților sale la maxim., Un lider de locuri de muncă este de a oferi că recunoașterea rolurilor și funcțiilor în cadrul grupului care va permite fiecărui membru pentru a satisface și îndeplini unele motive majore sau interes.
1. „Forming Impressions of Personality”, The Journal of anormal and Social Psychology, 1946.