Una dintre cele mai dificile tranziții pentru lideri de a face este schimbarea de la a face de conducere. Ca un nou manager puteți obține departe cu exploatație la locul de muncă. Colegii și șefii pot chiar să admire dorința dvs. de a vă continua „rostogolirea mânecilor” pentru a executa misiuni tactice. Dar, pe măsură ce responsabilitățile dvs. devin mai complexe, diferența dintre un lider eficient și un contribuitor individual de dimensiuni superioare cu titlul de lider este dureros de evidentă.,pe termen scurt, este posibil să aveți rezistența de a vă ridica mai devreme, de a rămâne mai târziu și de a rezolva cerințele cu care vă confruntați. Dar ecuația inversă a reducerii resurselor și a creșterii cerințelor vă va ajunge în cele din urmă, iar în acel moment modul în care îi implicați pe ceilalți stabilește plafonul impactului dvs. de conducere. Limita superioară a ceea ce este posibil va crește doar cu fiecare colaborator pe care îl împuterniciți să contribuie cu cea mai bună muncă la prioritățile dvs. comune. De asemenea, puterea ta scade cu fiecare inițiativă pe care o ții inutil.,deși poate părea dificil, creșterea impactului tău necesită să îmbrățișezi un paradox inevitabil al leadershipului: trebuie să fii mai esențial și mai puțin implicat. Când îți justifici munca, confunzi implicarea în a fi esențial. Dar cele două nu sunt aceleași — la fel cum a fi ocupat și a fi productiv nu sunt neapărat egale. Implicarea dvs. este un amestec de oportunități, mandate și alegeri pe care le faceți în ceea ce privește munca pe care o faceți. Cât de auxiliar sau esențial sunteți pentru succesul acelui portofoliu depinde de cât de decisiv și înțelept îi activați pe cei din jurul vostru.,aceasta înseamnă să modelezi gândurile și ideile altora în loc să le dictezi planurile, să ai o perspectivă căutată, dar să nu fii o trecere necesară și să vezi că propriile tale priorități prind viață prin acțiunile inspirate ale altora.
la suprafață acest sfat poate suna ca bunul simț; este ceea ce ar trebui să facă liderii motivaționali. Cu toate acestea, prea mulți dintre noi suntem într-o stare constantă de supraextensie, ceea ce alimentează o reacție instinctivă pentru a „proteja” munca. Acest instinct de supraviețuire diluează în cele din urmă impactul nostru printr-un efect continuu, limitat asupra celorlalți.,
pentru a ști dacă sunteți vinovat că vă mențineți prea mult, răspundeți la această întrebare simplă: dacă ar trebui să vă luați o săptămână neașteptată de lucru, inițiativele și prioritățile dvs. ar avansa în absența dvs.?
dacă ați răspuns Nu sau dacă nu sunteți sigur, atunci este posibil să fiți mai implicat decât esențial. Pentru a ridica plafonul potențialului dvs. de conducere, trebuie să vă extindeți prezența prin acțiunile altora. Indiferent de metodologia preferată pentru delegare, iată patru strategii pe care le-am găsit de lucru pentru liderii de la toate nivelurile.
începeți cu motivele dvs., Când oamenii nu înțeleg de ce ceva contează și cum se încadrează în el, este mai puțin probabil să le pese. Dar dacă le oferi un context despre ce este în joc, cum se încadrează în imaginea de ansamblu și ce este unic despre oportunitate, atunci crești relevanța personală și șansele de urmărire. În loc de a da doar justificarea de afaceri, face un punct pentru a împărtăși motivele tale. Nu poți motiva pe cineva să aibă grijă atunci când nu poți exprima motivele pentru care contează pentru tine, așa că acest pas esențial stabilește masa pentru un parteneriat eficient., În caz contrar, lăsați oamenii să ajungă la propriile concluzii despre ceea ce le cereți să facă și de ce. Riscul de aliniere greșită este cel mai mare în timpul primei conversații, așa că asigurați-vă că vă articulați motivele de la început.
inspira angajamentul lor. Oamenii se entuziasmează de ceea ce este posibil, dar se angajează numai atunci când înțeleg rolul lor în a face acest lucru. După ce ați definit lucrarea, ați clarificat domeniul de aplicare al contribuției și v-ați asigurat că aceasta se aliniază cu capacitatea lor, comunicați cu atenție toate așteptările suplimentare pentru o înțelegere completă., Acest lucru este crucial atunci când aveți în minte un rezultat sau o metodologie precisă. Nu vă pot citi mintea, așa că dacă produsul finit trebuie să fie meticulos, fiți la fel de clar în întrebare. După stabilirea clarității, confirmați interpretarea lor (față în față sau cel puțin voce-voce, pentru a evita interpretările greșite ale e-mailului). „Dar le-am spus cum am vrut făcut-o!”nu va fi motivul pentru care mingea a fost abandonată; va fi pur și simplu dovada că nu le-ați confirmat înțelegerea și nu le-ați inspirat angajamentul.
Engage la nivelul potrivit. Este esențial să rămâi implicat, dar gradul contează., Ar trebui să mențineți niveluri de implicare suficiente pentru a oferi combinația convenită de sprijin și responsabilitate. Cu toate acestea, există riscuri atunci când amestecul nu este corect: Prea implicat, și ai putea în mod conștient sau accidental supraveghezi pe cei din jur; prea hands-off, și ai putea dor de momentele critice în care o susținere comentariu sau o piesă vitală de feedback-ul ar fi esențial. Pentru a-ți alege locul, întreabă pur și simplu oamenii care este nivelul potrivit în funcție de stilul lor., Acest lucru nu numai că clarifică frecvența punctelor de contact pe care le vor găsi utile, dar le oferă și autonomie în modul în care activitatea delegată va avansa.
practica spunând „Da”, „Nu” și ” da, dacă.”Aceasta este arta și știința de a fi selectiv. Investitorii de succes nu își deviază banii în fiecare oportunitate care le vine în cale, așa că ar trebui să fim la fel de discernanți cu timpul nostru. Începeți prin a evalua cu atenție fiecare cerere care vine în calea dvs. și aliniați întrebările cu contribuțiile cele mai valoroase pe care sunteți cel mai priceput să le faceți., Pentru acele cereri care se bazează pe acest talent, spuneți da și scoateți timpul și atenția pentru a fi implicat intim. Dar pentru acele cereri care nu se aliniază, spui da, dacă … și identifici imediat alte persoane pentru a atinge obiectivele prin implicarea lor directă. Este posibil să consultați, să motivați și să conduceți — dar sunteți esențial ca catalizator, nu ca mușchiul care face ridicarea grea., Acest discernământ abordare poate însemna delegarea unor sarcini altora, negociază o reducere de contribuție directă, sau doar că nu în timp ce face caz de afaceri pentru efort și atenție vor avea un impact mai mare în altă parte.pentru a ilustra aceste strategii în acțiune, ia în considerare Anika. Cuvântul nu nu era în vocabularul ei și, ca urmare, sa implicat în fiecare prioritate a echipei. Pe măsură ce cererea a continuat să crească, Anika nu mai putea rămâne angajată în mod credibil în toate. Dar, din moment ce și-a trasat Teritoriul la mijloc, diverse inițiative au început să stagneze., Pe măsură ce membrii echipei ei au stat în picioare așteptând o parte din timpul ei prețios pentru a consulta, revizui sau aproba diverse articole, frustrarea lor a crescut. Anika sa aflat pe marginea burnout-ului, în timp ce se confruntă cu o potențială pierdere de credibilitate cu echipa ei.
primul pas pentru Anika a fost contestarea definiției mandatului său de conducere. Până în acel moment, ea și-a definit responsabilitatea de bază astfel: „eu sunt cel responsabil de a-și face treaba.,”În timp ce reflecta asupra acestui lucru, ea a recunoscut-o ca mentalitatea lui doer care a redus plafonul impactului său potențial. Dovada a fost că, în ultimele luni, colegii ei au fost incluși în diverse conversații strategice și oportunități de dezvoltare a afacerilor cu lideri de rang înalt, totuși Anika, fără energie sau spațiu pentru aceste eforturi, a fost tratată din aceste oportunități pentru a-și demonstra avantajul.
ea a recunoscut că accentul ei pe executarea muncii nu numai că o ținea înapoi de la munca de imagine de ansamblu a conducerii, dar a fost și sursa de frustrare în rândul personalului ei junior., Deși era incomod, ea a vrut să înceapă să le dea mai multă frânghie. Ca Anika considerată o obligație de a dezvolta altele — perfecționare, oferind corporale experiență de conducere, și așa mai departe — a redefinit conducerea ei mandat pentru a evita să fie implicați și nu sunt esențiale: „eu conduc oameni, priorități și proiecte — în această ordine — și de lucru va fi făcut pentru că oamenii sunt axate pe dreptul de sarcini.cu această viziune revigorată, următorul ei pas a fost să-și reevalueze portofoliul., S-a uitat la calendarul ei pentru cele două săptămâni anterioare și două săptămâni înainte, apoi a numărat orele dedicate fiecărui efort (de exemplu, prin întâlniri, sesiuni de lucru și conferințe telefonice). Odată ce a terminat numărul de timp, ea a clasat fiecare element pe o scară de 10 puncte pentru a evalua cât de importantă a fost inițiativa pentru succesul general al echipei.acest exercițiu cu două coloane a dezvăluit rapid câteva nepotriviri în care Anika dedica prea mult timp și energie priorităților care nu se aflau în primele cinci., Aceștia erau candidați la delegare, așa că următorul pas a fost să ia în considerare mixul unic de abilități și nevoi de dezvoltare ale fiecărui membru al echipei pentru a face o potrivire inteligentă cu privire la cine ar putea să-și asume mai multă responsabilitate. Unele dintre inițiative ar putea fi predate complet, în timp ce altele ar putea fi împărțite în câteva bucăți mai mici pentru a implica altele fără un transfer complet de responsabilitate.cu aceste noi sarcini în minte, ea a dedicat 15-20 de minute pregătindu-se pentru fiecare conversație., Ea a brainstormed moduri de a împărtăși motivele ei pentru schimbare, precum și modul în care ea ar putea inspira angajamentul lor. Cu opt membri ai echipei, aceasta a fost o investiție semnificativă de timp într-un program deja supraîncărcat, dar Anika a recunoscut-o ca un cost pe termen scurt pentru a crea beneficii pe termen lung.într-o perioadă scurtă de timp, Anika a devenit considerabil mai puțin implicată în detalii, dar a rămas esențială pentru scopul și impulsul fiecărei inițiative critice. A spus în mod diferit, influența ei a fost mereu prezent, dar strangulare dizolvat.,în cele din urmă, cu lățimea de bandă suplimentară pe care a creat-o pentru ea însăși, Anika era îngrijorată de faptul că tendința ei de a spune da ar putea șterge rapid câștigurile. Așa că, mergând mai departe, și-a luat angajamentul de a aplica strategia de a spune DA, NU sau da, dacă noilor solicitări, pentru a evita diluarea impactului ei prin implicarea în domenii care nu se aliniază cu creșterea dorită și cu brandul personal. Și pentru a asigura o perspectivă obiectivă, Anika a cerut unei colege să acționeze ca o placă de sondare continuă pentru ea atunci când factorii erau ambigui și răspunsul corect nu era evident.,
Rămâi conștient de aceste patru strategii, ustură ca Anika făcut-o, și a deveni expert la împuternicirea alții pentru a oferi cele mai bune lor se bazează capacitatea ta de a obține locuri de muncă făcut prin contribuțiile altora. Cu acest impuls vă veți putea concentra pe potențialul secundar al colaborării dvs. deliberate: să utilizați fiecare sarcină delegată ca o oportunitate pentru dezvoltarea altora. Apoi, în timp, și ei pot fi mai esențiali și mai puțin implicați.