în termen de o săptămână de la accident, au fost în curs șase eforturi de foraj, dar nu era clar dacă vreunul dintre ele ar lovi adăpostul minerilor. Din fericire, mai multe idei transmise în. Unul a venit de la Felipe Matthews, un geolog chilian care a apărut la San José cu o nouă tehnologie pentru măsurarea traiectoriilor de foraj. O sondă asemănătoare giroscopului ar putea fi introdusă într-o gaură de foraj și, indiferent de poziția burghiului montat, găsiți verticala., După efectuarea testelor, liderii echipei au ajuns la concluzia că echipamentul lui Matthews a fost cel mai precis și consecvent la măsurarea traiectoriilor subterane. Sougarret l-a pus imediat pe Matthews responsabil de monitorizarea exactității tuturor încercărilor de foraj și a cerut celorlalți experți care măsoară profilele de foraj să plece.
în Timpul ulterioară fazei de salvare, o idee genială a venit de la o recepție de 24 de ani, inginer, Igor Proestakis, care a lucrat cu Driller de Aprovizionare, S. A., și a venit la San Jose pe cont propriu., El credea că tehnologia ciocanului cu cluster al unei companii americane ar putea tăia roca tare mai repede decât ar putea alte burghie. Matthews și Véliz l-au ascultat, au simțit că ar putea avea dreptate și l-au dus imediat la Sougarret. „Dacă te uiți la ea din perspectiva lui, aceasta a fost probabil cea mai importantă slujbă din viața lui. În ciuda experienței și vârstei mele, m-a ascultat, mi-a pus întrebări și mi-a dat o șansă”, spune Proestakis, a cărui echipă de foraj va fi în cele din urmă prima care va ajunge la mineri.,la fel cum liderii depășesc limitele pentru a invita la mai multă inovație, ei trebuie să-i patruleze pentru a crește șansele de execuție cu succes. Limitele clare oferă oamenilor spațiul de care au nevoie pentru a gândi, organiza, experimenta și reflecta. Recunoscând acest lucru, Sougarret nu ar permite familiilor și presei să interacționeze direct cu echipa de salvare, dar le-a actualizat personal în fiecare zi, cu ajutorul lui René Aguilar, expert în risc de la Codelco cu diplomă în psihologie., Pe măsură ce tot mai mulți membri ai familiei au continuat să sosească, Aguilar i-a ajutat să facă față temerilor lor într-un oraș de corturi care a apărut la o distanță scurtă, Campamento Esperanza (Camp Hope). „Ne-am dorit ca foratorii, inginerii și geologii să foreze și să lucreze fără zgomot și distragere”, explică el.Sougarret, Aguilar și ministrul mineritului Golborne, care a fost un vizitator regulat la San José, au muncit din greu pentru a inspira echipa tehnică, deoarece a făcut față eșecului frecvent și progresului dureros zilnic. Ei au oferit sprijin și au subliniat în mod regulat urgența misiunii., Ori de câte ori membrii efortului de salvare au lovit blocaje rutiere, liderii s-au mutat fără probleme pentru a-și susține implicarea și a-i motiva. Au creat un mediu sigur din punct de vedere psihologic, fără a da vina pe nimeni și concentrându-se întotdeauna pe învățarea generată de eșec. „A fost un mediu de înaltă presiune. Când cineva se uită scăzut, ne-ar întreba: ‘Hei, ești bine? Familia ta e bine? De ce nu te odihnești?”Acestea sunt lucruri mici, dar au ajutat la crearea unui sentiment că am fost acolo unul pentru celălalt”, își amintește Aguilar.,Engagement este despre acțiune, scufundare în, a face munca. În medii ambigue și dinamice, liderii conduc acest proces printr-un amestec neobișnuit de execuție disciplinată și inovație rapidă.la Mina San José, adâncimea și dimensiunea refugiului au făcut dificilă localizarea acesteia. Plictisirea până la o țintă de 2,300 de metri adâncime, chiar și cu o marjă de eroare de 5%, presupunea că exercițiile ar putea ajunge oriunde într-o zonă de bază de peste 40,000 de metri pătrați., Deoarece refugiul avea o dimensiune de aproximativ 530 de metri pătrați, șansa ca orice gaură de foraj dată să o găsească a fost puțin peste 1.25%, sau aproximativ o șansă în 80. Calitatea slabă a hărților disponibile ale tunelurilor miniere a redus și mai mult șansele. Chiar dacă echipa a forat mai multe găuri, strategia shot-in-the-dark era puțin probabil să reușească. adâncimea și dimensiunea refugiului minerilor au făcut ca localizarea acestuia să fie extrem de dificilă. Șansa ca orice gaură dată să o lovească a fost puțin peste 1.25%.,pentru a maximiza șansele de succes, mai multe echipe au lucrat independent pentru a veni cu diferite planuri de foraj, așa cum am menționat mai devreme. Deși multe încercări de foraj au eșuat, ele au dat informații cruciale despre mină și stâncă. De exemplu, sondorii au descoperit că roca căzută a prins apă și roci sedimentare, ceea ce a crescut abaterile de foraj. Asta ar face și mai dificilă găsirea refugiului la timp.o inovație a restabilit speranța. Minerii măsoară de obicei rezultatele după ce termină găurile de foraj și ajung la adâncimea vizată., La sugestia liderilor de echipa, driller la San Jose a început să ia măsurători la fiecare câteva ore, abandonarea găuri, care părea să se abată prea mult și repede de a începe din nou—descurajarea ca asta a fost. Ciclurile scurte de evaluare a acțiunilor au minimizat timpul și resursele cheltuite pentru urmărirea unor căi fără rod și au permis corecții aproape în timp real. măsurătorile frecvente au relevat modelele de deviere în puțuri care au avut loc în timp ce echipele de salvare au forat în jos într-un unghi. (Forarea directă în jos a fost evitată pentru a preveni o altă peșteră.,) Pentru a ajunge la refugiu, forajele ar trebui să înceapă într-o direcție destul de diferită de locația estimată și să țină cont de curba inevitabilă, dar dificil de proiectat, dezvăluită de datele profilului de foraj în timp real. Drillers au încorporat aceste date tehnice în mod constant în planurile lor, actualizându-le de mai multe ori în fiecare zi.pentru a facilita implicarea, Sougarret a folosit un design organizațional care combina componente centralizate și descentralizate. Comunicările zilnice cu familiile și actualizările de presă și de dimineață în rândul șefilor tehnici au fost strict controlate., Liderii subgrupurilor tehnice, care s-au întâlnit în fiecare dimineață, au folosit un protocol strict de comunicare pentru a gestiona tranziția dintre schimburile de zi și de noapte și pentru a efectua întreținerea de rutină. În același timp, li sa permis să proiecteze și să efectueze în mod independent orice teste pe care le doreau.mai degrabă decât crearea unui program în avans, Sougarret numit întâlniri scurte după cum este necesar, în special pentru a organiza postmortems pe teste sau eforturi eșuate. În contextul complex și rapid al operațiunii, a fost esențial să se echilibreze o evaluare a imaginii de ansamblu cu o conștientizare a detaliilor care ar putea conta., Deși Sougarret personal executat câteva dintre măsurile tactice, interviurile noastre descoperit mai multe cazuri în care lui iscusit anchetă generate de inovare prin împingerea gândire mai profundă și unind-o cu cea mai mare imagine.Sougarret a încurajat echipa să facă lucrurile rapid. Eșecul era inevitabil; cheia era să eșuezi rapid și să înveți repede, executând mai multe idei simultan—nu secvențial—pentru că timpul era cea mai rară resursă. El a continuat să împingă oamenii să-și dea seama ce ar putea învăța fiecare pas greșit organizația și să pună în practică noi perspective pe măsură ce următorul efort a început.,toleranța pentru execuția imperfectă este esențială în situații dinamice. Puține idei noi pot fi executate fără cusur pentru prima dată. Cu toate acestea, toleranța nu înseamnă a fi nedemontabil; liderii trebuie să creeze siguranța psihologică pentru a învăța, dar să o integreze cu responsabilitate și să motiveze oamenii să facă tot posibilul.după 17 zile de foraj, echipa a descoperit în cele din urmă minerii prinși. Pe 22 August, al optulea foraj a ajuns la o rampă în mină, la aproximativ 66 de metri de adăpost., Timp de câteva zile, minerii prinși în capcană au auzit exerciții care se apropiau și pregăteau note, pe care le-au lipit de vârful burghiului când s-a rupt. În partea de sus, inginerii de foraj au crezut că au auzit ceva, dar chiar și ei au fost surprinși să găsească notele când au scos burghiul, trei ore mai târziu. „Estamos bien en el refugio, los 33” („suntem bine în adăpost, den 33”), a spus unul scris pe o bucată de hârtie în marker roșu.în următoarele 52 de zile, trei echipe au lucrat în paralel pentru a extrage minerii., Planul A, o opțiune lentă, a folosit platforma masivă Strata 950 construită în Australia pentru a fora și a lărgi o gaură circulară. Planul B a folosit tehnologia cluster hammer de la o companie americană, Center Rock, pentru a lărgi forajele existente pentru a găzdui o capsulă de salvare. Planul C a forat un arbore larg de evacuare într-o singură trecere, cu o platformă petrolieră puternică operată de compania canadiană Precision Drilling, dar a suferit în mod repetat abateri de curs din cauza durității rocii. Între timp, Marina chiliană și NASA au lucrat la construirea unei capsule de salvare din oțel cu roți retractabile.,
când echipa care a folosit Planul B a reușit în cele din urmă să ajungă la refugiu, pe 9 octombrie, Planul A a forat 85% din adâncimea necesară și Planul C, 62%. Patru zile mai târziu, ultimul dintre cei 33 de mineri va fi ridicat la suprafață în capsula de salvare și reunit cu familia sa. directorii executivi care conduc eforturile de schimbare abordează de obicei cele trei sarcini cheie într-o progresie logică, mai întâi imaginând viitorul, apoi înscriind agenții de schimbare și ultima angajându-se în munca schimbării. Acest flux liniar se încadrează scurt în medii dinamice., Deoarece implicarea aduce explozii frecvente de cunoștințe noi cruciale, reenvisioning constantă este esențială. Realitatea remodelată necesită noi căi spre succes și deseori schimbă cine trebuie să fie înscris în efort.de exemplu, la Pixar, o companie care se confruntă în mod obișnuit cu ambiguitate și termene strânse, învățarea și execuția se împletesc în procesul de producție. O viziune inițială este executată pe storyboard-uri, dar întâlnirile zilnice duc la deviații frecvente, experimentare, dezbatere și învățare care au ca rezultat o nouă viziune., Periodic, după cum subliniază Bill Capodagli și Lynn Jackson în cartea lor Innovate the Pixar Way, echipa ajunge să înscrie un „brain trust”—un grup flexibil de directori și experți—pentru a obține contribuții suplimentare.
imaginarea, înscrierea și angajarea constituie astfel SARCINI de conducere care se suprapun. Modificări în orice sarcină va necesita modificări în celelalte două, astfel încât munca pe toate cele trei vor coevolve pe parcursul efortului. Aceasta înseamnă că companiile trebuie să treacă de la un proces ordonat și secvențial la unul dinamic, iterativ.,deoarece nimeni nu știe cu adevărat cum se va desfășura procesul, nevoia de învățare rapidă este centrală. Când Phil Bernstein, un executiv senior la compania de software Autodesk, a dorit să construiască un nou sediu corporativ izbitor în afara Bostonului, cu un termen limită solicitant, a apelat la livrarea integrată a proiectelor, o inovație radicală a procesului în industria construcțiilor. Este nevoie de toate părțile interesate de proiect pentru a lucra ca o echipă de la început, schimbul de idei, identificarea soluțiilor, și chiar schimbul de profituri și pierderi. Puțini știau cum va evolua noul proces., Cu toate acestea, Bernstein echipa de învățat de la ei de zi cu zi greșeli, corectate curs rapid, și a emis o clădire premiată la timp și în buget.Nu e usor pentru lideri să facă trecerea la un proces iterativ; cele mai multe culturi și sisteme va sufoca încercările lor. Printre obstacole se numără necunoașterea noilor norme și comportamente și ponderea proceselor existente., Directori va trebui să-și verse convingerile profund încorporat că provocările de afaceri importante și oportunități sunt bine definite, sunt tehnice în natură, și randament la aplicarea disciplinat de expertiză, și că măsurile de performanță trimestriale sunt modul corect de a evalua cât de bine le-am fost abordate. Amenințările și oportunitățile de astăzi sunt din ce în ce mai ambigue și schimbătoare și necesită o muncă de echipă mult mai fluidă și creativă. Ei au nevoie de lideri care pot direcționa și împuternici în același timp., Aceasta nu înseamnă trimiterea de mesaje mixte, ci, mai degrabă, implică comunicarea explicită a faptului că cerințele mediului necesită atât execuție, cât și inovație.directorii executivi trebuie să-și depășească dependența de o singură abordare a conducerii. Nu sunt imuni la problema ciocanului și a unghiilor, iar abordările care au funcționat în trecut sunt adesea irezistibile, chiar dacă prezentul nu seamănă prea mult cu acesta. Dorința de a face ceva, chiar și atunci când nu este clar ce să facă, este puternică., În schimbare rapidă medii, este ușor pentru lideri să overinvest în a face și underinvest în reflectând asupra posibilităților alternative.în astfel de medii, eșecul este o dovadă că o sarcină nu a fost încă stăpânită, dar eșecul recurent, cuplat cu stres ridicat, este dificil de confruntat. De îndată ce liderii încep să ignore datele care nu susțin ipotezele lor, procesul de ajustare se oprește. Liderii trebuie să dezvolte o toleranță sănătoasă pentru eșec și ambiguitate pentru a utiliza în mod eficient abordarea duală a conducerii.