Devenind o Multifocused Firma
în mod Inevitabil, companiile care încearcă să fie toate lucrurile pentru toți oamenii încep să se lupte atunci când parvenit concurenți, cum ar fi Shouldice începe cules de pe nișe profitabile. Adesea, declinul nu este luat în serios până nu este prea târziu. (A se vedea bara laterală „vine la termeni cu amenințarea.cu toate acestea, unii operatori tradiționali au reușit să concureze eficient cu rivalii lor mai concentrați și există multe de învățat din experiența lor., Firul comun în răspunsurile lor competitive la parveniți este capacitatea de a deveni „multifocused.”Cu alte cuvinte, au încetat să încerce să acopere întreaga malul mării cu un singur model de serviciu. În schimb, au urmărit mai multe nișe cu modele de servicii optimizate—fiecare conceput pentru a atinge excelența pe unele dimensiuni, în detrimentul performanțelor inferioare față de altele. Secretul succesului într-o firmă multifocalizată este capacitatea de a beneficia de a avea diverse modele de servicii sub o umbrelă de casă., Acest beneficiu vine adesea sub formă de servicii partajate (adică furnizori interni de servicii), care permit unei firme să genereze economii de scară și economii de experiență în cadrul modelelor sale de servicii. Eficacitatea la utilizarea serviciilor partajate în avantajul modelelor de servicii individuale poate determina succesul unei firme multifocalizate. (A se vedea expoziția „sunt competitori concentrați pe flancurile tale?,”)
partajate servicii de arhitectura poate fi văzut în multifocused corporații din industrii—de la Yum Brands, o colecție de cinci companiile de fast-food, pentru a Omnicom, care este format din sute de firme în interactive-spațiul de marketing, de la GE, care pare să aibă nici o limită cu privire la piețele se poate intra. Fiecare corporație a creat modele de servicii distincte pentru segmente de operare distincte ale clienților și măsoară beneficiul general al modelelor, evaluând cât de mult câștigă unul de la celălalt. Ce determină dacă o companie a asamblat portofoliul potrivit de modele de servicii?, Se ajunge la un test critic: fiecare dintre modelele de servicii distincte ale firmei este mai bun ca rezultat al celorlalte? Dacă răspunsul este nu, semnalează că performanța este pe cale să scadă sau că compania ar putea dori să renunțe la unele modele de servicii. Dacă răspunsul este da, este aproape întotdeauna datorită managementului superior al serviciilor partajate, iar actualul se dezvoltă. serviciile partajate în companii multifocalizate includ de obicei funcții de afaceri precum finanțe, achiziții, tehnologia informației, resurse umane și instruire executivă., Avantajele pe care le oferă sunt simple și includ achiziționarea în comun, accesul preferat la credit și alte beneficii legate de costuri. Economiile de experiență sunt mai greu de realizat, dar pot fi, de asemenea, mai valoroase. Aici, provocarea este de a utiliza cunoștințele dobândite într-un model de serviciu pentru a consolida performanța celorlalți. Într-o măsură limitată, acest tip de transfer de cunoștințe are loc informal; aceasta a fost întotdeauna speranța și promisiunea companiilor diversificate., Diferența importantă în firmele multifocalizate de succes este că formalizează procesul, proiectând modalități foarte explicite de a valorifica experiența în cadrul modelelor de servicii. Transferul de cunoștințe este facilitat de investiții deliberate în programe precum schimbul formal de bune practici; instruirea centralizată și dinamică a angajaților; și rotația managerilor între modele.cercetarea mea mă convinge că cel mai bun mijloc de a susține creșterea într-o afacere de servicii este de a folosi modelul multifocalizat, dar este, de asemenea, evident că acest model necesită un efort concentrat pentru a apăra., Liderii modelelor individuale de servicii afirmă în mod constant că resursele dedicate, mai degrabă decât cele partajate, ar face mai mult pentru a-și consolida propriile afaceri. Între timp, managerii de operațiuni ridică un cor de plângere conform căruia serviciile partajate necesită un control mai vigilent „sub linie” dacă doresc să ofere economiile necesare de domeniu și experiență. Având în vedere asaltul perpetuu asupra modelului, este posibil să nu fie surprinzător faptul că o altă caracteristică comună a firmelor multifocalizate de succes este conducerea Directivei (chiar autocratică)., Acest stil de conducere găzduiește diferite personalități, dar se bazează întotdeauna pe manageri superiori care sunt capabili și dispuși să exercite o influență puternică asupra subordonaților. Acestea trebuie să fie, pentru a echilibra autonomia competitivă a modelelor individuale de servicii cu valoarea colectivă a serviciilor partajate. Fără o conducere puternică, centralizată, managerii de linie generatoare de venituri depășesc de obicei managerii de servicii partajate, în special în momentele de primejdie strategică., Într-adevăr, companiile stivuiesc adesea puntea plasând lideri mai puternici în modelele de servicii decât în serviciile partajate, subminând efectiv performanța sistemului.oamenii de știință de Management, și nu câțiva practicanți, au luat o dezbatere interesantă în ultimii ani: disciplina managementului este fundamental diferită în întreprinderile de servicii decât în întreprinderile de produse? Modul în care managementul este studiat și predat în școlile de afaceri absolvente a fost falsificat în contextul economiei industriale., Sunt abordările care au funcționat pentru companiile producătoare la fel de aplicabile serviciilor?pe măsură ce companiile de servicii continuă să inoveze, să reușească și să fie studiate, răspunsurile devin din ce în ce mai clare. Cadrul prezentat aici sugerează de ce tehnicile tradiționale s-au dovedit la fel de durabile ca și ele și de ce încă lasă manageri sofisticați care doresc mai mult. O mare parte din ceea ce determină sănătatea unei afaceri de produse—soliditatea ofertei sale și gestionarea oamenilor săi—este la fel de indispensabilă într-o afacere de servicii și poate fi abordată cu un set de instrumente similar., Dar s-au deschis noi domenii care implică rolurile clienților, iar kiturile lor de instrumente sunt abia acum asamblate.