Se a Williams-Sonoma tem um “molho secreto,” são estas as equipes que trabalham juntos em notável alinhamento para desenvolver e executar o nosso estratégicas e táticas de prioridades. Em meus 19 anos na empresa e quatro anos como CEO, eu descobri que as melhores soluções surgem de uma vontade de misturar arte com ciência, ideias com dados, e instinto com análise.,
o recente lançamento de Mark E Graham, a nossa marca de presentes e acessórios monogramados, é um estudo de caso perfeito em como aplicamos este tipo de pensamento para construir novos conceitos de Negócio de sucesso. Desde que introduzimos a marca Pottery Barn Kids, em 1999, a personalização tem sido um componente fundamental do nosso negócio, e até 2010 pudemos ver que ela apresentou uma oportunidade clara para desenvolver uma marca independente. Nós montamos o site Mark E Graham, imprimimos o catálogo, e comercializamos aos clientes em nosso banco de dados que tinham comprado previamente itens personalizados de nós., Também publicámos anúncios a clientes online que navegaram nessa categoria. Mark E Graham são agora uma marca escalável.
o processo é o mesmo para quase todas as decisões que tomamos, desde apresentações de marca até anúncios, Web site e design de catálogo, e, cada vez mais, relações de fornecedores. Começamos com uma ideia criativa, testamo-la, provamos que funciona, e depois lançamo-la. Esta disciplina permitiu-nos construir a Williams-Sonoma no primeiro retalhista doméstico Americano, com sete marcas e receitas anuais a aproximarem-se dos 5 mil milhões de dólares., Somos responsáveis por 4% de todas as vendas de mobiliário doméstico nos Estados Unidos, quase metade dos quais vêm através da web, tornando-nos o 21º maior varejista online do país.
inspiração e expansão
Williams-Sonoma começou com uma ideia brilhante. Em 1956, o fundador da empresa, Chuck Williams, decidiu que os cozinheiros americanos, incluindo ele próprio, deveriam ter acesso aos utensílios de cozinha franceses de alta qualidade que tinha descoberto numa viagem recente a Paris., Ele montou uma loja em Sonoma, Califórnia, com uma xilogravura de um ananás (simbolizando hospitalidade) como seu logotipo, e começou a receber os clientes. Tantos deles vieram de São Francisco que ele logo decidiu mudar suas operações para lá. No início da década de 1970 ele lançou um catálogo para servir clientes de todo o país. Isso foi quando a empresa começou a capturar e usar dados: observando onde nossos clientes do catálogo viviam, poderíamos tomar melhores decisões sobre onde localizar nossas lojas de varejo. Foi uma estratégia eficaz que nós—e os nossos concorrentes-ainda usamos hoje., E tenho o prazer de informar que aos 98 anos, Chuck Williams ainda mantém o horário de expediente na nossa sede.à medida que a empresa crescia a sua presença de tijolo e argamassa, também construiu o seu negócio de venda por correspondência, primeiro adquirindo um catálogo de produtos de jardim existentes e, em seguida, lançando o catálogo de tudo de Porão (uma marca que mais tarde dobrámos no resto do nosso portfólio). A empresa tornou-se pública em 1983 para financiar a expansão, e em 1986 comprou Pottery Barn, um grupo de lojas de bens de consumo localizado predominantemente em Manhattan. Mantivemos o nome, mas imediatamente começamos a mudar a mercadoria., No ano seguinte, o primeiro catálogo da Pottery Barn foi enviado pelos Estados Unidos.entrei para a Williams-Sonoma como comprador sénior da Pottery Barn em 1995, numa altura em que a empresa estava apenas a desenvolver a sua identidade de “estilo de vida”, vendendo os seus primeiros sofás através de um catálogo e introduzindo novas categorias de produtos. Nós projetamos esta identidade por pioneirismo no uso da fotografia que apresentava produtos em ambientes domésticos, não apenas os produtos sozinhos, e redesenhando nossas lojas para inspirar nossos clientes da mesma forma., a nossa incursão no comércio electrónico começou a sério em 2000, com as marcas Williams-Sonoma e Pottery Barn a lançarem websites totalmente transaccionais naquele ano. Por mais difícil que seja imaginar agora, e-tailing, especialmente na categoria de móveis, não parecia uma coisa certa na época. Queríamos ter certeza de que poderíamos fornecer o mesmo tipo de experiência de compras on—line que fizemos em nossas lojas e catálogos-oferecendo dicas, idéias presentes, serviço ao cliente, e compra rápida e conveniente., Então demos pequenos passos, lançando uma versão online do registro Nupcial Williams-Sonoma em 1998 e então potterybarn.com, com passeios em casa virtual, em 2000. À medida que começamos nossos esforços de coleta de dados da web, continuamos a usar informações de compra a partir dos catálogos e lojas para orientar as nossas decisões de negócios. Por exemplo, quando um produto exclusivamente por catálogo da Williams Sonoma se esgotou imediatamente, não só o reordenamos do nosso fornecedor, como colocamos uma imagem maior dele no próximo correio e começamos a armazená-lo em nossas lojas., Quando percebemos que os itens de cama e banho eram alguns dos best sellers da Pottery Barn, criamos um catálogo separado para essas duas categorias.
Pottery Barn Kids é outro caso em questão. Em 1998 eu estava grávida de minha primeira filha e não conseguia encontrar móveis de qualidade e Acessórios para seu berçário. Eu conheci muitas outras mães em breve ou novas (incluindo muitos colegas) cuja experiência era semelhante, e eu vi uma oportunidade de Negócio. Mas mesmo assim o instinto não era suficiente. Decidimos testar a ideia criando uma coleção e comercializando-a em um pequeno e específico correio de catálogo., Em alguns casos, reduzimos simplesmente os produtos populares para adultos, como as nossas camas de trenó; noutros—brinquedos, por exemplo—pedimos aos nossos designers que pensassem nas suas próprias infâncias e se tornassem criativos. As vendas eram tão fortes que não tínhamos inventário suficiente para fazer o segundo correio que tínhamos planeado. Mas nós tínhamos provado que o conceito de Pottery Barn Kids funcionaria.
a próxima questão era se abrir lojas., O tom de minha equipe e eu fizemos para nosso CEO, Howard Lester, e outros líderes de topo novamente envolvidos com a criatividade (montamos uma simulação de uma loja em nossa garagem) e de dados (nós mapearam os bairros onde as pessoas tinham feito o mais Pottery Barn Kids catálogo de compras e descobri que o melhor desempenho centros comerciais ou ruas em cada um). Como resultado, a empresa abriu oito lojas em 2000 e acrescentou muitos mais, além de um site, no ano seguinte. A PBteen logo se seguiu, e nossas marcas domésticas West Elm e Williams-Sonoma nasceram da mesma forma em 2003 e 2004.,
capitalizando dados
nos anos desde então, Williams-Sonoma levou o seu uso de dados para um nível inteiramente novo—um que eu sei ser único no sector retalhista. Hoje a análise infunde – e melhora-todas as áreas do nosso negócio, em decisões grandes e pequenas., Para citar exemplos de marketing, o site de cada marca é projetado para ter conteúdo personalizado com base no que sabemos sobre o cliente que o visita: se as compras anteriores de usuários registrados ou o histórico de navegação de usuários não registrados sugere que eles estão interessados em vendas, vamos certificar-nos de promoções e descontos atuais são apresentados no topo da página inicial. Se comprares sempre artigos de rapazes da PBteen, mandamos-te um catálogo com o quarto de um rapaz na capa. Se soubermos que comprou um sofá estofado à medida da Pottery Barn, mandamos-lhe dicas de cuidados., Se virmos que você tem olhado para West Elm beds online, você pode encontrar um anúncio lembrete em outros sites que você visita no futuro. Nosso objetivo global é sempre melhorar a experiência do cliente. A relevância é o nosso princípio orientador.
estamos começando a usar os dados em nossa cadeia de suprimentos da mesma forma, rastreando não só as métricas de serviço chave, mas também os processos de design e produção para garantir que as melhores práticas sejam espalhadas por toda a empresa.,todos na Williams-Sonoma reconhecem agora que o nosso negócio é uma arte (criando produtos que as pessoas vão adorar) e uma ciência (apresentando esses produtos aos nossos clientes quando eles querem ou precisam deles). Curação criativa é o que nos distingue dos generalistas e-tailers; análise de dados é o que nos coloca à frente de outros varejistas de mobiliário doméstico. Para chegar a este ponto, no entanto, tivemos que aperfeiçoar nosso pensamento em algumas áreas-chave: Estrutura, pessoas, ferramentas e cultura.,
organizar para análise
a nossa estratégia é simples: ajudamos os clientes a criar as casas dos seus sonhos, proporcionando-lhes uma experiência de varejo multicanal da melhor classe. Mas no início dos anos 2000 nossa estrutura organizacional estava nos impedindo de alcançar a segunda metade desse objetivo. Nossos negócios ainda estavam divididos em lojas, catálogos e sites, o que significava que as pessoas das mesmas marcas estavam competindo entre si para as vendas. Então nós reestruturamos, atribuindo um único presidente para cada marca e todos os seus canais., Desde que me tornei CEO, tenho trabalhado para aproximar nossas equipes de tecnologia da informação e comércio eletrônico das marcas. Centralizamos e integramos nosso marketing, análise e funções de TI para que possamos mais facilmente compartilhar e executar ideias e informações que beneficiem todo o grupo. Também criamos dois novos cargos de vice-presidente sénior: um SVP lidera um grupo de engenharia e marketing combinado, reportando para o nosso CIO e a nossa OCM, e os outros supervisores de marketing direto multicanal através do nosso portfólio de marcas.,
é claro, a estrutura organizacional correta não é nada sem as pessoas que a apoiam, e Williams-Sonoma tem a intenção de contratar, reter e desenvolver os melhores designers, comerciantes, comerciantes, tecnólogos e cientistas de dados que podemos. Orgulho-me do facto de o tempo médio dos nossos 14 executivos ser de quase 14 anos. Também trabalhamos para atrair conselheiros excepcionais. Há alguns anos atrás, recrutamos o chefe de marketing global no Google para se juntar ao nosso conselho, e ela tem sido fundamental para nos ajudar a definir e alcançar metas cada vez mais ambiciosas., A nossa localização em São Francisco, perto de Silicon Valley, dá-nos acesso não só a uma quantidade extraordinária de talento, mas também a um fantástico conhecimento da indústria. Por exemplo, fomos parceiros iniciais do Pinterest, e frequentemente trabalhamos com empresas de tecnologia em testes beta.
para colocar dados para funcionar, você também precisa de ferramentas, e nós fizemos esses investimentos. As nossas bases de dados documentam transacções feitas pelos nossos clientes através das nossas marcas e canais., Esta informação se estende por 30 anos, e mais vem a cada dia para nos dar insights e criar uma experiência mais relevante e personalizada para os 57 milhões de pessoas que compraram nossos produtos. Ele informa todos os aspectos do negócio voltados para o cliente, desde catálogos, anúncios e E-mails direcionados para o serviço extremamente alto-toque que nossos associados de vendas e centros de atendimento ao cliente oferecem., Temos sistemas de rastreamento de produtos que mostram o estado de todos os itens em nosso pipeline-o que está em ordem de retorno, em navio direto, sendo devolvido—e nos permitem construir cartões de pontuação detalhados do fornecedor, para que possamos celebrar e espalhar desempenho excepcional, ao mesmo tempo em que identificamos pontos fracos. Nada disto seria possível se toda a nossa equipa não abraçasse uma cultura aberta, colaborativa, interdisciplinar, “criar, testar, provar, rolar”. Então eu tento enfatizar esses valores todos os dias-com minhas palavras e minhas ações. Encorajo os colegas a todos os níveis a contestarem o status quo e a oferecerem as suas opiniões.,um dos nossos executivos de marketing gosta de contar uma história sobre a minha relutância inicial em substituir as recomendações de produtos impulsionados pelo comerciante em nossos sites de comércio eletrônico por algoritmos. Temos uma equipe mercante de classe mundial que compreende nossos produtos e os itens relacionados que nossos clientes podem querer considerar. Embora eu tinha certeza de que a experiência seria sempre mais eficaz do que uma máquina na condução de oportunidades de cross-selling, Pottery Barn crianças tiveram algum sucesso com o marketing que usou análise preditiva, então eu concordei em testá-lo em outras áreas., Como se verificou, a variedade de produtos da marca tinha crescido tão rapidamente que os nossos comerciantes tiveram dificuldade em acompanhar as recomendações de compras. Algoritmos podem escalar mais facilmente e usar melhor grandes quantidades de dados do cliente. Eles também funcionam muito melhor, não só impulsionando a receita incremental, mas dando aos nossos comerciantes tempo para se concentrar em outras atividades críticas que diferenciam a nossa experiência de usuário.
We Are All Owners
As our organization has embraced analytics, we’ve found that major decisions have become less stressing. Um bom exemplo é o lançamento do Ulmeiro Ocidental., Inicialmente, alguns estavam preocupados que poderia canibalizar nossas marcas existentes: enviar o catálogo West Elm para clientes anteriores Pottery Barn prejudicaria as vendas Pottery Barn? Descobrimos rapidamente, a partir da análise dos dados, que as pessoas que receberam ambos os catálogos realmente compraram mais de ambas as marcas do que aqueles que receberam apenas um catálogo de marca. Isso nos permitiu expandir os e-mails da West Elm rapidamente, sabendo que as ofertas da nova marca estavam atendendo às diferentes necessidades dos clientes.a mistura da arte e da ciência também nos uniu como uma organização., Gostamos de dizer que “somos todos donos.”E nós somos. Cada membro da equipe—independentemente do nível, função, marca ou canal—trabalha para o bem de toda a empresa. Somos um grupo criativo que usa dados para tomar decisões mais inteligentes, para fortalecer nossas relações com clientes e fornecedores, e para crescer nosso negócio nos Estados Unidos e em todo o mundo.