Leadership Lessons from the Chilene Mine Rescue

ma semana após o acidente, foram realizados seis esforços de perfuração, mas não ficou claro se algum deles iria atingir o abrigo dos mineiros. Felizmente, vieram mais ideias. Um veio de Felipe Matthews, um geólogo Chileno que apareceu em San José com uma nova tecnologia para medir trajetórias de perfuração. Uma sonda semelhante a giroscópio pode ser inserida num furo de perfuração e, independentemente da posição da broca montada, encontrar a vertical., Depois de realizar testes, Líderes de equipe concluíram que o equipamento de Matthews era o mais preciso e consistente na medição de trajetórias subterrâneas. Sougarret imediatamente colocou Matthews no comando de monitorar a precisão de todas as tentativas de perfuração e pediu aos outros especialistas que medem perfis de perfuração para sair.durante a fase de resgate subsequente, uma ideia brilhante veio de um engenheiro de campo de 24 anos, Igor Proestakis, que trabalhou com Drillers Supply, S. A., E veio para San José por conta própria., Ele acreditava que a tecnologia de martelo de fragmentação de uma empresa americana poderia cortar a rocha dura mais rápido do que outros exercícios poderiam. Matthews e Véliz ouviram-no, sentiram que ele poderia estar certo, e imediatamente o levaram para Sougarret. “Se você olhar para isso a partir de sua perspectiva, este foi provavelmente o trabalho mais importante de sua vida. Apesar da minha experiência e idade, ele me ouviu, fez perguntas e me deu uma chance”, diz Proestakis, cuja equipe de perfuração seria a primeira a chegar aos mineiros.,assim como os líderes atravessam fronteiras para convidar em mais inovação, eles também devem patrulhá-los para aumentar as chances de uma execução bem sucedida. Limites claros dão às pessoas o espaço de que precisam para pensar, organizar, experimentar e refletir. Reconhecendo isso, Sougarret não permitiria que as famílias e a imprensa interagissem diretamente com a equipe de resgate, mas pessoalmente atualizá-los todos os dias, com a assistência de René Aguilar, um especialista em risco do Codelco com um diploma em Psicologia., À medida que cada vez mais membros da família continuaram a chegar, Aguilar os ajudou a lidar com seus medos em uma cidade de barracas que surgiu a uma curta distância de distância, Campamento Esperanza (Camp Hope). “Queríamos que os drillers, engenheiros e geólogos perfurassem e trabalhassem sem nenhum ruído e distração”, explica.Sougarret, Aguilar e o ministro da mineração Golborne, que era um visitante regular em San José, trabalharam duro para inspirar a equipe técnica como ela lidou com falhas frequentes e dolorosamente pouco progresso diário. Eles ofereceram apoio e regularmente enfatizaram a urgência da missão., Sempre que os membros do esforço de resgate se deparavam com bloqueios de estradas, os líderes deslocavam-se perfeitamente para sustentar o seu envolvimento e motivá-los. Eles criaram um ambiente psicologicamente seguro, nunca culpando ninguém e sempre focando no aprendizado gerado pelo fracasso. “Era um ambiente de alta pressão. Quando alguém olhava para baixo, perguntávamos: “Ei, você está bem? A tua família está bem? Porque não descansas?”Estas são pequenas coisas, mas elas ajudaram a criar uma sensação de que estávamos lá um para o outro”, lembra Aguilar.,

engajar: execução direta e permitir a inovação

engajamento é sobre ação, mergulho, fazer o trabalho. Em ambientes ambíguos e dinâmicos, os líderes impulsionam esse processo através de uma mistura incomum de execução disciplinada e inovação rápida.na Mina De San José, a profundidade e o tamanho do Refúgio dificultaram a sua localização. Entediante até um alvo de 300 pés de profundidade, com até uma margem de erro de 5%, implicava que os exercícios poderiam acabar em qualquer lugar em uma área de base de mais de 40.000 pés quadrados., Como o refúgio tinha cerca de 530 pés quadrados de tamanho, a chance de que qualquer buraco de perfuração iria encontrar era um pouco mais de 1,25%, ou cerca de uma chance em 80. A má qualidade dos mapas disponíveis dos túneis da mina reduziu ainda mais as probabilidades. Mesmo que a equipe perfurasse vários furos,a estratégia de tiro no escuro não teria sucesso.

para maximizar as chances de sucesso, várias equipes trabalharam independentemente para chegar a diferentes planos de perfuração, como mencionado anteriormente. Apesar de muitas tentativas de perfuração falharem, eles forneceram informações cruciais sobre a mina e a rocha. Por exemplo, os drillers descobriram que a rocha caída tinha aprisionado água e rochas sedimentares, o que aumentou os desvios de perfuração. Isso tornaria ainda mais difícil encontrar o refúgio a tempo.uma inovação restaurou a esperança. Os mineiros normalmente medem os resultados após terminarem os furos e atingirem a profundidade alvo., Por sugestão dos líderes da equipe, os drillers de San José começaram a fazer medições a cada poucas horas, abandonando buracos que pareciam desviar—se demais e rapidamente recomeçando-por mais desanimador que fosse. Os curtos ciclos de avaliação de ação minimizaram o tempo e os recursos gastos em caminhos infrutíferos e permitiram correções em tempo quase real. medições frequentes revelaram os padrões de desvio em furos que ocorriam à medida que as equipas de resgate perfuravam num ângulo. (Perfuração diretamente abaixo foi evitada para evitar outro desmoronamento.,) Para chegar ao refúgio, os drillers teriam que começar em uma direção bem diferente de sua localização estimada e explicar a curva inescapável mas difícil de projetar revelada por dados de perfil de perfuração em tempo real. Os Drillers incorporaram esses dados técnicos constantemente em seus planos, atualizando-os mais de uma vez por dia.para facilitar o engajamento, Sougarret usou um design organizacional que combinava componentes centralizados e descentralizados. As comunicações diárias com as famílias e a imprensa e as atualizações matinais entre os chefes técnicos eram assuntos bem controlados., Os líderes de subgrupos técnicos, que se reuniam todas as manhãs, usavam um protocolo de comunicação rigoroso para lidar com a transição entre o dia e a noite e para realizar manutenção de rotina. Ao mesmo tempo, eles foram autorizados a projetar e realizar independentemente quaisquer testes que desejassem.em vez de criar uma programação com antecedência, Sougarret convocou reuniões curtas, especialmente para realizar postmortems em testes ou esforços falhados. No contexto complexo e em rápida mudança da operação, era essencial equilibrar uma avaliação do quadro geral com uma consciência de detalhes que poderiam importar., Embora Sougarret executasse pessoalmente alguns dos passos tácticos, as nossas entrevistas revelaram vários casos em que a sua habilidosa investigação gerou inovação, empurrando o pensamento mais profundo e ligando-o ao quadro maior.Sougarret encorajou a equipe a fazer as coisas rapidamente. O fracasso era inevitável; a chave era falhar rapidamente e aprender rapidamente, executando várias ideias ao mesmo tempo—não sequencialmente—porque o tempo era o recurso mais escasso. Ele continuou empurrando as pessoas para descobrir o que cada passo em falso poderia ensinar a organização e colocar novas percepções em prática à medida que o próximo esforço começou.,a tolerância para a execução imperfeita é essencial em situações dinâmicas. Poucas ideias novas podem ser executadas sem falhas da primeira vez. No entanto, tolerância não significa ser impertinente; os líderes precisam criar a segurança psicológica para aprender, mas integrá-la com responsabilidade e motivar as pessoas a fazer o seu melhor.após 17 dias de perfuração, a equipe finalmente descobriu os mineiros presos. Em 22 de agosto, o oitavo furo atingiu uma rampa na mina a cerca de 66 pés do abrigo., Durante dias, os mineiros presos ouviram brocas próximas e prepararam notas, que eles colaram à ponta da broca quando ela rompeu. Lá em cima, os engenheiros de perfuração pensaram ter ouvido algo, mas até eles ficaram surpresos ao encontrar as notas quando retiraram a broca, três horas depois. “Estamos bien en el refugio, los 33” (“estamos bem no abrigo, o 33”), disse um escrito em um pedaço de papel em marcador vermelho.nos 52 dias seguintes, três equipes trabalharam em paralelo para extrair os mineiros., O plano a, uma opção lenta, usou a massiva plataforma 950 construída pela Austrália para perfurar e alargar um buraco circular. O plano B usou a tecnologia cluster hammer de uma empresa americana, Center Rock, para alargar os furos existentes para acomodar uma cápsula de resgate. O Plan C perfurou um grande poço de escape em um único passe, com uma poderosa plataforma petrolífera operada pela companhia canadense Precision Drilling, mas repetidamente sofreu desvios de curso devido à dureza da Rocha. Enquanto isso, a Marinha Chilena e a NASA trabalharam na construção de uma cápsula de resgate de aço com rodas retrácteis.,quando a equipe usando o Plano B finalmente chegou ao refúgio, em 9 de outubro, O Plano a perfurou 85% da profundidade requerida e o Plano C, 62%. Quatro dias depois, o último dos 33 mineiros seria içado para a superfície na cápsula de resgate e reunido com sua família.

um foco de mudança

executivos liderando os esforços de mudança geralmente lidam com as três tarefas-chave em uma progressão lógica, primeiro prevendo o futuro, em seguida, matriculando agentes de mudança, e último engajamento no trabalho de mudança. Este fluxo linear cai curto em ambientes dinâmicos., Uma vez que o engajamento traz explosões frequentes de novos conhecimentos cruciais, a reenvisão constante é essencial. A realidade reformulada exige novos caminhos para o sucesso e muitas vezes mudanças que precisam ser envolvidos no esforço.

Por exemplo, na Pixar, uma empresa que normalmente enfrenta ambiguidade e prazos apertados, a aprendizagem e a execução estão interligadas no processo de produção. Uma visão inicial é executada em storyboards, mas reuniões diárias levam a desvios frequentes, experimentação, debate e aprendizagem que resultam em uma nova visão., Periodicamente, como Bill Capodagli e Lynn Jackson ponto em seu livro Inovar a Pixar Forma, a equipe chega a registrar um “brain trust”—um grupo flexível de diretores e especialistas para obter outras sugestões.visioning, enrolling, and engaging, thus constitute overlapping leadership tasks. As mudanças em qualquer tarefa necessitarão de mudanças nos outros dois, de modo que o trabalho em todos os três irá coevolver ao longo do esforço. Isto significa que as empresas devem passar de um processo ordenado e sequencial para um processo dinâmico e iterativo.,uma vez que ninguém sabe realmente como o processo vai desenrolar-se, a necessidade de aprendizagem rápida é central. Quando Phil Bernstein, um executivo sênior da Empresa de software Autodesk, queria construir uma nova sede corporativa fora de Boston contra um prazo exigente, ele se voltou para a entrega de projeto integrado, uma inovação radical de processo na indústria de construção. Exige que todas as partes interessadas do projeto trabalhem em equipe desde o início, trocando ideias, identificando soluções e até compartilhando lucros e perdas. Poucos sabiam como o novo processo evoluiria., No entanto, a equipe de Bernstein aprendeu com seus erros do dia-a-dia, corrigiu o curso rapidamente, e entregou um premiado edifício no tempo e em budget.It não é fácil para os líderes fazer a mudança para um processo iterativo; a maioria das culturas e sistemas irão sufocar suas tentativas. Entre os obstáculos estão o desconhecimento de novas normas e comportamentos e o peso dos processos existentes., Os executivos terão que abandonar as crenças profundamente enraizadas de que importantes desafios e oportunidades de negócios estão bem definidos, são de natureza técnica, e ceder à aplicação disciplinada de expertise, e que as medidas de desempenho trimestrais são a maneira certa de avaliar o quão bem elas foram abordadas. As ameaças e oportunidades de hoje são cada vez mais ambíguas e mutáveis e exigem um trabalho de equipa muito mais fluido e criativo. Exigem líderes que possam dirigir e capacitar ao mesmo tempo., Isso não significa enviar mensagens mistas, mas sim comunicar explicitamente que as exigências do meio ambiente exigem tanto a execução como a inovação.os executivos têm de superar a sua dependência de uma única abordagem à liderança. Eles não são imunes ao problema do martelo e prego, e abordagens que têm funcionado no passado são muitas vezes irresistíveis, mesmo se o presente tem pouca semelhança com ele. O desejo de fazer algo, mesmo quando não é claro o que fazer, é forte., Em ambientes em rápida mudança, é fácil para os líderes sobreinvestir em fazer e subinvestir em refletir sobre possibilidades alternativas.

em tais ambientes, falha é evidência de que uma tarefa ainda tem que ser dominada, mas falha recorrente, juntamente com alto estresse, é difícil de confrontar. Assim que os líderes começam a ignorar dados que não suportam suas suposições, o processo de fazer ajustes pára. Os líderes devem desenvolver uma tolerância saudável para o fracasso e a ambiguidade, a fim de utilizar a abordagem dupla para a liderança de forma eficaz.