stając się firmą wieloogniskową
nieuchronnie, firmy, które próbują być wszystkim dla wszystkich ludzi, zaczynają walczyć, gdy początkujący konkurenci, tacy jak Shouldice, zaczynają wybierać dochodowe nisze. Często spadek nie jest traktowany poważnie, dopóki nie jest za późno. (Zobacz pasek boczny ” pogodzenie się z Zagrożeniem.”)
jednak niektórym zasiedziałym udało się skutecznie konkurować ze swoimi bardziej skupionymi rywalami, a z ich doświadczeń można się wiele nauczyć., Wspólnym wątkiem w ich konkurencyjnych reakcjach na rozwój jest zdolność do stania się ” wieloogniskowym.”Innymi słowy, przestali próbować pokryć całe nabrzeże jednym modelem usług. Zamiast tego realizowali wiele nisz dzięki zoptymalizowanym modelom usług—każdy zaprojektowany w celu osiągnięcia doskonałości w niektórych wymiarach kosztem gorszej wydajności w innych. Sekretem sukcesu w firmie wieloogniskowej jest możliwość czerpania korzyści z posiadania różnych modeli usług pod jednym dachem., Korzyści te często przybierają formę wspólnych usług (to znaczy wewnętrznych dostawców usług), które umożliwiają firmie generowanie korzyści skali i korzyści doświadczenia we wszystkich modelach usług. Efektywność wykorzystania wspólnych usług na korzyść poszczególnych modeli usług może decydować o sukcesie firmy wieloogniskowej. (Zobacz wystawę ” czy skupieni zawodnicy schodzą na Twoje flanki?,”)
architekturę usług wspólnych można zobaczyć w wieloogniskowych korporacjach różnych branż—od Yum Brands, kolekcji pięciu firm typu fast-food, przez Omnicom, który składa się z setek firm w interaktywnej przestrzeni marketingowej, po GE, która wydaje się nie mieć ograniczeń na rynkach, na które może wejść. Każda korporacja stworzyła odrębne modele usług dla różnych segmentów operacyjnych klientów i mierzy ogólną korzyść z modeli, oceniając, ile zyskują od siebie nawzajem. Co decyduje o tym, czy firma zgromadziła odpowiedni portfel modeli usług?, Sprowadza się to do krytycznego testu: czy każdy z odrębnych modeli usług firmy jest lepszy w wyniku innych? Jeśli odpowiedź brzmi nie, oznacza to, że wydajność wkrótce spadnie lub że firma może chcieć wyłączyć niektóre modele usług. Jeśli odpowiedź brzmi tak, to prawie zawsze dzięki doskonałemu zarządzaniu usługami współdzielonymi, a zasiedziałym dobrze się rozwija.
usługi udostępniane w firmach wieloogniskowych zazwyczaj obejmują funkcje biznesowe, takie jak finanse, zakupy, technologie informatyczne, Zasoby ludzkie i szkolenia menedżerskie., Korzyści skali są proste i obejmują wspólne zakupy, preferowany dostęp do kredytów i inne korzyści związane z kosztami. Ekonomia doświadczenia jest trudniejsza do zrealizowania, ale może być również bardziej wartościowa. W tym przypadku wyzwaniem jest wykorzystanie wiedzy zdobytej w jednym modelu usług w celu wzmocnienia wydajności innych. W ograniczonym zakresie tego rodzaju transfer wiedzy odbywa się nieformalnie; zawsze była to nadzieja i obietnica zróżnicowanych firm., Istotną różnicą w udanych firmach wieloogniskowych jest to, że formalizują one proces, projektując bardzo wyraźne sposoby wykorzystania doświadczenia w różnych modelach usług. Transfer wiedzy jest ułatwiony przez celowe inwestycje w takie programy, jak formalne dzielenie się najlepszymi praktykami; scentralizowane, dynamiczne szkolenia pracowników; i rotacja menedżerów wśród modeli.
moje badania przekonują mnie, że najlepszym sposobem utrzymania wzrostu w branży usługowej jest zastosowanie modelu wieloogniskowego, ale jest również oczywiste, że model ten wymaga skoncentrowanego wysiłku, aby go bronić., Liderzy poszczególnych modeli usług stale twierdzą, że dedykowane, a nie wspólne, zasoby zrobiłyby więcej, aby wzmocnić ich własne firmy. Menedżerowie operacyjni jednocześnie skarżą się, że wspólne usługi wymagają bardziej czujnej kontroli „poniżej linii”, jeśli mają zapewnić niezbędne korzyści z zakresu i doświadczenia. Biorąc pod uwagę nieustanny atak na model, nie może dziwić, że inną wspólną cechą udanych firm wieloogniskowych jest przywództwo dyrektywne (nawet autokratyczne)., Ten styl przywództwa uwzględnia różne osobowości, ale zawsze opiera się na menedżerach wyższego szczebla, którzy są w stanie i chcą wywierać silny wpływ na podwładnych. Muszą one być, aby zrównoważyć konkurencyjną autonomię poszczególnych modeli usług ze zbiorową wartością usług wspólnych. Bez silnego, scentralizowanego przywództwa, generujący przychody menedżerowie liniowi zazwyczaj odrzucają menedżerów usług wspólnych, szczególnie w sytuacjach strategicznych., W rzeczywistości firmy często układają się w stosy, umieszczając silniejszych liderów w modelach usług niż w usługach wspólnych, skutecznie osłabiając wydajność systemu.
Pogranicze zarządzania
menedżerowie, a nie nieliczni praktycy, podjęli w ostatnich latach interesującą debatę: czy dyscyplina zarządzania w firmach usługowych jest zasadniczo inna niż w firmach produktowych? Sposób, w jaki zarządzanie jest studiowane i nauczane w absolwentów szkół biznesu został ukształtowany w kontekście gospodarki przemysłowej., Czy podejścia stosowane w przedsiębiorstwach produkcyjnych mają jednakowe zastosowanie do usług?
ponieważ firmy usługowe wciąż wprowadzają innowacje, odnoszą sukcesy i są badane, odpowiedzi stają się jaśniejsze. Przedstawione tutaj ramy sugerują, dlaczego tradycyjne techniki okazały się równie trwałe i dlaczego wciąż pozostawiają wyrafinowanych menedżerów chcących więcej. Wiele z tego, co decyduje o kondycji firmy produktowej—solidność jej oferty i zarządzanie jej ludźmi – jest tak samo niezbędne w branży usługowej i można je rozwiązać za pomocą podobnego zestawu narzędzi., Ale otworzyły się zupełnie nowe obszary obejmujące role klientów, a ich zestawy narzędzi są dopiero teraz montowane.