jednym z najtrudniejszych przejść dla liderów jest przejście od robienia do przewodzenia. Jako nowy menedżer możesz uciec od trzymania się pracy. Rówieśnicy i bossowie mogą nawet podziwiać twoją gotowość do „zakasania rękawów”, aby wykonywać zadania taktyczne. Ale w miarę jak twoje obowiązki stają się coraz bardziej złożone, różnica między skutecznym liderem a bardzo dużym indywidualnym współpracownikiem z tytułem lidera jest boleśnie widoczna.,
w krótkim okresie możesz mieć wytrzymałość, aby wstać wcześniej, zostać później i przepracować wymagania, przed którymi stoisz. Jednak odwrotne równanie kurczących się zasobów i rosnących wymagań w końcu cię dogoni, a to, w jaki sposób angażujesz innych, wyznacza pułap twojego wpływu na przywództwo. Górna granica tego, co jest możliwe, wzrośnie tylko wtedy, gdy każdy współpracownik, do którego upoważnisz, wniesie swoją najlepszą pracę do wspólnych priorytetów. Podobnie, twoja moc maleje z każdą inicjatywą, której niepotrzebnie się trzymasz.,
choć może to wydawać się trudne, podniesienie swojego wpływu wymaga zaakceptowania nieuniknionego paradoksu przywództwa: musisz być bardziej niezbędny i mniej zaangażowany. Kiedy usprawiedliwiasz swoje wstrzymanie się od pracy, mylisz bycie zaangażowanym z byciem niezbędnym. Ale te dwa nie są takie same — tak jak bycie zajętym i produktywnym niekoniecznie są równe. Twoje zaangażowanie to połączenie możliwości, mandatów i wyborów, które podejmujesz w odniesieniu do wykonywanej pracy. To, jak pomocniczy lub istotny jesteś dla sukcesu tego portfela, zależy od tego, jak zdecydowanie i mądrze aktywujesz tych, którzy cię otaczają.,
oznacza to kształtowanie myśli i pomysłów innych, zamiast dyktować ich plany, mając poszukiwaną perspektywę, ale nie będąc wymaganym przejściem, i widząc, jak własne priorytety ożywają dzięki inspirowanym działaniom innych.
na pozór ta rada może brzmieć jak zdrowy rozsądek; to właśnie powinni zrobić liderzy motywacji. Jednak zbyt wielu z nas jest w ciągłym stanie nadmiernego wysiłku, który napędza instynktowną reakcję na „ochronę” pracy. Ten instynkt przetrwania ostatecznie osłabia nasz wpływ poprzez ciągły, ograniczony wpływ na innych.,
aby dowiedzieć się, czy jesteś winny zbyt dużego trzymania się, odpowiedz na proste pytanie: gdybyś musiał wziąć nieoczekiwany tydzień wolnego od pracy, czy Twoje inicjatywy i priorytety awansowałyby pod twoją nieobecność?
Jeśli odpowiedziałeś nie lub nie jesteś pewien, możesz być bardziej zaangażowany niż niezbędny. Aby podnieść pułap swojego potencjału przywódczego, musisz rozszerzyć swoją obecność poprzez działania innych. Niezależnie od preferowanej przez Ciebie metodologii delegowania, oto cztery strategie, które znalazłem dla liderów na wszystkich poziomach.
zacznij od swoich powodów., Kiedy ludzie nie rozumieją, dlaczego coś ma znaczenie i jak pasują do tego, są mniej narażeni na to. Ale jeśli podasz im kontekst o to, jaka jest stawka, jak pasują do szerszego obrazu i co jest wyjątkowego w tej okazji, zwiększysz osobiste znaczenie i szanse na kontynuację. Zamiast podawać tylko uzasadnienie biznesowe, zrób to punkt, aby podzielić się swoimi powodami. Nie możesz motywować kogoś do troski, gdy nie możesz wyrazić powodów, dla których ma to dla Ciebie znaczenie, więc ten niezbędny krok wyznacza stół dla skutecznego partnerstwa., W przeciwnym razie zostawiasz ludziom wnioski na temat tego, o co ich prosisz i dlaczego. Ryzyko niewspółosiowości jest najwyższe podczas pierwszej rozmowy, więc upewnij się, że wyrażasz swoje powody od samego początku.
Ludzie są podekscytowani tym, co jest możliwe, ale angażują się tylko wtedy, gdy rozumieją swoją rolę w tym, co się stało. Po zdefiniowaniu pracy, sprecyzowaniu zakresu ich wkładu i upewnieniu się, że jest on zgodny z ich możliwościami, starannie przekaż wszelkie dodatkowe oczekiwania dotyczące pełnego zrozumienia., Ma to kluczowe znaczenie, gdy masz na myśli dokładny wynik lub metodologię. Nie mogą czytać w myślach, więc jeśli gotowy produkt musi być skrupulatny, być równie jasny w pytaniu. Po ustaleniu jasności potwierdź ich interpretację (twarzą w twarz lub przynajmniej głos w głos, aby uniknąć błędnej interpretacji wiadomości e-mail). „Ale powiedziałem im, jak chciałem to zrobić!”nie będzie powodem, dla którego piłka została upuszczona; będzie to po prostu dowód, że nie potwierdziłeś ich zrozumienia i nie zainspirowałeś ich zaangażowania.
angażuj się na odpowiednim poziomie. Ważne jest, aby pozostać zaangażowanym, ale stopień ma znaczenie., Powinieneś utrzymywać poziom zaangażowania wystarczający do zapewnienia uzgodnionego połączenia wsparcia i odpowiedzialności. Istnieje jednak ryzyko, gdy mieszanka nie jest odpowiednia: zbyt zaangażowana i możesz świadomie lub nieumyślnie zarządzać ludźmi wokół Ciebie; zbyt oderwana od rąk i możesz przegapić krytyczne momenty, w których niezbędny byłby wspierający komentarz lub istotna informacja zwrotna. Aby wybrać miejsce, po prostu zapytaj ludzi, jaki jest odpowiedni poziom oparty na ich stylu., To nie tylko wyjaśnia częstotliwość punktów kontaktowych, które uznają za przydatne, ale także daje im autonomię w zakresie dalszego rozwoju powierzonych prac.
ćwiczenie mówienia „tak”, „nie” i „tak, jeśli.”To jest sztuka i nauka bycia selektywnym. Odnoszący sukcesy inwestorzy nie kierują swoich pieniędzy na każdą okazję, która im się przydarzy, więc powinniśmy być tak samo uważni z naszym czasem. Zacznij od uważnej oceny każdego zapotrzebowania, które przychodzi na Twoją drogę, i dostosuj zapytania do najwyżej cenionych wkładów, które jesteś najbardziej wykwalifikowany w tworzeniu., Dla tych próśb, które czerpią z tego talentu, mówisz tak i poświęcasz czas i uwagę, aby być blisko zaangażowanym. Ale dla tych żądań, które się nie zgadzają, mówisz TAK, jeśli … i natychmiast identyfikujesz innych ludzi, aby osiągnąć cele poprzez ich bezpośrednie zaangażowanie. Możesz nadal konsultować, motywować i prowadzić — ale jesteś niezbędny jako katalizator, a nie jako mięsień wykonujący ciężkie podnoszenie., To rozróżniające podejście może oznaczać delegowanie niektórych zadań innym, negocjowanie zmniejszenia bezpośredniego wkładu lub po prostu mówienie ” nie ” podczas tworzenia uzasadnienia biznesowego, ponieważ twój wysiłek i uwaga będą miały większy wpływ w innych miejscach.
aby zilustrować te strategie w działaniu, rozważ Anikę. Słowo ” Nie ” Nie znalazło się w jej Słowniku i w rezultacie zaangażowała się w każdy priorytet zespołu. Wraz ze wzrostem popytu Anika nie mogła już być wiarygodnie zaangażowana we wszystko. Ale ponieważ obserwowała swoje terytorium w środku, różne inicjatywy zaczęły stagnować., Gdy członkowie jej zespołu stali bezczynnie, czekając na jakiś cenny czas, aby skonsultować, przejrzeć lub zatwierdzić różne przedmioty, ich frustracja rosła. Anika znalazła się na skraju wypalenia zawodowego, jednocześnie konfrontując się z potencjalną utratą wiarygodności ze swoim zespołem.
pierwszym krokiem Aniki było zakwestionowanie definicji jej mandatu przywódczego. Do tego momentu zdefiniowała swoją podstawową odpowiedzialność w następujący sposób: „to ja odpowiadam za wykonanie zadania.,”Zastanawiając się nad tym, uznała to za sposób myślenia wykonawcy, który obniżył pułap jej potencjalnego wpływu. Dowodem było to, że w ostatnich miesiącach jej rówieśnicy byli włączani w różne strategiczne rozmowy i możliwości rozwoju biznesu z liderami wyższego szczebla, jednak Anika, nie mając energii ani miejsca na te przedsięwzięcia, została wyeksponowana z tych możliwości, aby zademonstrować swoje zalety.
zdała sobie sprawę, że jej skupienie na wykonywaniu pracy nie tylko powstrzymywało ją od szeroko rozumianej pracy kierowniczej, ale także było źródłem frustracji wśród jej młodszych pracowników., Chociaż było to niewygodne, chciała zacząć dawać im więcej liny. Jak Anika uważała za swój obowiązek rozwijania innych — podnoszenie umiejętności, dostarczanie namacalnych doświadczeń przywódczych itd — – przedefiniowała swój mandat przywódczy, aby uniknąć zaangażowania i nie być niezbędnym: „kieruję ludźmi, priorytetami i projektami — w tej kolejności-i praca zostanie wykonana, ponieważ właściwi ludzie koncentrują się na właściwych zadaniach.”
z tą odświeżoną wizją, jej następnym krokiem była ponowna ocena portfolio., Spojrzała na swój kalendarz na dwa tygodnie przed i dwa tygodnie przed, a następnie policzyła godziny poświęcone każdemu wysiłkowi (na przykład poprzez spotkania, sesje robocze i połączenia konferencyjne). Po zakończeniu liczenia czasu klasyfikowała każdy przedmiot w skali 10-punktowej, aby ocenić, jak ważna była inicjatywa dla ogólnego sukcesu zespołu.
to ćwiczenie dwukolumnowe szybko ujawniło kilka niedopasowań, w których Anika poświęcała zbyt wiele czasu i energii priorytetom, które nie znalazły się w pierwszej piątce., Byli to kandydaci do delegacji, więc jej następnym krokiem było rozważenie unikalnej kombinacji umiejętności i potrzeb rozwojowych każdego członka zespołu, aby inteligentnie dopasować się do tego, kto może wziąć na siebie większą odpowiedzialność. Niektóre inicjatywy mogłyby zostać całkowicie przekazane, podczas gdy inne mogłyby zostać podzielone na kilka mniejszych części w celu zaangażowania innych bez pełnego przeniesienia odpowiedzialności.
mając na uwadze te nowe zadania, poświęciła 15-20 minut na przygotowanie każdej rozmowy., Zastanawiała się, jak podzielić się przyczynami zmian, a także jak mogła zainspirować ich zaangażowanie. Z ośmioma członkami zespołu była to znaczna inwestycja czasu w już przeciążony harmonogram, ale Anika uznała to za krótkoterminowy koszt generowania długoterminowych korzyści.
w krótkim czasie Anika znacznie mniej zaangażowała się w szczegóły, ale pozostała niezbędna dla celu i tempa każdej krytycznej inicjatywy. Inaczej mówiąc, jej wpływ był wszechobecny, ale wąskie gardło rozwiązało się.,
W końcu, dzięki dodatkowej przepustowości, którą stworzyła dla siebie, Anika obawiała się, że jej skłonność do mówienia ” tak ” może szybko wymazać zyski. Tak więc, idąc dalej, zobowiązała się do zastosowania strategii mówienia tak, nie lub tak, jeśli do nowych wniosków, aby uniknąć osłabienia jej wpływu poprzez zaangażowanie w obszarach, które nie są zgodne z jej pożądanym wzrostem i marką osobistą. Aby zapewnić obiektywną perspektywę, Anika poprosiła koleżankę, aby stała się dla niej forum, gdy czynniki były niejednoznaczne, a właściwa odpowiedź nie była oczywista.,
pamiętanie o tych czterech strategiach, wypracowanie załamań, tak jak Anika, i biegłość w wzmacnianiu zdolności innych do dostarczania najlepszych, buduje Twoją zdolność do wykonywania pracy dzięki wkładowi innych. Z takim rozmachem będziesz mógł skupić się na wtórnym potencjale swojej świadomej współpracy: wykorzystać każde delegowane zadanie jako szansę na rozwój innych. Następnie, z czasem, oni również mogą być bardziej istotne i mniej zaangażowane.