duizenden jaren geleden schreef de filosoof Heraclitus: “het enige dat constant is, is verandering.”Het is een statement dat vandaag nog net zo waar is als toen.
toch slagen we er op de een of andere manier nog steeds vaak in om jammerlijk te falen in het managen van verandering, met McKinsey onderzoek waaruit blijkt dat “70 procent van complexe, grootschalige veranderingsprogramma’ s hun gestelde doelen niet bereiken.”
Als u ooit hebt geprobeerd iets in uw bedrijf te veranderen, weet u waarschijnlijk hoe moeilijk dit is., Je stelt iets nuttigs voor voor het bedrijf alleen te worden voldaan met kreunen of passieve weerstand van mensen die willen de oude manier te houden, omdat, hoewel gebrekkig, in ieder geval begrijpelijk en vertrouwd.
Het is duidelijk dat het moeilijk is om een bedrijf succesvol te transformeren. Hoe beheren bedrijven die het goed doen het? Dan Millman, auteur van Way of The Peaceful Warrior, bood een suggestie toen hij schreef: “het geheim van verandering is om al je energie te concentreren, niet op het vechten tegen het oude, maar op het bouwen van het nieuwe.”
Het is een briljante gedachte, maar hoe gaat men er precies mee om?, Vanuit mijn eigen ervaring en wijsheid verzameld van collega ‘ s en thought leaders, wil ik graag drie dingen delen die je moet doen en drie dingen die je moet vermijden, zodat je een blijvende verandering in je organisatie kunt bewerkstelligen.
1. Do: Begin vroeg
wanneer er tijdsdruk is op een project, is het nog nooit zo grondig gedaan. Volgens Harvard Business School Professor John Kotter, “de meest algemene les te leren van de meer succesvolle gevallen is dat het veranderingsproces gaat door een reeks fasen die, in totaal, meestal een aanzienlijke tijd vergen., Het overslaan van stappen creëert alleen de illusie van snelheid en levert nooit bevredigende resultaten op.”
wanneer u vroeg start, bent u beter in staat om de omvang van de verandering terug te schalen of het initiatief uit te stellen wanneer zich problemen voordoen. Je kunt potentiële valkuilen goed zien voordat ze echte problemen worden.
2. Do: Keep Your Momentum
als je een groot probleem maakt over een komende transitie en er dan zes maanden niets gebeurt, moet je gewoon een nieuwe lancering organiseren om het enthousiasme weer aan te wakkeren. Werknemers haten zulke ervaringen, wat leidt tot kreupele projecten.,
Het is beter om iets te starten en dan sterk te blijven, zelfs als het project een beetje rotsachtig is. U kunt het project later opnieuw bezoeken, maar begin met ervoor te zorgen dat u elke verbintenis die u maakt, houdt zodat u het vertrouwen niet verliest.
als het gaat om een interne lancering met betrekking tot uw verandering, moet u het goed timen. Je wilt deze grote fanfare niet ontketenen en opwinding in je team opstoken, alleen om het te volgen met weken radiostilte., Als je een grote deal maakt van iets dat slechts een klein effect blijkt te hebben op het dagelijkse werk van mensen, zullen ze blijven denken: “Nou, waar ging die hype toen over?”
3. Do: adres interne weerstand Head op
net als verandering, weerstand is onvermijdelijk. Door het bouwen van een solide case om de verandering te rechtvaardigen, systematisch communiceren, en het betrekken van werknemers waar u kunt, kunt u de hoeveelheid wrijving waarmee u geconfronteerd, maar je zult nooit volledig te elimineren., Er zullen altijd mensen zijn die de dingen beter vonden zoals ze voorheen waren, vooral degenen die al geruime tijd bij het bedrijf zijn. Verwacht het.
Sta toe dat mensen hun reserveringen correct uiten. Luister naar ze. Geef ze de tijd om de redenen voor de verandering te verwerken. Laat het verzet zijn gang gaan. Als je mensen door hun reacties heen jaagt of ze negeert, versterk je alleen maar hun oppositie.,
aan het eind van de dag, echter, nadat je hebt gedaan wat je kunt om het verzet te beheren, moet je een redelijke deadline afdwingen waarbij elk teamlid aan boord moet gaan of bij de volgende halte moet uitstappen.
4. Niet doen: verwaarlozing het bouwen van een Case voor verandering
Niemand wil verandering omwille van verandering. En gezien de lage succespercentages, ben je beter af om het helemaal niet te proberen tenzij er een sterke business case is voor de verandering.
Het kan verleidelijk zijn om verder te gaan zonder eerst een solide case te bouwen voor het waarom., Immers, het moet voor iedereen duidelijk zijn dat de status quo niet werkt, toch? Niet zo. Zoals hierboven vermeld, mensen zijn comfortabel met hoe de dingen zijn, wat betekent dat je moet aannemen dat de hindernis om mensen te overtuigen om te veranderen zal enorm zijn. Het zal veel overredingskracht vereisen.
Als u een bericht in uw organisatie begint te cascade rond een aankomende transitie, is het belangrijk om uw redenering zeer duidelijk te maken—en om de gegevens te hebben om een back-up te maken. Waarom verander je? Wat zal het bereiken? Wat gebeurt er als je niet verandert?,
u wilt vanaf het begin serieus genomen worden, in plaats van verkeerde veronderstellingen te corrigeren dat dit slechts een of andere frivole of onnodige beslissing is.
5. Don ‘ t: over het hoofd zien van een systematisch communicatieplan
Met alle stappen die betrokken zijn bij een significante organisatorische verandering, een onderdeel dat vaak over het hoofd wordt gezien is een uitgebreid en gestructureerd communicatieschema. Je moet de juiste dingen delen met de juiste mensen op het juiste moment, of je zal per ongeluk de geruchtenmolen op gang brengen.,
Een werknemer hoort één ding, geeft het nieuws door aan iemand anders, met lichte versieringen, en het duurt niet lang of je zit midden in eindeloze geruchten.
het ontwerpen van een zorgvuldig en systematisch schema voor het verspreiden van nieuws over uw veranderingsinspanningen zal niet alleen roddels voorkomen, maar het zal werknemers ook helpen zich een gewaardeerd onderdeel van het proces te voelen.
maar beperk uw strategie niet tot alleen werknemers; zorg ervoor dat u partners, klanten, klanten en andere belangrijke zakenpartners opneemt in uw communicatieplannen., Al met al vereist dit doorgaans een solide operational system of record (OSR) om uw team in staat te stellen op dezelfde pagina te komen.
6. Niet doen: Negeer werknemers in het proces
regelmatige communicatie is misschien wel het belangrijkste onderdeel van het maken van werknemers zich betrokken voelen bij een transitieplan. Wanneer werknemers zich betrokken voelen, zijn ze meer betrokken bij en ondersteunen ze de inspanning—en minder geneigd om weerstand te bieden.
zoek ook naar andere mogelijkheden om werknemers op te nemen, op een manier die geen “te veel koks in de keuken” scenario zal creëren.,
toen Workfront in 2015 veranderde van zijn oude naam AtTask, was het aantal mensen dat betrokken was bij het selecteren van de nieuwe naam, logo en merk minuscuul—de CEO, de CMO en de creative director.
maar het hele bedrijf werd op de hoogte gesteld dat er verandering kwam, en iedereen mocht stemmen over de naam van de nieuwe leeuwenmascotte. Zijn naam is Kazi.) Het lanceringsfeest en de onthulling werden zorgvuldig gecoördineerd in onze kantoren in de VS en het Verenigd Koninkrijk en brachten elke werknemer bij elkaar, van boven naar beneden.,
conclusie: vier kleine overwinningen
een moment nemen om kleine prestaties te herkennen is een geweldige manier om momentum op te bouwen voor je transitie. Misschien heb je net fase één van je plan gelanceerd, met nog 37 fasen te gaan, maar dat betekent niet dat je gewoon het vakje moet aanvinken en naar het volgende ding moet gaan.
Stop en vier, zelfs als je alleen maar publiekelijk de bijdragen van elk individu of team erkent en pizza bestelt. Je hebt misschien maar 5 procent van het project afgerond, maar die 5 procent is briljant gedaan.
verandering – wanneer goed beheerd-is het waard om te vieren.