een van de moeilijkste overgangen voor leiders is de verschuiving van doen naar Leiden. Als nieuwe manager kun je wegkomen met vasthouden aan het werk. Collega ‘ s en bazen kunnen zelfs uw bereidheid bewonderen om “je mouwen op te rollen” om tactische opdrachten uit te voeren. Maar naarmate uw verantwoordelijkheden complexer worden, is het verschil tussen een effectieve leider en een supergrote individuele bijdrager met de titel van een leider pijnlijk duidelijk.,
Op korte termijn kunt u het uithoudingsvermogen hebben om eerder op te staan, later te blijven en de eisen waar u voor staat te overtreffen. Maar de omgekeerde vergelijking van krimpende middelen en toenemende eisen zal je uiteindelijk inhalen, en op dat moment bepaalt hoe je anderen betrekt het plafond van je leiderschapsimpact. De bovengrens van wat mogelijk is zal alleen maar toenemen met elke medewerker die u in staat stelt om hun beste werk bij te dragen aan uw gedeelde prioriteiten. Ook, uw macht afneemt met elk initiatief dat u onnodig vasthouden aan.,
hoewel het moeilijk kan lijken, vereist het verhogen van uw impact dat u een onvermijdelijke leiderschapsparadox omarmt: u moet essentiëler en minder betrokken zijn. Als je je greep op het werk rechtvaardigt, verwart je betrokken zijn met essentieel zijn. Maar de twee zijn niet hetzelfde — net zoals bezig zijn en productief zijn niet noodzakelijk gelijk zijn. Je betrokkenheid is een mix van de kansen, mandaten en keuzes die je maakt met betrekking tot het werk dat je doet. Hoe aanvullend of essentieel je bent voor het succes van die portefeuille hangt af van hoe vastberaden en wijs je degenen om je heen activeert.,
Dit betekent het vormgeven van de gedachten en ideeën van anderen in plaats van het dicteren van hun plannen, het hebben van een gewilde perspectief, maar niet een vereiste pass-through, en het zien van uw eigen prioriteiten tot leven komen door de geïnspireerde acties van anderen.
aan de oppervlakte kan dit advies klinken als gezond verstand; het is wat motiverende leiders zouden moeten doen. Toch zijn te velen van ons in een constante staat van overextensie, die een instinctieve reactie op “Beschermen” werk voedt. Dit overlevingsinstinct verdunt uiteindelijk onze impact door een blijvend, beperkt effect op anderen.,
om te weten of u schuldig bent aan het vasthouden aan te veel, beantwoord dan deze eenvoudige vraag: als u een onverwachte week vrij moest nemen, zouden uw initiatieven en prioriteiten dan vooruitgaan in uw afwezigheid?
als je nee hebt geantwoord of als je het niet zeker weet, Dan ben je misschien meer betrokken dan essentieel. Om het plafond van je leiderschapspotentieel te verhogen, moet je je aanwezigheid uitbreiden door de acties van anderen. Ongeacht uw voorkeur methodologie voor delegatie, hier zijn vier strategieën die ik heb gevonden werk voor leiders op alle niveaus.
begin met uw redenen., Wanneer mensen niet begrijpen waarom iets belangrijk is en hoe ze erin passen, zijn ze minder waarschijnlijk om te geven. Maar als je ze context geeft over wat er op het spel staat, hoe ze in het grote plaatje passen, en wat er uniek is aan de kans, dan vergroot je de persoonlijke relevantie en de kans op opvolging. In plaats van het geven van alleen de zakelijke rechtvaardiging, maken het een punt om uw redenen te delen. Je kunt iemand niet motiveren om om te geven als je de redenen niet kunt uitdrukken waarom het belangrijk is voor u, dus deze essentiële stap zet de tafel voor effectieve samenwerking., Anders laat je mensen tot hun eigen conclusies komen over wat je hen vraagt te doen en waarom. Het risico van verkeerde uitlijning is het grootst tijdens het eerste gesprek, dus zorg ervoor dat u uw redenen vanaf het begin duidelijk maakt.
inspireer hun betrokkenheid. Mensen worden enthousiast over wat mogelijk is, maar ze verbinden zich alleen als ze hun rol in het laten gebeuren begrijpen. Zodra je het werk hebt gedefinieerd, de omvang van hun bijdrage hebt verduidelijkt en ervoor hebt gezorgd dat het in lijn is met hun capaciteit, communiceer je zorgvuldig alle extra verwachtingen voor volledig begrip., Dit is van cruciaal belang als je een specifiek resultaat of methode in het achterhoofd. Ze kunnen je gedachten niet lezen, dus als het eindproduct nauwgezet moet zijn, wees dan even duidelijk in de vraag. Zodra duidelijkheid is vastgesteld, bevestigen hun interpretatie (face-to-face, of op zijn minst voice-to-voice, om verkeerde interpretaties per e-mail te voorkomen). “Maar ik vertelde hen hoe ik het gedaan wilde hebben!”zal niet de reden zijn dat de bal is gevallen; het zal gewoon het bewijs zijn dat je hun begrip niet hebt bevestigd en hun betrokkenheid hebt geïnspireerd.
Engage op het juiste niveau. Het is essentieel om betrokken te blijven, maar de graad is belangrijk., U moet voldoende engagement handhaven om de overeengekomen mix van ondersteuning en verantwoording te leveren. Er zijn echter risico ‘ s wanneer de mix niet goed is: te betrokken, en je zou bewust of per ongeluk de mensen om je heen kunnen micromanagement; te hands-off, en je zou de kritieke momenten kunnen missen waar een ondersteunende opmerking of essentieel stukje feedback essentieel zou zijn. Om uw plek te kiezen, gewoon vragen mensen wat het juiste niveau is op basis van hun stijl., Dit verduidelijkt niet alleen de frequentie van de contactpunten die zij nuttig zullen vinden, maar geeft hen ook autonomie in de manier waarop het gedelegeerde werk verder zal gaan.
oefenen met het zeggen van “yes, “”no,” and ” yes, if.”Dit is de kunst en wetenschap van selectief zijn. Succesvolle investeerders leiden hun geld niet af naar elke kans die op hun pad komt, dus moeten we net zo kritisch zijn met onze tijd. Begin met het zorgvuldig beoordelen van elke vraag die op je pad komt, en lijn de vragen met de hoogst gewaardeerde bijdragen die je het meest bekwaam in het maken bent., Voor die verzoeken die gebruik maken van dit talent, zeg je ja en trek je de tijd en aandacht uit om intiem betrokken te zijn. Maar voor die verzoeken die niet overeenkomen, zeg je ja, als … en identificeer je onmiddellijk andere mensen om de doelen te bereiken door hun directe betrokkenheid. Je kunt nog steeds raadplegen, motiveren en leiden — maar je bent essentieel als de katalysator, niet als de spier die het zware werk doet., Deze veeleisende aanpak kan betekenen dat sommige taken worden gedelegeerd aan anderen, onderhandelen over een vermindering van uw directe bijdrage, of gewoon nee zeggen terwijl het maken van de business case voor waarom uw inspanning en aandacht elders een grotere impact zal hebben.
om deze strategieën in actie te illustreren, overweeg Anika. Het woord nee stond niet in haar vocabulaire, en als gevolg daarvan heeft ze zich betrokken bij elke teamprioriteit. Naarmate de vraag bleef stijgen, kon Anika niet langer geloofwaardig in alles betrokken blijven. Maar omdat ze haar territorium in het midden in de gaten hield, begonnen verschillende initiatieven te stagneren., Als leden van haar team stond werkeloos door te wachten op een aantal van haar kostbare tijd om te overleggen over, beoordelen, of goedkeuren van verschillende items, hun frustratie groeide. Anika bevond zich op de rand van burn-out, terwijl ze geconfronteerd werd met een potentieel verlies aan geloofwaardigheid bij haar team.
De eerste stap voor Anika was het uitdagen van de definitie van haar leiderschap mandaat. Tot op dat moment definieerde ze haar kernverantwoordelijkheid als volgt: “Ik ben degene die verantwoordelijk is voor het klaren van de klus.,”Terwijl ze hierover nadacht, herkende ze het als doer’ s mentaliteit die het plafond van haar potentiële impact verlaagde. Het bewijs was dat in de afgelopen maanden haar collega ‘ s werden opgenomen in verschillende strategische gesprekken en business development kansen met senior leiders, maar Anika, zonder energie of ruimte voor deze inspanningen, werd behandeld uit deze kansen om haar opwaartse tonen.
ze erkende dat haar focus op het uitvoeren van werk niet alleen haar terughield van het grote werk van het leiden, maar ook de bron van frustratie was onder haar junior medewerkers., Hoewel het ongemakkelijk was, wilde ze ze meer touw geven. Terwijl Anika haar verplichting om anderen te ontwikkelen-bijschaven, tastbare leiderschapservaring bieden, enzovoort-herdefinieerde ze haar leiderschapsmandaat om niet betrokken te zijn en niet essentieel te zijn: “Ik leid mensen, prioriteiten en projecten — in die volgorde — en het werk zal gedaan worden omdat de juiste mensen gericht zijn op de juiste taken.”
Met deze vernieuwde visie was haar volgende stap om haar portfolio opnieuw te beoordelen., Ze keek naar haar kalender van de twee weken ervoor en de twee weken ervoor, dan telde ze de uren besteed aan elke inspanning (bijvoorbeeld door middel van vergaderingen, werksessies, en conference calls). Zodra ze klaar was met de tijd telling, ze gerangschikt elk item op een 10-punts schaal om te beoordelen hoe belangrijk het initiatief was voor het algehele succes van het team.
deze oefening in twee kolommen bracht al snel een paar mismatches aan het licht waarbij Anika teveel tijd en energie besteedde aan prioriteiten die niet in de top vijf stonden., Dit waren kandidaten voor delegatie, dus haar volgende stap was om de unieke mix van vaardigheden en ontwikkelingsbehoeften van elk teamlid te overwegen om een intelligente match te maken over wie meer verantwoordelijkheid op zich kon nemen. Sommige initiatieven zouden volledig kunnen worden overgedragen, terwijl andere in een paar kleinere stukjes zouden kunnen worden opgesplitst om anderen erbij te betrekken zonder dat de verantwoordelijkheid volledig wordt overgedragen.
met het oog op deze nieuwe opdrachten besteedde ze 15-20 minuten aan de voorbereiding van elk gesprek., Ze brainstormde manieren om haar redenen voor de verandering te delen, evenals hoe ze hun betrokkenheid kon inspireren. Met acht teamleden was dit een aanzienlijke investering van tijd op een al overbelast schema, maar Anika zag het als een korte termijn kosten om op lange termijn voordelen te creëren.binnen korte tijd raakte Anika aanzienlijk minder betrokken bij de details, maar ze bleef essentieel voor het doel en de dynamiek van elk kritisch initiatief. Anders gezegd, haar invloed was altijd aanwezig, maar de bottleneck opgelost.,ten slotte, met de extra bandbreedte die ze voor zichzelf creëerde, was Anika bezorgd dat haar neiging om ja te zeggen snel de winsten kon wissen. Dus in de toekomst maakte ze een verbintenis om de strategie van het zeggen van ja, nee, of Ja, Als toe te passen op nieuwe verzoeken om te voorkomen dat haar impact verwateren door middel van betrokkenheid in gebieden die niet in lijn met haar gewenste groei en persoonlijke merk. En om een objectief perspectief te garanderen, vroeg Anika een collega om voor haar op te treden als doorlopend klankbord wanneer de factoren dubbelzinnig waren en het juiste antwoord niet evident was.,
bewust blijven van deze vier strategieën, het uitwerken van de kinks zoals Anika deed, en bekwaam worden in het empowerment van anderen om hun best te leveren bouwt uw vermogen om de klus te klaren door de bijdragen van anderen. Met dit momentum kunt u zich richten op het secundaire potentieel van uw doelbewuste samenwerking: elke gedelegeerde taak benutten als een kans voor de ontwikkeling van anderen. Dan kunnen ook zij na verloop van tijd essentiëler en minder betrokken zijn.