Leadership Lessons from the Chileense Mine Rescue

binnen een week na het ongeval waren er wel zes boorwerkzaamheden aan de gang, maar het was niet duidelijk of een van hen de schuilplaats van de mijnwerkers zou raken. Gelukkig kwamen er meer ideeën binnen. Eén kwam van Felipe Matthews, Een Chileense geoloog die in San José verscheen met een nieuwe technologie voor het meten van boortrajecten. Een gyroscoop-achtige sonde kan worden ingebracht in een boorgat en, ongeacht de positie van de gemonteerde boor, vind de verticale., Na het uitvoeren van tests concludeerden teamleiders dat Matthews ‘ s apparatuur het meest accuraat en consistent was in het meten van trajecten ondergronds. Sougarret gaf Matthews onmiddellijk de leiding over het monitoren van de nauwkeurigheid van alle boorpogingen en vroeg de andere experts om boorprofielen te meten om te vertrekken.tijdens de daaropvolgende reddingsfase kwam een briljant idee van een 24-jarige veldingenieur, Igor Proestakis, die werkte met Drillers Supply, S. A., en alleen naar San José kwam., Hij geloofde dat de clusterhamertechnologie van een Amerikaans bedrijf sneller door de harde rots kon snijden dan andere boren. Matthews en Véliz luisterden naar hem, dachten dat hij gelijk had en namen hem onmiddellijk mee naar Sougarret. “Als je het vanuit zijn perspectief bekijkt, was dit waarschijnlijk de belangrijkste baan van zijn leven. Ondanks mijn ervaring en leeftijd luisterde hij naar me, stelde vragen en gaf me een kans”, zegt Proestakis, wiens boorteam uiteindelijk als eerste de mijnwerkers zou bereiken.,

net zoals leiders grenzen overbruggen om meer innovatie uit te nodigen, moeten ze deze ook patrouilleren om de kans op succesvolle uitvoering te vergroten. Duidelijke grenzen geven mensen de ruimte die ze nodig hebben om te denken, te organiseren, te experimenteren en na te denken. Sougarret zou de families en de pers niet toestaan om rechtstreeks met het reddingsteam te communiceren, maar zou hen elke dag persoonlijk op de hoogte brengen, met de hulp van René Aguilar, een risico-expert van Codelco met een graad in psychologie., Naarmate meer en meer familieleden bleven aankomen, hielp Aguilar hen om te gaan met hun angsten in een tentstad die op korte afstand ontstond, Campamento Esperanza (Camp Hope). “We wilden dat de boorders, ingenieurs en geologen zonder lawaai en afleiding zouden boren en werken”, legt hij uit.Sougarret, Aguilar, en minister van mijnbouw Golborne, die regelmatig op bezoek was in San José, werkten hard om het technische team te inspireren. Ze boden ondersteuning en benadrukten regelmatig de urgentie van de missie., Telkens als leden van de reddingsactie wegversperringen raakten, verschoof de leiders naadloos naar het ondersteunen van hun betrokkenheid en het motiveren van hen. Ze creëerden een psychologisch veilige omgeving, waarbij ze nooit iemand de schuld gaven en zich altijd richtten op het leren gegenereerd door falen. “Het was een omgeving onder hoge druk. Als iemand laag keek, vroegen we: ‘Hé, gaat het? Is je familie in orde? Waarom rust je niet even?’Het zijn kleine dingen, maar ze hebben ons het gevoel gegeven dat we er voor elkaar waren’, herinnert Aguilar zich.,

Engage: directe uitvoering en innovatie inschakelen

Engagement gaat over actie, duiken, het werk doen. In dubbelzinnige en dynamische omgevingen rijden leiders dat proces door een ongebruikelijke mix van gedisciplineerde uitvoering en snelle innovatie.

bij de San José-mijn was het door de diepte en de grootte van de berghut verbluffend moeilijk deze te vinden. Boring tot een doel 2,300 voet diep met zelfs een 5% foutmarge impliceerde dat boren kon overal eindigen in een basis oppervlakte van meer dan 40.000 vierkante voet., Aangezien het toevluchtsoord ongeveer 530 vierkante meter groot was, was de kans dat een bepaald boorgat het zou vinden iets meer dan 1,25%, of ongeveer een kans op 80. De slechte kwaliteit van de beschikbare kaarten van de mijntunnels verminderde de kansen verder. Zelfs als het team meerdere boorgaten boorde, was het onwaarschijnlijk dat de Schot-in-the-dark strategie zou slagen.

om de kans op succes te maximaliseren, werkten verschillende teams onafhankelijk om met verschillende boorplannen te komen, zoals eerder vermeld. Hoewel vele boorpogingen mislukten, leverden ze cruciale informatie op over de mijn en de rots. De boormachines ontdekten bijvoorbeeld dat het gevallen gesteente water en sedimentaire gesteenten had opgesloten, waardoor de boorafwijkingen toenamen. Dat zou het nog moeilijker maken om de schuilplaats op tijd te vinden.

Eén innovatie herstelde hoop. Mijnwerkers meestal meten resultaten nadat ze klaar zijn met het boren van gaten en bereiken de beoogde diepte., Op voorstel van de teamleiders begonnen de boorders van San José om de paar uur metingen te doen, waarbij gaten die te veel leken af te wijken werden losgelaten en snel opnieuw begonnen—hoe ontmoedigend dat ook was. De korte actie-assessment cycli geminimaliseerd de tijd en middelen besteed aan het nastreven van vruchteloze paden en toegestaan correcties in bijna real-time. frequente metingen toonden de patronen van afwijking in boorgaten aan die zich voordeden toen de reddingsteams onder een hoek boorden. (Boren recht naar beneden werd vermeden om een andere instorting te voorkomen.,) Om de schuilplaats te bereiken, boorders zou moeten beginnen in een richting heel anders dan de geschatte locatie en rekening houden met de onontkoombare maar moeilijk te projecteren curve onthuld door real-time boor profiel gegevens. Boormachines hebben deze technische gegevens voortdurend in hun plannen verwerkt en deze meer dan één keer per dag bijgewerkt.

om de betrokkenheid te vergemakkelijken, gebruikte Sougarret een organisatorisch ontwerp dat gecentraliseerde en gedecentraliseerde componenten combineerde. Dagelijkse communicatie met gezinnen en de pers en ochtend updates onder de technische hoofden werden streng gecontroleerd zaken., Technische subgroepleiders, die elke ochtend bij elkaar kwamen, gebruikten een strikt communicatieprotocol om de overgang tussen dag-en nachtdiensten af te handelen en routinematig onderhoud uit te voeren. Tegelijkertijd mochten ze zelfstandig tests ontwerpen en uitvoeren die ze wilden.

in plaats van vooraf een schema te maken, riep Sougarret naar behoefte korte vergaderingen op, vooral om postmortems te houden bij mislukte tests of inspanningen. In de complexe en snel veranderende context van de operatie was het essentieel om een balans te vinden tussen een beoordeling van het grote geheel en een bewustzijn van details die er misschien toe doen., Hoewel Sougarret persoonlijk enkele van de tactische stappen uitvoerde, onthulden onze interviews verschillende gevallen waarin zijn bekwame onderzoek innovatie genereerde door dieper te denken en het te verbinden met het grotere plaatje.

Sougarret moedigde het team aan om dingen snel te doen. Falen was onvermijdelijk; de sleutel was om snel te falen en te leren snel, het uitvoeren van meerdere ideeën in een keer—niet sequentieel—omdat de tijd was de schaarste bron. Hij bleef mensen pushen om erachter te komen wat elke misstap de organisatie kon leren en frisse inzichten in de praktijk te brengen als de volgende inspanning op gang kwam.,

tolerantie voor onvolmaakte uitvoering is essentieel in dynamische situaties. Weinig nieuwe ideeën kunnen feilloos worden uitgevoerd de eerste keer rond. Tolerantie betekent echter niet dat je niet veeleisend bent; leiders moeten de psychologische veiligheid creëren om te leren, maar het integreren met verantwoording en mensen motiveren om hun best te doen.

na 17 dagen boren ontdekte het team eindelijk de gevangen mijnwerkers. Op 22 augustus bereikte het achtste boorgat een helling in de Mijn op ongeveer 66 voet van de schuilplaats., Dagenlang hadden de gevangen mijnwerkers boren horen naderen en notities voorbereid, die ze aan de boorpunt vastplakten toen het doorbrak. Boven dachten de booringenieurs iets te horen, maar zelfs zij waren verrast om de noten te vinden toen ze de boor eruit haalden, drie uur later. “Estamos bien en el refugio, los 33” (“We zijn goed in de schuilplaats, de 33”), zei een geschreven op een stuk papier in rode marker.

gedurende de volgende 52 dagen werkten drie teams parallel aan de winning van de mijnwerkers., Plan A, een langzame optie, gebruikte de enorme Australische gebouwd Strata 950 tuig om te boren en een cirkelvormig gat te verbreden. Plan B gebruikte clusterhammertechnologie van een Amerikaans bedrijf, Center Rock, om bestaande boorgaten te verbreden om een reddingscapsule op te nemen. Plan C boorde een brede ontsnappingsschacht in een enkele doorgang, met een krachtige Boorinstallatie van het Canadese bedrijf Precision Drilling, maar leed herhaaldelijk koersafwijkingen als gevolg van de hardheid van het gesteente. Ondertussen werkten de Chileense marine en NASA aan de bouw van een stalen reddingscapsule met intrekbare wielen.,toen het team dat Plan B gebruikte uiteindelijk door brak naar de schuilplaats, op 9 oktober, had Plan A 85% van de vereiste diepte geboord en Plan C, 62%. Vier dagen later zouden de laatste van de 33 mijnwerkers in de reddingscapsule naar de oppervlakte worden gehesen en met zijn familie worden herenigd.

A Shifting Focus

leidinggevenden die veranderingsinspanningen leiden, pakken gewoonlijk de drie kerntaken aan in een logische ontwikkeling, eerst de toekomst voor ogen houdend, vervolgens veranderingsagenten in te schrijven en als laatste het werk van verandering aan te gaan. Deze lineaire stroom schiet tekort in dynamische omgevingen., Omdat engagement frequente uitbarstingen van cruciale nieuwe kennis met zich meebrengt, is constante re-envisioning essentieel. De Hervormde realiteit vraagt om nieuwe wegen naar succes en verandert vaak wie moet worden ingeschreven in de inspanning.

bijvoorbeeld, bij Pixar, een bedrijf dat routinematig wordt geconfronteerd met ambiguïteit en strakke deadlines, zijn leren en uitvoering verweven in het productieproces. Een eerste visie wordt uitgevoerd op storyboards, maar dagelijkse vergaderingen leiden tot frequente afwijkingen, experimenten, debat en leren die resulteren in een nieuwe visie., Periodiek, zoals Bill Capodagli en Lynn Jackson in hun boek Innovate the Pixar Way aangeven, reikt het team uit om een “brain trust”—een flexibele groep van directeuren en experts—in te schrijven om extra input te krijgen.

visualiseren, inschrijven en deelnemen vormen dus overlappende leiderschapstaken. Veranderingen in een taak zal veranderingen in de andere twee vereisen, dus werk aan alle drie zal Co-Evolve in de loop van de inspanning. Dit betekent dat bedrijven moeten verschuiven van een ordelijk en sequentieel proces naar een dynamisch, iteratief proces.,

omdat niemand echt weet hoe het proces zich zal ontvouwen, staat de behoefte aan snel leren centraal. Toen Phil Bernstein, senior executive bij het softwarebedrijf Autodesk, een opvallend nieuw hoofdkantoor buiten Boston wilde bouwen tegen een veeleisende deadline, wendde hij zich tot geïntegreerde projectlevering, een radicale procesinnovatie in de bouwsector. Het vereist dat alle projectstakeholders vanaf het begin als team werken, ideeën uitwisselen, oplossingen identificeren en zelfs winsten en verliezen delen. Weinigen wisten hoe het nieuwe proces zou evolueren., Het team van Bernstein leerde echter van zijn dagelijkse fouten, corrigeerde de cursus snel en leverde een bekroond gebouw op tijd en op budget.It is niet gemakkelijk voor leiders om de verschuiving naar een iteratief proces te maken; de meeste culturen en systemen zullen hun pogingen verstikken. Onder de obstakels zijn de onbekendheid van nieuwe normen en gedragingen en het gewicht van bestaande processen., Leidinggevenden zullen de diep ingebedde overtuiging moeten afwerpen dat belangrijke zakelijke uitdagingen en kansen goed gedefinieerd zijn, technisch van aard zijn en bijdragen aan de gedisciplineerde toepassing van expertise, en dat driemaandelijkse prestatiemetingen de juiste manier zijn om te beoordelen hoe goed ze zijn aangepakt. De bedreigingen en kansen van vandaag zijn steeds dubbelzinniger en veranderbaar en vereisen veel vloeiender, Creatief teamwerk. Ze vereisen leiders die kunnen leiden en macht geven op hetzelfde moment., Dat betekent niet dat je gemengde boodschappen moet sturen, maar dat je expliciet moet communiceren dat de eisen van de omgeving zowel uitvoering als innovatie vereisen.

leidinggevenden moeten hun vertrouwen in één enkele benadering van leiderschap overwinnen. Ze zijn niet immuun voor de hamer-en-nagel probleem, en benaderingen die hebben gewerkt in het verleden zijn vaak onweerstaanbaar, zelfs als het heden draagt weinig gelijkenis met het. Een verlangen om iets te doen, zelfs als het niet duidelijk is wat te doen, is sterk., In snel veranderende omgevingen is het gemakkelijk voor leiders om te veel te investeren in doen en te weinig te investeren in het nadenken over alternatieve mogelijkheden.

in dergelijke omgevingen is falen het bewijs dat een taak nog niet onder de knie is, maar terugkerende mislukking, gekoppeld aan hoge stress, is moeilijk te confronteren. Zodra leiders beginnen met het negeren van gegevens die hun aannames niet ondersteunen, loopt het proces van het maken van aanpassingen vast. Leiders moeten een gezonde tolerantie voor falen en dubbelzinnigheid ontwikkelen om de dubbele benadering van leiderschap effectief te gebruiken.