Inzicht in leiderschap

pogingen om leiderschap te analyseren hebben de neiging te mislukken omdat de kandidaat-analist zijn taak verkeerd begrijpt. Hij studeert meestal helemaal geen leiderschap. In plaats daarvan bestudeert hij Populariteit, macht, showmanschap of wijsheid in lange-afstandsplanning. Sommige leiders hebben deze dingen, maar ze zijn niet van de essentie van leiderschap.

leiderschap is het bereiken van een doel door de leiding van menselijke assistenten. De man die met succes zijn menselijke medewerkers marshals om bepaalde doelen te bereiken is een leider., Een groot leider is iemand die dit dag na dag kan doen, en jaar na jaar, in een breed scala van omstandigheden.

hij mag geen macht bezitten of tonen; geweld of dreiging van schade mag nooit in zijn handel komen. Hij is misschien niet populair; zijn volgelingen kunnen nooit doen wat hij wil uit liefde of bewondering voor hem. Hij mag nooit een kleurrijk persoon zijn; hij mag nooit memorabele apparaten gebruiken om de doeleinden van zijn groep te dramatiseren of om de aandacht te richten op zijn leiderschap., Wat betreft de belangrijke kwestie van het stellen van doelen, kan hij eigenlijk een man zijn met weinig invloed, of zelfs met weinig vaardigheid; als leider kan hij alleen maar de plannen van anderen uitvoeren.zijn unieke prestatie is een menselijke en sociale prestatie die voortkomt uit zijn begrip van zijn collega ‘ s en de relatie tussen hun individuele doelen en het groepsdoel dat hij moet uitvoeren.

problemen en illusies

Het is niet moeilijk om in een paar woorden te zeggen wat succesvolle leiders doen waardoor ze effectief zijn. Maar het is veel moeilijker om te plagen uit de componenten die hun succes te bepalen., De gebruikelijke methode is te zorgen voor een adequate erkenning van de functie van elke werknemer, zodat hij kan voorzien in de bevrediging van een belangrijk belang of motief van zijn bij de uitvoering van de groepsonderneming. Ruwe vormen van leiderschap vertrouwen uitsluitend op enkele bronnen van tevredenheid, zoals monetaire beloningen of het verlichten van angsten over verschillende soorten onzekerheid. De taak wordt nageleefd omdat het volgen van orders zal leiden tot een salaris, en afwijking zal leiden tot werkloosheid.

niemand kan eraan twijfelen dat dergelijke vormen van motivatie binnen grenzen effectief zijn., Op een mechanische manier hechten zij het eigenbelang van de werknemer aan het belang van de werkgever of de groep. Maar niemand kan twijfelen aan de zwakheden van dergelijke eenvoudige technieken. Mensen zijn geen machines met een enkele set drukknoppen. Wanneer hun complexe reacties op liefde, prestige, onafhankelijkheid, prestatie en groepslidmaatschap niet worden herkend op het werk, presteren zij op zijn best als automaten die veel minder dan hun maximale efficiëntie aan de taak brengen, en in het slechtste geval als rebelse slaven die bewust of onbewust de activiteiten saboteren die zij geacht worden te bevorderen.,het is ironisch dat ons basisbeeld van” de leider ” zo vaak dat van een militaire commandant is, omdat—meestal althans—militaire organisaties het zuiverste voorbeeld zijn van een fantasieloze toepassing van eenvoudige beloning en straf als motiverende middelen. De uitvinding in de Tweede Wereldoorlog van de term “snafu” (situatie normaal, alles vervuild) belichaamt slechts wat literatuur over het militaire leven van Griekenland en Rome tot op de dag van vandaag ruimschoots heeft opgetekend; namelijk, dat in geen enkel ander menselijk streven is moreel typisch zo arm of goudverf en afval zo veel in bewijs.,

ter verdediging van het leger zijn twee waarnemingen relevant:

1. Het leger heeft ontegenzeggelijk speciale problemen. Omdat mannen gedood worden en vervangen moeten worden, zijn er belangrijke redenen om ze uniform en mechanisch te behandelen.

2. Duidelijkheid over taken en verantwoordelijkheden, zoals gemaximaliseerd door de autocratische Commandostructuur, is niet alleen essentieel voor oorlogvoering, maar is ongetwijfeld van belang voor de meeste groepsondernemingen. In feite wordt elke afwijking van een hoofdzakelijk militair type leiderschap in sommige kringen nog steeds beschouwd als een vorm van anarchie.,we hebben allemaal de kreet gehoord,” iemand moet de baas zijn, ” en ik veronderstel dat niemand het daar serieus mee oneens zou zijn. Maar het is gevaarlijk om de commandostructuur of de organisatietabel te verwarren met een methode om dingen gedaan te krijgen. Het is in plaats daarvan vergelijkbaar met het diagram van een voetbalspel dat een algemeen plan laat zien en hoe elk individu daaraan bijdraagt.

het diagram is geen leiderschap. Op zich heeft het geen invloed op de een of andere manier op hoe goed uitgevoerd het spel zal zijn. Maar juist die kwestie van effectieve uitvoering is het probleem van leiderschap., Beloningen en bedreigingen kunnen elke speler helpen om zijn opdracht uit te voeren, maar op de lange termijn, als het succes moet worden voortgezet en als moreel is om te overleven, moet elke speler niet alleen volledig begrijpen zijn deel en de relatie met de groep inspanning; hij moet ook willen uitvoeren. Het probleem van elke leider is om deze wensen te creëren en manieren te vinden om bestaande wensen te kanaliseren in effectieve samenwerking.

relaties met mensen

wanneer de leider slaagt, zal het zijn omdat hij twee basislessen heeft geleerd: mannen zijn complex, en mannen zijn verschillend., Mensen reageren niet alleen op de traditionele wortel en stok gebruikt door de bestuurder van een ezel, maar ook op ambitie, patriottisme, liefde voor het goede en het mooie, verveling, zelftwijfel, en nog veel meer dimensies en patronen van denken en voelen die hen mannen maken. Maar de kracht en het belang van deze belangen zijn niet voor iedere arbeider hetzelfde, noch de mate waarin zij in zijn werk kunnen worden bevredigd. Bijvoorbeeld:

• Een man kan in de eerste plaats worden gekenmerkt door een diepe religieuze behoefte, maar vindt dat feit zeer irrelevant voor zijn dagelijkse werk., een ander kan zijn belangrijkste voldoening vinden in het oplossen van intellectuele problemen en nooit worden geleid om te ontdekken hoe zijn liefde voor schaakproblemen en wiskundige puzzels kan worden toegepast op zijn bedrijf. of nog een ander kan een vriendschappelijke, bewonderende relatie nodig hebben die hij thuis mist en voortdurend gefrustreerd zijn door het falen van zijn superieur om die behoefte te herkennen en te benutten., in de mate dat de omstandigheden en de vaardigheden van de leider hem in staat stellen op dergelijke individuele patronen te reageren, zal hij beter in staat zijn werkelijk intrinsieke belangstelling te wekken voor het werk dat hij moet doen. En in laatste instantie zou een ideale organisatie arbeiders op elk niveau moeten hebben die verslag uitbrengen aan iemand wiens heerschappij klein genoeg is om hem in staat te stellen degenen die aan hem rapporteren als menselijke wezens te kennen.,
  

  grenzen van de Gouden Regel

  gelukkig lijken de hoofdmotieven van mensen die in dezelfde cultuur leven vaak erg op elkaar, en er zijn enkele algemene motivatieregels die inderdaad heel goed werken. De effectiviteit van Dale Carnegie ‘ s beroemde recepten in zijn How To Win Friends and Influence People is een goed voorbeeld. Het belangrijkste principe is een variatie op de Gouden Regel: “behandel anderen zoals je behandeld wilt worden.,”Hoewel beperkt en oversimplified, een dergelijke regel is een grote verbetering ten opzichte van de primitieve dwang benaderingen of de rechte beloning-voor-gewenst-gedrag aanpak.

  maar het zou een grote fout zijn om niet te erkennen dat sommige van ‘ s werelds meest ineffectieve leiderschap afkomstig is van de “behandel anderen zoals je behandeld zou worden” school., Ieder van ons heeft onbaatzuchtige mensen gekend die ernstig de behoeften van hun medemensen wilden bevredigen, maar die niettemin volkomen onbekwaam waren als leidinggevenden (of misschien zelfs als vrienden of als echtgenoten), omdat het nooit bij hen opkwam dat anderen smaken of emotionele behoeften hadden die anders waren dan die van henzelf., We kennen allemaal de onvermoeibare arbeider die niemands vermoeidheid of verveling herkent, de caféverslaafde die het leuk vindt om zelfs de dames te versieren met zijn favoriete anekdotes, de toegewijde van de publieke dienst die probeert vrienden te winnen en mensen te beïnvloeden door hen kaartjes aan te bieden voor lezingen over missiewerk in Afrika, de gierige man die denkt dat iedereen op geld uit is, enzovoort.

  de unieke prestatie van een grote leider is een menselijke en sociale prestatie die voortkomt uit zijn begrip van zijn collega ‘ s.,

  leiderschap vereist echt meer subtiliteit en opmerkzaamheid dan wordt geïmpliceerd in het gezegde, “doe zoals je zou worden gedaan door.”

  degene die ons effectief leidt moet onze doelen en doelen lijken te begrijpen. Hij moet in een positie lijken te zijn om hen tevreden te stellen; hij moet de implicaties van zijn eigen handelen lijken te begrijpen; hij moet consequent en duidelijk zijn in zijn beslissingen. Het woord ‘lijken’ is hier belangrijk. Als we de kandidaat-leider niet arresteren als iemand die deze eigenschappen heeft, zal het geen verschil maken hoe bekwaam hij werkelijk kan zijn., We zullen hem nog steeds niet volgen. Als we daarentegen voor de gek zijn gehouden en hij alleen maar deze kwaliteiten lijkt te hebben, zullen we hem nog steeds volgen totdat we onze fout ontdekken. Met andere woorden, het is de indruk die hij maakt op een bepaald moment dat de invloed die hij heeft op zijn volgelingen zal bepalen.

  valkuilen van perceptie

  voor volgelingen om hun leider te herkennen zoals hij werkelijk is kan net zo moeilijk zijn als het voor hem is om ze volledig te begrijpen. Sommige van de ergste moeilijkheden in de relaties tussen superieuren en ondergeschikten komen voort uit het verkeerd waarnemen van de werkelijkheid., Zoveel van wat we begrijpen in de wereld om ons heen is gekleurd door de opvattingen en vooroordelen waarmee we beginnen. Mijn visie op mijn werkgever of meerdere kan zo gekleurd zijn door verwachtingen op basis van het gedrag van andere bazen dat feiten niet op dezelfde manier voor hem en voor mij kunnen verschijnen. Vele mislukkingen van leiderschap kunnen worden herleid tot oversimplistische misvattingen van de kant van de arbeider of tot mislukkingen van de superieur om de context of het referentiekader te herkennen waarbinnen zijn acties door de ondergeschikte zullen worden begrepen.,

  een paar voorbeelden van psychologische demonstraties uit het werk van S. E. Asch1 zullen dit punt illustreren:

  • als ik een man beschrijf als warm, intelligent, ambitieus en attent, krijg je een soort beeld van hem. Maar als ik iemand anders beschrijf als koud, ambitieus, attent en intelligent, krijg je waarschijnlijk een beeld van een heel ander soort man. Toch heb ik slechts één woord veranderd en de volgorde van een paar anderen., Het soort voorbereiding dat een bijvoeglijk naamwoord geeft voor degenen die volgen is enorm effectief in het bepalen welke betekenis aan hen zal worden gegeven. De term “bedachtzaam” kan betekenen bedachtzaam van anderen of misschien rationeel wanneer het wordt toegepast op een warme persoon naar wie we al een positieve oriëntatie hebben geaccepteerd. Maar zoals toegepast op een koude man kan dezelfde term betekenen broeden, berekenen, plotten. We moeten leren ons bewust te zijn van de mate waarin een set observaties over een man ons kan leiden tot onjuiste conclusies over zijn andere gedrag., een ideale organisatie zou werknemers op elk niveau moeten hebben die rapporteren aan iemand wiens heerschappij klein genoeg is om hem in staat te stellen als mensen te kennen wie aan hem rapporteren.
    • stel dat ik twee groepen waarnemers een film laat zien van een gedachtewisseling tussen een werkgever en zijn ondergeschikte. De scène portretteert onenigheid gevolgd door woede en ontslag., De schuld voor de moeilijkheid zal door de twee groepen heel anders worden toegewezen als ik de ene eerder een scène van de arbeider in een gelukkige, liefdevolle familieontbijt instelling heb laten zien, terwijl de andere groep in plaats daarvan een ontbijttafelscène heeft gezien waar de arbeider naar zijn familie gromt en het huis uit stormt. De woordenwisseling zal geheel anders worden begrepen door mensen die gunstige of ongunstige glimpen van het karakter in kwestie hebben gehad., in het bedrijfsleven kan een werknemer een aanbod van meer gezag zien als een gevaarlijke verwijdering uit de veiligheid van een gegarandeerde, zij het geleidelijke, bevordering. Een verandering in de kanalen van autoriteit of rapportage, ongeacht hoe waardevol voor het verhogen van de efficiëntie, kan worden beschouwd als een persoonlijke uitdaging of belediging. De invoering van een arbeidsbesparend proces kan worden gezien als een bedreiging voor iemands werk. Een uitnodiging om het bedrijfsbeleid te bespreken kan worden gezien als een uitgebreide val om iemand te verleiden tot het toelaten van ketterse of ontrouw opvattingen., Een nieuwe extralegale uitkering kan worden beschouwd als een excuus om geen hogere salarissen te betalen. En zo verder.

      te vaak is de overste volledig onvoorbereid op deze interpretaties, en ze lijken hem Dom, oneerlijk, of pervers—of alle drie. Maar de succesvolle leider zal voorbereid zijn op dergelijke reacties. Hij zal hebben geweten dat veel van zijn arbeiders zijn opgevoed om hun werkgevers als hun natuurlijke vijanden te beschouwen, en die gewoonte heeft het tweede natuur voor hen gemaakt om “te handelen als een werknemer” in dit opzicht en altijd achterdochtig te zijn over anders vriendelijke ouvertures van bovenaf.,

      de andere kant van dezelfde situatie is even slecht. De gewoonte om je als een baas te gedragen kan ook destructief zijn. Bij voorbeeld, veel weerstand tegen moderne concepten van arbeidsverhoudingen komt van werkgevers die vinden dat dergelijke ideeën een te grote bedreiging vormen voor het reeds lang gevestigde beeld van zichzelf als zakelijke autocraten. Hun imago maakt vooruitgang in arbeidsrelaties moeilijk.

      problemen van een ondergeschikte

      maar een andere en nog subtielere factor kan tussen werkgever en werknemer komen—een factor die door succesvolle industriële leiders zal worden erkend en behandeld., Dat is de psychologische moeilijkheid om ondergeschikt te zijn. Het is niet gemakkelijk een ondergeschikte te zijn. Als ik orders van een ander aanneem, beperkt dat de reikwijdte van mijn onafhankelijke beslissing en oordeel; bepaalde gebieden worden vastgesteld waarbinnen ik doe wat hij wil in plaats van wat ik wil. Om zo ‘ n rol zonder wrijving of rebellie te accepteren, moet ik daarin een weerspiegeling vinden van een vorm van orde die verder gaat dan mijn eigen persoonlijke situatie (dat wil zeggen mijn leeftijd, klasse, rang, enzovoort), of misschien vinden dat de balans van afhankelijkheid en onafhankelijkheid eigenlijk aan mijn behoeften voldoet., Deze twee mogelijkheden leiden tot verschillende praktische gevolgen.

      ten eerste is het moeilijker om orders aan te nemen van iemand die ik in zekere zin niet superieur vind. Het is waar dat een van de droevigste mislukkingen in praktisch leiderschap de uitvoerende macht kan zijn die zo hard probeert een van de jongens te zijn dat hij elk overblijfsel van ontzag vernietigt dat zijn arbeiders voor hem hadden kunnen hebben, met als gevolg dat ze hem beginnen te zien als een man als zichzelf en zich afvragen waarom ze orders van hem zouden moeten aannemen., Een begripvolle leider zal zijn arbeiders niet laten denken dat hij hen minderwaardig acht, maar hij kan verstandig zijn om een soort psychologische afstand te houden die hen in staat stelt om zijn gezag zonder wrok te accepteren.

      wanneer een van de twee mensen in een superieure positie verkeert en definitieve beslissingen moet nemen, kan hij nauwelijks voorkomen dat hij de doelstellingen van de ondergeschikte, althans soms, tegenwerkt. En frustratie lijkt te leiden tot agressie. Dat wil zeggen, dwarsbomen brengt een natuurlijke neiging om terug te vechten., Er is niet veel tegenstribbelen nodig om een gewoonte op te bouwen om klaar te zijn om aan te vallen of jezelf te verdedigen bij het omgaan met de baas.

      de situatie wordt verergerd als de organisatie zodanig is dat open woede jegens de baas ondenkbaar is, want dan wordt de reactie op frustratie zelf gefrustreerd en begint een vicieuze cirkel. Suggestie dozen, klachtencommissies, departementale rivaliteiten, en andere dergelijke apparaten kunnen dienen als bliksemafleiders voor de dagelijkse vijandigheid veroorzaakt door de frustraties die inherent zijn aan het zijn een ondergeschikte., Maar op de lange termijn zal een effectieve leider zich bewust zijn van de noodzaak om afhankelijkheid met onafhankelijkheid, beperking met autonomie in evenwicht te brengen, zodat de onvermijdelijke psychologische gevolgen van het nemen van orders niet te groot worden.

      beter nog, hij zal erkennen dat veel mensen bang zijn voor volledige onafhankelijkheid en de behoefte hebben om de veiligheid te voelen van een systeem dat grenzen aan hun vrijheid voorschrijft. Hij zal proberen de bedragen en soorten vrijheid aan te passen aan de psychologische behoeften van zijn ondergeschikten., Over het algemeen betekent dit het verstrekken van een ontwikkelingsprogramma waarin de werknemer kan worden gegeven een gevoel van waar hij gaat binnen het bedrijf, en de effectieve leider zal ervoor zorgen dat het uitzicht is een realistische. Hier kan een analogie nuttig zijn:

      niets is destructiever voor het moreel in een groepssituatie dan een nepdemocratie van het soort dat men in sommige families aantreft. Ouders die aankondigen dat de kinderen gaan delen-en-delen-gelijk in alle beslissingen al snel merken dat ze niet, in feite, laat hen, en wanneer het programma mislukt, de kinderen worden vooral gedwarsboomd., Ze gaan elk van de noodzakelijkerwijs frequente beslissingen die niet door stemming of raadpleging worden genomen als willekeurig ervaren. Ze ontwikkelen een sterk gevoel van onrecht en rebellie.

      in de industrie gelden dezelfde voorwaarden. Het heeft geen zin te beweren dat bepaalde beslissingen door ondergeschikten kunnen worden genomen als zij dat in feite niet kunnen. Om afhankelijkheid draaglijk te maken, moeten de grenzen duidelijk worden getrokken tussen de beslissingen die het voorrecht van de meerdere zijn en die door of in overleg met de ondergeschikte kunnen worden genomen., Als die grenzen eenmaal zijn getrokken, is het van essentieel belang deze niet vaker te overschrijden dan absoluut noodzakelijk is.

      idealiter zou de ondergeschikte een gebied moeten hebben waarbinnen hij vrij is om te werken zonder dat iemand over zijn schouder kijkt. De superieur moet de doelen verduidelijken en misschien alternatieve manieren voorstellen om ze te bereiken, maar de ondergeschikte moet zich vrij voelen om de noodzakelijke keuzes te maken. Dat ideaal kan kunstmatig klinken voor autocraten van “de oude school”, en als het dat doet, zal het niets betekenen, zelfs als ze lippendienst aan het verlenen., Als de werknemer weet dat de baas van plan A houdt, zal hij plan B niet proberen en zijn baan riskeren als het mislukt. Als hij weet dat zijn baan afhangt van elke belangrijke beslissing, kan hij alleen veilig spelen door zich in elk geval te identificeren met de standpunten van zijn superieur. Maar dat maakt hem een automaat die geen extra intelligentie naar de organisatie kan brengen, noch zijn superieuren van beslissingen kan bevrijden. Hij verdient het respect van niemand-zelfs niet de baas die hem zo heeft gemaakt.,

      de succesvolle leider weet dat veel werknemers zijn opgevoed om hun werkgevers als hun natuurlijke vijanden te beschouwen.

      ontwikkelingsdoelen

      geen beslissing is de naam waard, tenzij het gaat om het afwegen van risico ‘ s en opbrengsten. Als het zeker was, hadden we geen man nodig om zijn oordeel te gebruiken. Fouten zijn onvermijdelijk. Wat we van werknemers moeten verwachten is dat ze leren van hun fouten, niet dat ze die nooit maken., Het zou de zorg van de uitvoerende macht moeten zijn om de groei op lange termijn van zijn mannen te zien om te zien dat, naarmate ze leren, hun successen steeds meer opwegen tegen hun mislukkingen.

      dit concept van groei op lange termijn is een essentieel onderdeel van een blijvend leiderschap. Ieder mens moet worden toegestaan te weten dat zijn rol in de groep afhankelijk is van ontwikkeling en dat de ontwikkeling ervan alleen door zijn bijdragen wordt beperkt. Vooral moet hij de leider zien als de man die het meest geïnteresseerd is in en behulpzaam is bij zijn groei. Het is niet voldoende om geïnteresseerde personeelsmedewerkers of andere personeelsleden te hebben die geen rol spelen in de beleidsvorming., Ondanks alle technische bijstand die zij kunnen verlenen, kunnen zij nooit de plaats innemen van een belang van de verantwoordelijke uitvoerende macht.

      omgaan met Tact

      Op dit moment vindt men vaak misvattingen. Geen verstandig persoon wil van de executive een vervanger maken voor vader of psychiater of zelfs directeur van personeel. Zijn interesse kan en moet volledig onpersoonlijk en onsentimenteel zijn. Hij zou het de werknemer enigszins als volgt kunnen zeggen:

      “Hier is niets persoonlijks aan. Iedereen in uw post zou dezelfde behandeling krijgen., Maar zolang je voor mij werkt, zal ik ervoor zorgen dat je elke kans krijgt om je laatste greintje potentieel te gebruiken. Jouw groei en tevredenheid maken deel uit van mijn werk. Hoe sneller je je ontwikkelt tot een top contribuant aan dit bedrijf, hoe beter ik het zal leuk vinden. Als je een betere manier ziet om je werk te doen, doe het dan op die manier; als iets je tegenhoudt, kom dan bij mij langs. Als je gelijk hebt, krijg je alle hulp die ik je kan geven plus de erkenning die je verdient.”

      Er zal geen echte groei van een werknemer plaatsvinden zonder enig onderricht., De superieur moet van tijd tot tijd kennis nemen van de successen en mislukkingen en ervoor zorgen dat de ondergeschikte ze en hun gevolgen ziet zoals hij dat doet. En op dit punt van beoordeling ontstaat een ernstig moeilijk aspect van leiderschap. Hoe kan kritiek onpersoonlijk en toch effectief zijn? Hoe kan een beslissing of een methode worden bekritiseerd zonder dat de werknemer het gevoel heeft dat hij persoonlijk wordt vernederd?

      het belang van adequate communicatie op dit punt is tweeledig., Niet alleen kan lange afstand schade worden gedaan aan het moreel van de werknemer, maar een heel specifieke korte afstand effect is vaak het falen van de werknemer om te doen wat hij zou moeten in de richting van het uitvoeren van de baas alternatieve plan, omdat het falen ervan zou kunnen bewijzen dat hij gelijk had gehad in de eerste plaats. Het is maar al te gemakkelijk voor een leider om antagonisme en defensiviteit te produceren door onpersoonlijk met een probleem om te gaan en de menselijke emoties en motieven die daarbij betrokken zijn te vergeten.,

      interessant genoeg lijken dergelijke mislukkingen vaker voor te komen in kantoorsituaties dan elders, en we kunnen ons heel goed afvragen of we niet de neiging hebben om gedrag in het management te isoleren van gedrag buiten—in het huis, bijvoorbeeld. Wij gaan er niet van uit dat een bevel of een memorandum de beste manier is om onze wensen thuis aanvaardbaar te maken. De meeste redelijk slimme mensen leren vroeg in het leven hoe ze anderen kunnen laten samenwerken. Het is een tweede natuur om een persoonlijke en emotionele setting te creëren die geschikt is voor de specifieke persoon (bijv.,, vrouw, volwassen zoon, tienerdochter of kind) en voor het specifieke verzoek dat moet worden gedaan.meer dan dat, zijn we waarschijnlijk te weten welke aspecten van, Laten we zeggen, een vakantie plan te benadrukken om het aantrekkelijk te maken voor de vrouw die wil worden gewacht op, de zoon die wil vissen, of de dochter die adolescente metgezellen wil. We zullen waarschijnlijk ook leren dat een van hen gemakkelijker kan worden overgehaald als ze een hand heeft in het besluitvormingsproces, terwijl een ander wil alleen maar een kant-en-klare plan voorgelegd aan zijn goedkeuring of minachting., Inderdaad, we waarschijnlijk reageren op dergelijke verschillen thuis met zeer weinig gedachte.

      maar op kantoor leggen we onze dagelijkse intuïtieve vaardigheden in menselijke relaties opzij en zetten we het masker op van een werkgever of een leidinggevende. Wij proberen onze taken uit te voeren met orders of richtlijnen die onpersoonlijk gericht zijn op degene die toevallig verantwoordelijk is voor de uitvoering ervan, waarbij we vergeten dat een effectieve mobilisatie van menselijke hulpbronnen altijd de vrijwillige deelname van iedereen vereist. Leiderschap is een interactie tussen mensen., Het vereist volgers met bepaalde eigenschappen en bepaalde vaardigheden en een leider die weet hoe ze te gebruiken.

      geheimen van een symfonieorkest dirigent

      de dirigent van een orkest kan misschien als een nuttig model dienen voor enkele belangrijke relaties die door alle leiderschapssituaties lopen:

      1. Duidelijk genoeg in deze context, maar niet altijd herinnerd, is het feit dat de mannen moeten beschikken over de vereiste vaardigheden en opleiding voor hun rol. Niet alle groepsfouten zijn de schuld van de baas. Toscanini kon geen goede muziek krijgen van een middelbare school band.,

      in het kantoor leggen we onze dagelijkse intuïtieve vaardigheden in menselijke relaties opzij en zetten we het masker op van een werkgever of een leidinggevende.

      2. Voor de gemeenschappelijke taak moet een psychologische setting worden vastgesteld. Een dirigent moet zijn basisregels, zijn signalen en zijn smaak zodanig opstellen dat de mechanica van het starten van een repetitie niet interfereert met het muzikale doel., Net zoals de dirigent overeenstemming moet bereiken over snelheid bij repetities, praten of roken tussen nummers, nieuwe versus oude muziek, en een dozijn andere dingen die anders tussen hem en zijn collega ‘ s zouden kunnen komen in hun gemeenschappelijke doel, zo moet elk kantoor of fabriek regels of gebruiken hebben die duidelijk begrepen en gemakkelijk gevolgd worden.

      3. Het belangrijkste van alles is dat de muzikanten tevredenheid moeten delen met hun leider in de productie van muziek of muziek van een bepaalde kwaliteit., Tenzij ze individueel een gevoel van vervulling of zelfs vervulling bereiken, heeft zijn leiderschap gefaald en zal hij geen geweldige muziek maken. Sommige vooraanstaande dirigenten zijn kleine tirannen geweest; anderen spelen poker met hun muzikanten en worden Peetvaders voor hun baby ‘ s. Deze zaken zijn in wezen irrelevant. Wat de grote dirigent bereikt is de overtuiging van elke instrumentalist dat hij deelneemt aan het maken van een soort muziek die alleen onder zo ‘ n leider gemaakt kan worden., Persoonlijke kwaliteiten en maniertjes kunnen een secundair belang hebben; ze kunnen dienen als herinneringen, het herstellen en versterken van het vitale beeld van een man met de hoogste muzikale normen. Maar niemand kan een Toscanini worden door zijn maniertjes na te bootsen.

      “Low-Pressure” Leadership

      Deze eenvoudige feiten worden vaak over het hoofd gezien., In de industrie kunnen we eindeloze aantallen leidinggevenden vinden die alleen maar de oppervlaktekarakteristieken van een succesvolle collega of superieur nabootsen zonder ooit te proberen manieren te vinden om de actieve deelname van hun eigen personeel aan te roepen door hen manieren te tonen om persoonlijke vervulling in de gemeenschappelijke taak.,

      deze leidinggevenden nemen de aanpak die een bepaald type verkoper volgt; en het is belangrijk, denk ik, dat de financiële, productie-en onderzoek personeel van vele bedrijven verkopers als een noodzakelijk kwaad beschouwen, en zou geschokt zijn bij de gedachte om wat zij beschouwen als een “verkoop aanpak” in het management te brengen. Hun reden kan nooit duidelijk worden geformuleerd, maar het heeft zeker iets te maken met een air van bedrog en manipulatie die sommige reclame omringt, marketing, en verkoop., De verkopers en adverteerders waarnaar ik verwijs zijn vaak bereid om te zoeken en te exploiteren een zwak punt in de verdediging van hun klant en maken een verkoop, zelfs wanneer ze vermoeden of misschien weten dat de klant zal leven om spijt te krijgen van de aankoop.

      sluw gebruik van sociale en psychologische trucs kan er inderdaad toe leiden dat iemand anders jouw bevelen opvolgt, maar ze zijn ongeschikt voor een voortdurende menselijke relatie. Zoals elke echt constructieve verkoper Weet, moet een zakelijke transactie zowel Koper ALS Verkoper ten goede komen., En dat betekent het vinden van de behoeften van de klant, ervoor te zorgen dat hij ze zelf begrijpt, en hem te voorzien van een product dat zal voldoen aan die behoefte. Opgeleid in een dergelijke aanpak, de verkoper moet de executive bij uitstek zijn, over te dragen in administratieve omgang met mensen wat hij heeft gebruikt in de verkoop.,de lastige, snel pratende manipulator die er prat op gaat zijn klanten te slim af te zijn, die erop rekent een man sigaretten te verkopen door op zijn ijdelheid te spelen of een vrouw cosmetica te verkopen door op haar ambitie te spelen, zou daarentegen kunnen veranderen in een executive met dezelfde minachting voor zijn werknemers als voorheen voor zijn klanten. Als hij ervan geniet om zijn arbeiders te misleiden door te spelen op hun motieven en hun belangen, zullen ze snel ontdekken dat er met hen wordt gespeeld, en de loyaliteit en het vertrouwen, die een essentieel ingrediënt zijn van Effectief leiderschap, zullen wegrotten.,

      conclusie

      In laatste instantie moet een executive zijn vaardigheden en zijn menselijk inzicht gebruiken, net als een orkestleider—om individuele bevrediging in de gemeenschappelijke onderneming vast te leggen en vervulling te creëren die de ondergeschikte aan zijn deel houdt. Geen enkele verzameling leuke trucs van verleiding of showmanschap kan dat Voor hem doen.

      leiderschap, ondanks wat we soms denken, bestaat uit veel meer dan alleen” mensen begrijpen, “” aardig zijn tegen mensen, “of niet” andere mensen rondduwen.,”Er wordt soms gedacht dat democratie geen verdeling van gezag impliceert, of dat iedereen zijn eigen baas kan zijn. Natuurlijk, dat is onzin, vooral in het bedrijfsleven. Maar zakelijk leiderschap kan democratisch zijn in de zin van het bieden van de maximale kansen voor groei aan elke werknemer zonder het creëren van anarchie.

      in feite moet de ordelijke rangschikking van functies en de accurate perceptie van de rol van een leider in die rangschikking altijd tot het maximum voorafgaan aan de ontwikkeling van zijn capaciteiten., De taak van een leider is om te zorgen voor die erkenning van rollen en functies binnen de groep die elk lid in staat zal stellen om een of ander belangrijk motief of belang te bevredigen en te vervullen.

      1. “Forming Impressions of Personality,” The Journal of Abnormal and Social Psychology, 1946.