als Williams-Sonoma een” geheime saus ” heeft, zijn het deze teams die samenwerken in opmerkelijke afstemming om onze strategische en tactische prioriteiten te ontwikkelen en uit te voeren. In mijn 19 jaar bij het bedrijf en vier jaar als CEO, heb ik ontdekt dat de beste oplossingen voortkomen uit een bereidheid om kunst te mengen met wetenschap, ideeën met data, en instinct met analyse.,
De recente lancering van Mark and Graham, ons merk voor geschenken en accessoires met monogram, is een perfecte casestudy in hoe we dit soort denken toepassen om succesvolle nieuwe bedrijfsconcepten op te bouwen. Sinds we het merk Pottery Barn Kids introduceerden, in 1999, is Personalisatie een belangrijk onderdeel van ons bedrijf geweest, en in 2010 konden we zien dat het een duidelijke kans bood om een stand-alone merk te ontwikkelen. We zetten de Mark and Graham-website op, printen de catalogus en brachten deze op de markt aan klanten in onze database die eerder gepersonaliseerde items van ons hadden gekocht., We hebben ook advertenties geplaatst die gericht zijn op online shoppers die in die categorie hebben gebladerd. Mark en Graham is nu een schaalbaar merk.
het proces is hetzelfde voor bijna elke beslissing die we nemen, van merkintroducties tot advertentieaankopen, website-en catalogusontwerp, en steeds meer leveranciersrelaties. We beginnen met een creatief idee, testen het, bewijzen dat het werkt, en dan rollen we het uit. Deze discipline heeft ons in staat gesteld om Williams-Sonoma te bouwen in Amerika ‘ s meest vooraanstaande home retailer, met zeven merken en jaarlijkse omzet in de buurt van $5 miljard., We zijn goed voor 4% van alle verkoop van woninginrichting in de Verenigde Staten, waarvan bijna de helft via het web, waardoor we de 21e grootste online retailer in het land.
inspiratie en expansie
Williams-Sonoma begon met een briljant idee. In 1956 besloot de oprichter van het bedrijf, Chuck Williams, dat de Amerikaanse chef-koks, waaronder hijzelf, toegang moesten hebben tot het hoogwaardige Franse kookgerei dat hij tijdens een recente reis naar Parijs had ontdekt., Hij begon zijn winkel in Sonoma, Californië, met een houtsnede van een ananas (die gastvrijheid symboliseert) als zijn logo, en begon klanten te verwelkomen. Zo velen van hen kwamen uit San Francisco dat hij al snel besloot om zijn activiteiten daar te verplaatsen. In de vroege jaren 1970 lanceerde hij een catalogus om klanten uit het hele land te bedienen. Toen begon het bedrijf voor het eerst gegevens vast te leggen en te gebruiken: door te observeren waar onze klanten in onze catalogus woonden, konden we betere beslissingen nemen over waar we onze winkels moesten vinden. Het was een effectieve strategie die wij—en onze concurrenten-nog steeds gebruiken., En ik ben blij te kunnen melden dat Chuck Williams op 98-jarige leeftijd nog steeds kantooruren heeft op ons hoofdkantoor.
naarmate het bedrijf zijn brick-and-mortar aanwezigheid groeide, bouwde het ook zijn postorderbedrijf op, eerst een bestaande tuinproductencatalogus aanschaffen en vervolgens de Hold Everything-catalogus lanceren (een merk dat we later in de rest van onze portfolio hebben opgevouwen). Het bedrijf ging in 1983 naar de beurs om verdere uitbreiding te financieren en in 1986 kocht het Pottery Barn, een groep thuiswinkels die voornamelijk in Manhattan gevestigd waren. We hielden de naam maar begonnen meteen met het veranderen van de merchandise., Het volgende jaar Pottery Barn ‘ s eerste catalogus werd verzonden in de Verenigde Staten.ik kwam in 1995 bij Williams-Sonoma als senior inkoper van Pottery Barn, op een moment dat het bedrijf net zijn “lifestyle” – identiteit aan het ontwikkelen was, de eerste banken verkocht via een catalogus en nieuwe productcategorieën introduceerde. We projecteerden deze identiteit door een pionier te zijn in het gebruik van fotografie met producten in huis, niet alleen in de producten alleen, en door onze winkels opnieuw te ontwerpen om onze klanten op dezelfde manier te inspireren., onze zoektocht naar e-commerce begon serieus in 2000, waarbij zowel de merken Williams-Sonoma als Pottery Barn dat jaar volledig transactionele websites lanceerden. Hoe moeilijk het nu ook is om je voor te stellen, e-tailing, vooral in de meubelcategorie, voelde toen niet als een zeker ding. We wilden er zeker van zijn dat we konden bieden dezelfde soort shopping ervaring online dat we deden in onze winkels en catalogi—het aanbieden van tips, cadeau-ideeën, klantenservice, en snelle en handige inkoop., Dus namen we kleine stappen, de lancering van een online versie van de Williams-Sonoma bridal registry in 1998 en toen potterybarn.com, met virtuele home tours, in 2000. Toen we begonnen met het verzamelen van webgegevens, bleven we aankoopinformatie uit de catalogi en winkels gebruiken om onze zakelijke beslissingen te begeleiden. Bijvoorbeeld, toen een catalogus-only Williams-Sonoma product onmiddellijk uitverkocht, we niet alleen opnieuw besteld bij onze leverancier, maar zetten een groter beeld van het in de volgende mailing en begonnen met het opslaan van het in onze winkels., Toen we merkten dat bed en bad items waren enkele van Pottery Barn ‘ s bestsellers, hebben we een aparte catalogus voor die twee categorieën.
Pottery Barn Kids is een ander voorbeeld. In 1998 was ik zwanger van mijn eerste dochter en kon ik geen meubels en accessoires voor haar kinderkamer vinden. Ik kende veel andere binnenkort of nieuwe moeders (waaronder veel collega ‘ s) wiens ervaring vergelijkbaar was, en ik zag een zakelijke kans. Maar zelfs toen was instinct niet genoeg. We besloten om het idee te testen door het creëren van een collectie en marketing het in een kleine, gerichte catalogus mailing., In sommige gevallen hebben we gewoon de populaire producten voor volwassenen teruggebracht, zoals onze sleebedden; in andere-speelgoed, bijvoorbeeld-hebben we onze ontwerpers gevraagd om terug te denken aan hun eigen jeugd en creatief te worden. De verkoop was zo sterk dat we niet genoeg voorraad hadden om de tweede mailing te doen die we gepland hadden. Maar we hadden bewezen dat het Pottery Barn Kids concept zou werken.
de volgende vraag was of winkels geopend moesten worden., De pitch mijn team en ik maakte aan onze toenmalige CEO, Howard Lester, en andere top leiders weer betrokken zowel creativiteit (we het opzetten van een mock store in onze parkeergarage) en data (we in kaart gebracht van de buurten waar mensen de meeste Pottery Barn Kids catalogus aankopen had gemaakt en vond de best presterende winkelcentra of straten in elk). Als gevolg daarvan opende het bedrijf acht winkels in 2000 en voegde er nog veel meer, plus een website, het volgende jaar. PBteen volgde al snel, en onze West Elm en Williams-Sonoma Home merken werden op dezelfde manier geboren in 2003 en 2004.,
door gebruik te maken van gegevens
in de jaren daarna heeft Williams-Sonoma het gebruik van gegevens op een geheel nieuw niveau gebracht—een niveau waarvan ik weet dat het uniek is in de retailsector. Vandaag de dag brengt analytics alle onderdelen van ons bedrijf binnen, zowel in grote als kleine beslissingen., Om voorbeelden in marketing te noemen, is de website van elk merk ontworpen om gepersonaliseerde inhoud te hebben op basis van wat we weten over de klant die het bezoekt: als de eerdere aankopen van geregistreerde gebruikers of de browsegeschiedenis van niet-geregistreerde gebruikers suggereert dat ze geïnteresseerd zijn in de verkoop, zullen we ervoor zorgen dat de huidige promoties en kortingen worden weergegeven aan de bovenkant van de startpagina. Als je altijd jongens artikelen koopt van PBteen, sturen we je een catalogus met een jongensslaapkamer op de cover. Als we weten dat je net een aangepaste gestoffeerde bank hebt gekocht van Pottery Barn, sturen we je verzorgingstips., Als we zien dat je hebt gekeken naar West Elm bedden online, je zou kunnen vinden een herinnering advertentie op andere websites die u bezoekt in de toekomst. Ons overkoepelende doel is altijd om de klantervaring te verbeteren. Relevantie is ons leidend principe.
we beginnen gegevens in onze supply chain op vrijwel dezelfde manier te gebruiken, waarbij we niet alleen belangrijke servicemetrics volgen, maar ook ontwerp-en productieprocessen om ervoor te zorgen dat best practices over het hele bedrijf worden verspreid.,iedereen bij Williams-Sonoma erkent nu dat ons bedrijf zowel een kunst is (het creëren van producten waar mensen van zullen houden) als een wetenschap (het presenteren van deze producten aan onze klanten wanneer ze ze willen of nodig hebben). Creative curation is wat ons onderscheidt van generalistische e-tailers; data analytics is wat ons een voorsprong geeft op andere retailers in woninginrichting. Om tot dit punt te komen, echter, moesten we ons denken verfijnen op een paar belangrijke gebieden: structuur, mensen, gereedschappen en cultuur.,
organiseren voor Analytics
onze strategie is eenvoudig: we helpen klanten de huizen van hun dromen te creëren door hen een best-in-class, multichannel Retailervaring te bieden. Maar in de vroege jaren 2000 verhinderde onze organisatiestructuur ons om de tweede helft van dat doel te bereiken. Onze bedrijven waren nog steeds verdeeld in winkels, catalogi en websites, wat betekende dat mensen van dezelfde merken met elkaar concurreerden voor de verkoop. Dus hebben we geherstructureerd, waarbij we één president toewijzen voor elk merk en al zijn kanalen., Sinds ik CEO Ben, heb ik gewerkt om onze IT-en e-commerce teams dichter bij de merken te brengen. We hebben onze marketing -, analytics-en IT-functies gecentraliseerd en geïntegreerd, zodat we gemakkelijker ideeën en informatie kunnen delen en uitvoeren die de hele groep ten goede komen. We hebben ook twee nieuwe senior vice president rollen gecreëerd: één SVP leidt een gecombineerde e-commerce engineering en marketing groep, die rapporteert aan zowel onze CIO als onze CMO, en de andere houdt toezicht op multichannel direct marketing binnen ons merkportfolio.,
natuurlijk is de juiste organisatiestructuur niets zonder de mensen die het ondersteunen, en Williams-Sonoma is gericht op het inhuren, behouden en ontwikkelen van de beste ontwerpers, handelaren, marketeers, technologen en datawetenschappers die we kunnen. Ik ben trots op het feit dat de gemiddelde ambtstermijn van onze top 14 executives bijna 14 jaar is. We hebben ook gewerkt om uitzonderlijke adviseurs aan te trekken. Een paar jaar geleden rekruteerden we het hoofd global marketing van Google om lid te worden van ons bestuur, en ze heeft ons geholpen steeds ambitieuzere doelen te stellen en te bereiken., Onze locatie in San Francisco, dicht bij Silicon Valley, geeft ons niet alleen toegang tot een buitengewone hoeveelheid talent, maar ook tot geweldige kennis van de industrie. Bijvoorbeeld, we waren vroege partners van Pinterest, en we werken vaak met tech bedrijven op beta tests.
om data te laten werken, heb je ook tools nodig, en we hebben die investeringen gedaan. Onze databases documenteren transacties van onze klanten over onze merken en kanalen., Deze informatie beslaat 30 jaar, en er komt elke dag meer binnen om ons inzichten te geven en een relevantere, gepersonaliseerde ervaring te creëren voor de 57 miljoen mensen die onze producten hebben gekocht. Het informeert elk klantgericht aspect van het bedrijf, van gerichte catalogi, advertenties en e-mails tot de extreem high-touch service die onze retail sales medewerkers en customer care centers bieden., We hebben productvolgsystemen die de status van elk item in onze pijplijn tonen—wat er op bestelling, in direct schip, wordt geretourneerd—en ons in staat stellen om gedetailleerde Vendor scorecards te bouwen, zodat we uitzonderlijke prestaties kunnen vieren en verspreiden, terwijl we ook zwakke plekken kunnen identificeren. Niets van dit alles zou mogelijk zijn als ons hele team geen open, collaboratieve, cross-disciplinaire, “creëren, testen, bewijzen, rollen” cultuur omarmde. Dus probeer ik die waarden elke dag te benadrukken—met mijn woorden en mijn daden. Ik moedig collega ‘ s op elk niveau aan om de status quo aan de kaak te stellen en hun mening te geven.,
een van onze marketing executives vertelt graag een verhaal over mijn aanvankelijke terughoudendheid om door merchant gedreven productaanbevelingen op onze e-commerce websites te vervangen door algoritmisch gedreven. We hebben een merchant team van wereldklasse dat onze producten en de gerelateerde items die onze klanten zouden willen overwegen begrijpt. Hoewel ik er zeker van was dat expertise altijd effectiever zou zijn dan een machine in het besturen van cross-selling kansen, Pottery Barn Kids had enig succes met marketing die predictive analytics gebruikt, dus ik stemde ermee in om het te testen op andere gebieden., Het bleek dat het productassortiment van het merk zo snel was gegroeid dat onze handelaren moeite hadden met het bijhouden van winkelaanbevelingen. Algoritmen kunnen gemakkelijker schalen en beter gebruik maken van grote hoeveelheden klantgegevens. Ze presteren ook veel beter, niet alleen het genereren van incrementele inkomsten, maar geven onze handelaren de tijd om zich te concentreren op andere kritieke activiteiten die onze gebruikerservaring differentiëren.
we zijn allemaal eigenaar
omdat onze organisatie analytics heeft omarmd, hebben we ontdekt dat belangrijke beslissingen minder stressvol zijn geworden. Een goed voorbeeld is de lancering van West Elm., Aanvankelijk waren sommigen bezorgd dat het onze bestaande merken zou kunnen kannibaliseren: zou het mailen van de West Elm catalogus naar eerdere Pottery Barn klanten kwetsen Pottery Barn sales? We ontdekten al snel, uit het analyseren van de gegevens, dat mensen die beide catalogi ontvingen eigenlijk meer van beide merken kochten dan degenen die slechts één catalogus van één merk ontvingen. Dat stelde ons in staat om West Elm mailings snel uit te breiden, wetende dat het aanbod van het nieuwe merk voldeed aan verschillende behoeften van de klant.
de vermenging van kunst en wetenschap heeft ons ook samengebracht als een organisatie., We zeggen graag: “we zijn allemaal eigenaren.”En dat zijn we. Elk teamlid—ongeacht niveau, functie, merk of kanaal-werkt voor het welzijn van de hele onderneming. We zijn een creatieve groep die data gebruikt om slimmere beslissingen te nemen, om onze relaties met klanten en leveranciers te versterken en om ons bedrijf te laten groeien in de Verenigde Staten en over de hele wereld.