A3 verwijst naar een Europees papierformaat dat ongeveer gelijk is aan een Amerikaans tabloidformaat van 11 inch bij 17 inch. Het A3-formaat wordt door Toyota gebruikt als sjabloon voor drie verschillende typen rapporten:
- voorstellen
- Status
- probleemoplossend
Er is geen “magie” in de stappen waarmee het gestructureerde A3-probleemoplossend sjabloon een team neemt., Deze stappen zijn in principe:
- Identificeer het probleem of de behoefte
- begrijp de huidige situatie/toestand
- Ontwikkel de doeltoestand
- voer basisoorzaak analyse uit
- brainstorm/bepaal tegenmaatregelen
- Creëer een tegenmaatregelen implementatieplan
- Controleer resultaten – bevestig het effect
- Update standaardwerk
deze stappen volgen de Deming plant – do-check-act (PDCA) cyclus, met stappen 1 tot en met 5 als “plan”, Stap 6 als “doen”, Stap 7 als “controleren” en stap 8 Als “handelen”.,
op het A3 sjabloon zijn de stappen meestal als volgt ingedeeld:
verrassend genoeg lijken de stappen en het formaat erg op sjablonen die in de jaren 1980 en 1990 door Amerikaanse bedrijven zijn gemaakt.
Ford Motor Company creëerde een 8,5-inch bij 11-inch 8d probleemoplossend sjabloon:
Johnson Controls Inc. creëerde een probleemoplossend Document (PSD) dat beide zijden van een formulier gebruikt dat opvouwt tot een 8,5-inch bij 11-inch grootte, maar het is groter dan tabloid grootte uitgevouwen.,
als Amerikaanse bedrijven de sjablonen en kennis van de probleemoplossende tools hadden, waarom zijn Amerikaanse bedrijven dan geen betere probleemoplossers?
het antwoord is dat wanneer de meeste organisaties beginnen met hun lean implementatie, ze beginnen met het gebruik van de lean tools. Echter, er zijn vier componenten van een lean implementatie: lean planning, lean Concepten, Lean tools en lean cultuur. Alle vier deze componenten moeten parallel worden uitgevoerd. De lean tools zijn niet effectief zonder de steun van een zich ontwikkelende lean cultuur.,
De vier componenten van Lean
deze ondersteunende lean-cultuur wordt benadrukt door hoe Toyota problemen bekijkt:
- problemen worden gezien als mogelijkheden om hun processen en, uiteindelijk, hun producten te verbeteren.
- de mensen die het probleem moeten oplossen, zien de opdracht als een kans om hun probleemoplossende vaardigheden te verbeteren. Ze begrijpen dat ze meer leren en een betere probleemoplosser worden elke keer dat ze het proces uitvoeren.
in Toyota is geen probleem een probleem!
vergelijk dit met hoe een typische U. S., bedrijfsmedewerker ziet probleemoplossend. We zien het als een last of misschien zelfs als een straf. We komen er doorheen zodat we het van onze to-do lijst kunnen halen.
A3 is een gestructureerd en zeer nuttig probleemoplossend sjabloon. Om succesvol te zijn, moet dit sjabloon worden ondersteund door een slanke cultuur die de manier waarop we problemen bekijken verandert. Anders, A3 probleemoplossing zal gewoon toetreden tot de lijst van “programma’ s van de maand”.
Lees meer over lean manufacturing best practices:
acht eenvoudige stappen om een Pareto-grafiek te maken
hoe productieafval te verminderen
Kaizen Events: wanneer en hoe ze te gebruiken