En av de mest vanskelige overganger for ledere å gjøre er skiftet fra å gjøre til å lede. Som ny manager kan du komme unna med å holde på til arbeid. Kolleger og sjefer kan også beundre deres villighet til å holde «rulle opp ermene» til å gjennomføre taktiske oppdrag. Men som dine oppgaver blir mer komplekse, forskjellen mellom en effektiv leder og en super-sized enkelte bidragsyter med en leder tittel er smertelig tydelig.,
På kort sikt kan ha utholdenhet til å stå opp tidligere, opphold senere, og ut-arbeid kravene du står overfor. Men det omvendte ligningen av mangel på ressurser og økende krav til slutt vil fange opp til deg, og på det tidspunktet hvordan du kan involvere andre setter taket av ditt lederskap innvirkning. Den øvre grensen av hva som er mulig vil bare øke med hver samarbeidspartner du styrke til å bidra med sine beste arbeid til felles prioriteringer. Likeledes, din kraft avtar med hver initiativ du unødvendig holde på.,
Mens det kan virke vanskelig, å heve deres innvirkning krever at du omfavner en uunngåelig ledelse paradoks: Du må være mer viktig og mindre involvert. Når du rettferdiggjør dine holder på jobb, du er forvirrende å være involvert med å være viktige. Men de to er ikke det samme som å ha det travelt og være produktive, er ikke nødvendigvis like. Ditt engasjement er en blanding av muligheter, mandater, og valgene du tar, om det arbeidet du gjør. Hvordan hjelpeutstyr eller viktig du er for å lykkes med at porteføljen avhenger av hvor besluttsomt og klokt du aktivere de rundt deg.,
Dette betyr å forme tanker og ideer med andre i stedet for å diktere sine planer, å ha en ettertraktet perspektiv, men ikke være en nødvendig pass-through, og å se deres egne prioriteringer kommer til liv gjennom inspirert handlinger av andre.
På overflaten denne råd kan høres ut som sunn fornuft; det er hva motiverende ledere bør gjøre. Men for mange av oss er i en konstant tilstand av overextension, som brensel en instinktiv reaksjon for å «beskytte» verket. Dette overlevelse instinkt til slutt utvanner vår innflytelse gjennom en pågående, begrenset effekt på andre.,
Å vite om du er skyldig i å holde på for mye, svaret på dette enkle spørsmålet: Hvis du hadde for å ta en uventet uke fri fra jobb, ville din satsinger og prioriteringer forhånd i ditt fravær?
Hvis du svarte nei eller hvis du er usikker, så kan du være mer involvert enn nødvendig. For å heve taket av hvilket potensial du har, trenger du å utvide ditt nærvær gjennom andres handlinger. Uavhengig av dine foretrukne metode for delegering, her er fire strategier som jeg har funnet arbeid for ledere på alle nivåer.
Begynn med dine grunner., Når mennesker mangler forståelse om hvorfor noe er viktig, og hvordan de passer inn i det, de er mindre tilbøyelige til å vare. Men hvis du gir dem noe om hva som står på spill, og hvordan de passer inn i det store bildet, og hva som er unikt med denne mulighet, så kan du øke personlig relevans og oddsen for oppfølging gjennom. I stedet for å gi nettopp den forretningsmessige begrunnelse, gjør det et poeng å dele dine grunner. Du kan ikke motivere noen til å vare når du ikke kan uttrykke grunner til at det betyr noe for deg, så dette viktige trinnet angir tabellen for effektivt samarbeid., Ellers, du lar folk til å komme til sine egne konklusjoner om hva du ber dem om å gjøre og hvorfor. Risikoen for forskyvning er størst i løpet av første samtale, så sørg for at du uttrykke din grunner til fra start.
Inspirere deres engasjement. Folk blir glade om hva som er mulig, men de begår bare når de forstår sin rolle i å gjøre det skje. Når du har definert arbeidet, avklart omfanget av deres bidrag, og sørget for at den er på linje med deres kapasitet, nøye kommunisere noe, og alle andre forventninger til fullstendig forståelse., Dette er avgjørende når du har en nøyaktig resultat eller metodikk i tankene. De kan ikke lese tankene dine, så hvis det ferdige produktet må være grundig, være like tydelig i de spør. Når klarhet er etablert, bekrefte deres tolkning (ansikt-til-ansikt, eller i det minste stemme-til-tale, for å unngå e-post feiltolkninger). «Men jeg fortalte dem hvordan jeg ville ha det gjort!»vil ikke være grunn ballen fikk droppet, og det vil bare være bevis på at du ikke bekrefte sin forståelse og inspirere sine engasjement.
Engasjere seg på rett nivå. Det er viktig å være med, men graden saker., Du bør opprettholde engasjement nivåer tilstrekkelig for deg å levere avtalt blanding av støtte og ansvarlighet. Det er imidlertid risiko når blandingen er ikke riktig: det er For involvert, og du kan bevisst eller ubevisst-micromanage de rundt deg; for hands-off, og du kan gå glipp av den kritiske øyeblikk der en støttende kommentar eller en vital del av tilbakemeldinger vil være avgjørende. For å plukke ditt sted, bare spør folk hva som er riktig nivå er basert på deres stil., Dette er ikke bare klargjør frekvens av treffsteder som de finner nyttig, men også gir dem autonomi i hvordan de har delegert arbeidet vil gå videre.
Praksis si «ja», «nei» og «ja, hvis.»Dette er kunsten og vitenskapen om å være selektiv. Vellykkede investorer ikke viderekoble sine penger til enhver anledning som kommer deres vei, så vi bør være like kresne med vår tid. Start med nøye vurdering av alle krav som kommer din vei, og juster ber med høyest verdsatt bidrag som du er mest dyktige på å gjøre., For de forespørsler som trekker på denne talent, sier du ja og skjære ut tid og oppmerksomhet til å være nært involvert. Men for de forespørsler som ikke går, sier du ja, hvis… og umiddelbart identifisere andre mennesker til å oppnå målene gjennom sin direkte medvirkning. Du kan fortsatt kontakt, motivere og lede — men du er viktig som katalysator, ikke som muskelen gjør den tunge løft., Dette kresne tilnærming kan bety å delegere noen oppgaver til andre, forhandle frem en reduksjon i direkte bidrag, eller bare å si nei, mens å lage business case for hvorfor din innsats og oppmerksomhet vil ha en større innvirkning andre steder.
for Å illustrere disse strategiene i handling, bør du vurdere Anika. Ordet ingen var ikke i hennes vokabular, og som en følge av at hun involverte seg i alle lag prioritet. Ettersom etterspørselen fortsetter å stige, Anika kan ikke lenger forbli troverdighet engasjert i alt. Men siden hun staket ut sitt territorium i midten, ulike initiativer begynte å stagnere., Som medlemmer av teamet hennes sto passivt å vente på noen av hennes dyrebare tid til å ta kontakt på, anmeldelse, eller godkjenne ulike elementer, deres frustrasjonen vokste. Anika fant seg selv på kanten av utbrenthet, mens vi står overfor et potensielt tap av troverdighet med hennes team.
Det første trinnet for Anika var utfordrende definisjonen av hennes lederskap mandat. Opp til det punktet, definert hun henne core ansvar som dette: «jeg er den som har ansvaret for å få jobben gjort.,»Som hun tenkte på dette, hun kjente det som utøver er tankegangen som senket tak i henne potensiell effekt. Beviset var at i de siste månedene hennes jevnaldrende var inkludert i ulike strategiske samtaler og forretningsutvikling muligheter med toppledere, men Anika, med ingen energi eller plass for disse bestrebelser, ble delt ut av disse anledninger til å vise henne opp.
Hun forsto at hennes fokus på å utføre arbeidet var ikke bare holde henne tilbake fra det store bildet arbeid av ledende, men også var kilden til frustrasjon blant hennes junior ansatte., Selv om det var ubehagelig, hun ønsket å begynne å gi dem mer tau. Som Anika vurdert hennes forpliktelse til å utvikle andre — upskilling, og gir konkrete lederskap erfaring, og så videre — hun omdefinert sin ledelse mandat til å unngå å bli involvert og ikke være avgjørende: «jeg lede folk, prioriteringer og prosjekter — i den rekkefølgen — og arbeidet vil bli gjort fordi det riktige menneskene er fokusert på de riktige oppgavene.»
Med denne oppdateres visjon, hennes neste trinn var å revurdere sin portefølje., Hun så på sin kalender for to uker før og to uker fremover, så hun regnet timer viet til hver innsats (for eksempel gjennom møter, arbeider økter, og konferansesamtaler). Når hun er ferdig tiden teller, hun rangert hvert element på en 10-punkts skala for å vurdere hvor viktig initiativet var å lagets totale suksessen.
Denne to-kolonne øvelse raskt avslørt noen samsvarer ikke hvor Anika ble viet for mye tid og energi til å prioriteringer som ikke var i topp fem., Disse var kandidater for delegering, så hennes neste trinn var å vurdere hvert medlem er unik blanding av ferdigheter og utvikling behov for å gjøre en intelligent kamp om hvem som kunne ta på seg mer ansvar. Noen av tiltakene kan være helt ga av, mens andre kan bli brutt ned i et par mindre biter for å involvere andre uten en full overføring av ansvar.
Med disse nye oppgaver i tankene, og hun viet 15-20 minutter forberedelse for hver samtale., Hun brainstormed måter å dele sine grunner for endringen, samt hvordan hun kunne inspirere sitt engasjement. Med åtte medlemmene i teamet, dette var en betydelig investering av tid på et allerede overbelastet plan, men Anika kjente det som en kortsiktig kostnad for å skape langsiktige fordeler.
Innen en kort periode av tid, Anika ble betydelig mindre involvert i detaljer, men hun var avgjørende for formålet og fremdriften av hver kritisk initiativ. Sagt på en annen måte, hennes innflytelse var alltid til stede, men den flaskehalsen er oppløst.,
til Slutt, med den ekstra båndbredden hun har skapt for seg selv, Anika var bekymret for at den kne-jerk tendens til å si ja raskt kunne slette gevinster. Så fremover hun gjorde en forpliktelse til å bruke strategi for å si ja, nei eller ja, hvis til nye forespørsler for å unngå å fortynne hennes innflytelse gjennom deltakelse i områder som ikke er i overensstemmelse med hennes ønsket vekst og personlige merkevare. Og for å sikre et objektivt perspektiv, Anika spurte en kollega til å opptre som en aktiv sparringspartner for henne når de faktorer som var tvetydig, og det rette svaret ikke var tydelig.,
du Bor oppmerksom på disse fire strategier, arbeider ut knekk som Anika gjorde, og å bli flinkere på å styrke andre til å levere sitt beste bygger din evne til å få jobben gjort gjennom bidrag fra andre. Med denne drivkraften vil du være i stand til å fokusere på den sekundære potensialet av din bevisste samarbeid: for å utnytte hver delegert oppgaven som en mulighet for andres utvikling. Deretter, over tid, kan de også bli mer viktig og mindre involvert.