Reinterpreting den Japanske Økonomiske Mirakel

Patrick Smith, Japan: En Nytolkning, (New York: Pantheon Books, 1997).

Noboru Yoshimura og Philip Anderson, Inne i Kaisha: Demystifying Japansk Business Atferd, (Boston: Harvard Business School Press, 1997>

Uansett hva som skjedde til Japan? Tidlig på 1990-tallet, nasjonen mistet sin status som en økonomisk juggernaut—modellen til å etterligne i næringspolitikk, management teknikker og produktutvikling—og fant seg en beleiret nasjon i den verste resesjonen siden andre Verdenskrig., Japans politiske prosessen nå vises håpløst stoppet, byråkratiet topp-tung og meddlesome, og sin forretningspraksis fastlåst og lite fleksible. Konkurranseevnen debatt av 1980-tallet har langsomt dødd ut som vekket til live AMERIKANSKE økonomien fører veien inn i informasjonsalderen. Det er som om Japan, ivrig elev av USAS suksess, hadde kort bli lærer bare å bli degradert etter noen forelesninger.

I kjølvannet av dette utrolig rask transformasjon, er det på tide å reexamine den Japanske økonomiske mirakel. Hva kan vi lære av landets solid 40-års-posten for å lykkes?, Har brukt opp sin systemet? Kan andre land vedta Japans system stykkevis, plukke og velge elementer for å forbedre sin egen industrielle ytelse? Eller er det systemet en sammenhengende helhet, som mange har hevdet, og dermed vanskelig å etterligne?

slutten på den Kalde Krigen har lov til Vesten for å få utover det som hadde vært en kapitler og oversimplified utsikt over Japan. At vise tok form etter den kommunistiske invasjonen av Sør-Korea i 1950, da en gruppe AMERIKANSKE akademikere opprettet et plettfritt bilde av nasjonen., De fremstilles Japan som et land av harmoni (wa) og den sunne verdier av hardt arbeid og langsiktig visjon, og ved å gjøre det, snudde de Usa’ siste fiender til allierte som ville låne deres innsats til anticommunist korstog. Som et forspill til AMERIKANSKE myndigheter’ reinstallasjon av Japans prewar elite, akademikerne bidratt til å bortforklare den siste militarist fortiden som et historisk avvik.

Som Japans økonomi begynte å ta av i 1970-årene, en rekke laudatory bøker sementert denne godartet bildet i det Amerikanske sinnet og skapte en rekke management myter som fortsetter til denne dag. Bøkene utviklet en formel som ble tediously kjent: velge noen aspekter av Japans lederstil eller næringspolitikk—slike som «bottom-up» beslutningstaking, Deming-stil kvalitetskontroll, eller diffusjon-orientert teknologi planer—som den skjulte nøkkelen til Japan er «smartere» kapitalisme, og deretter bygge en overordnet argument rundt det., På sitt verste, bøker lovprist fenomener som eksisterte kun i forfatternes sinn, fra selskapene, så demokratiske og koselig at de fungerte som surrogat familier, for å forutseende byråkrater masterminding 100-års økonomiske planer. Selv når forfatterne fikk det rett, hadde de en tendens til å fokusere snevert på ledelse innovasjoner, neglisjere den større sammenheng av handel og industri politikk.

Det var ikke før på slutten av 1980-tallet at revisionist kritikere effektivt presentert en alternativ visning., Timingen var god: ikke bare var den Kalde Krigen nesten over, men Japans enorme handelsoverskot var blitt en sak av stor bekymring i Usa. For disse kritikerne, Japans suksess kom fra sine motstandere handelspolitikk og kraftig industriell karteller. De hevdet at landet ble drevet av en fastlåst oligarki som ofret trivsel for sine borgere til kalde økonomiske imperativer. I stedet for å spille bedre, hevdet de, Japan var ikke spiller fair.,

revisionists gjort mange viktige poeng, men deres skingrende fordømmelser av Japan og dets apologeter ofte grenser til hysteri og personlig bitterhet som hjemsøker pionerene i lang oversett synspunkt. Nå som Japan ‘ s tilstedeværelse har bleknet noe fra den internasjonale scene, mer balansert analyser begynner å dukke opp. Patrick Smith ‘ s Japan: En Nytolkning tankefullt utforsker post-World War II kulturelle utviklingen fra en journalistens ståsted., Inne i Kaisha, av Noboru Yoshimura, nå på Bankers Trust i Tokyo, og Philip Anderson, professor ved Dartmouth College ‘ s Amos Tuck School of Business Administration, og tilbyr en insider syn på hvorfor ledere i store bedrifter i Japan oppfører seg som de gjør. Begge bøkene analysere Japan ‘ s styrker uten romanticizing dem; de erkjenner også sine svakheter og samtidig unngå overdrevent negative vurderinger.

Røttene av Japans Suksess

Japan er den reneste eksempel på hva som har blitt kjent som en produsent økonomiske tilstand, og mange av dens økonomiske praksis er nå kjent., For nesten 40 år, landet ansvarlige andre mål i favør av å fange opp med—og kanskje overgår—den AMERIKANSKE økonomien. Den revisionist kritikere riktig lagt vekt på rollen spilt av Japans regjering i å jobbe mot det målet, men de forsømte de to andre pilarene av Japansk suksess: store selskaper, og en godt utdannet arbeidsstyrke. De tre pilarene samarbeidet om et uvanlig fokusert utviklingsmessige strategi som genereres imponerende økonomisk effektivitet.

En viktig del av Japansk suksess var keiretsu., Av banding i keiretsu—stor bedrift grupper som link industriledere, banker, og handelsbedrifter gjennom gjensidige eierskap av aksjer og langvarige eksklusive relasjoner—enkelte selskaper økt finansiell styrke og tilkoblinger som tillot dem å undergrave innenlandske og utenlandske rivaler. Deres oppgave var å vinne markedsandeler i stedet akkumuleres kortsiktig fortjeneste, og de aggressivt inn i høy-vekst sektorer med på lang sikt., Hensynene til forbrukerne og utenfor aksjonærer, som hadde få andre utsalgssteder for sine inntekter i tillegg til lav rente sparekontoer, var sekundært.

Selv om det keiretsu seg selv var stabile, de skapte et bedriftsmiljø av ekstrem konkurranse, i hvert fall i de sektorer som målrettede internasjonale markeder. Japanske selskaper (kaisha) gikk til store lengder for å holde tritt med hverandre, kopiering ny-produkt design, så vel som innovative produksjonsmetoder. Hvis de gikk bak, de led et tap av omdømme, eller ansikt.,

I praksis, slik konkurranse gjorde at nye ideer og teknologier kan bli absorbert gjennom hele økonomien med ekstraordinære hastighet. Under den misunnelige øyne av Vestlige observatører, Japanske ledere syntes å enkelt integrere roboter, databrikker, og «fuzzy logic» – programvare i sine produksjonsanlegg og produkter. Og Japan er konkurransedyktig ånd skapte også noen av de mest imiterte praksis i industriell administrasjon: total quality control, lean produksjon og tverrfaglig produktutvikling.,

Bemanning kaisha var eliten salarymen: lojal, levetid ansatte er villige til å arbeide svært lange timer. Ansatt direkte ut av landet prestisjetunge universiteter, de var klostergård i selskapet sovesaler og boret for å lære rigide regler for oppførsel, som for eksempel nettopp koreografert underdanig holdning til å ta før visse kunder og hvor lavt til å bøye til ulike overordnede. Reglene utgjorde et hele kodet språk uforståelig for utenforstående., Selv svært små Japanske studentene var en del av regimet, som de sendt til en knallhard undersøkelse system som forberedte dem til å oppgi bedriftens liv med pålitelig analytiske ferdigheter og en riktig oppmerksomhet til regler.

Den Japanske regjeringen, i mellomtiden, fungerte som en bedrift supplement og dommeren, styring keiretsu inn lovende sektorer ved å gi skattelettelser, billig kreditt, og «administrative veiledning.»En rekke andre regler som hjalp og beskyttet selskaper, herunder handelshindringer og en valutakurs som motløs import og fremmet eksport., For sin del, Japanske forbrukere akseptert høye priser og knappe kreditt. Mens kaisha vokst i sprang og grensene, de ansatte og samfunnet forøvrig laget gjøre med relativt lav levestandard.

Hvordan Boblen Sprakk

Den Japanske økonomien først viste tegn på alvorlig belastning når «bubble economy» av 1980-tallet—den spekulative boom som resulterte i hundrevis av milliarder av dollar i dårlig eierstyring og gjeld—burst og brakt om en dyp, vedvarende lavkonjunktur. Men boble av Western entusiasme for Japans forretningspraksis har dukket nylig., Mange av praksis hyllet som hemmeligheter av Japansk suksess—for eksempel utvikling av ansiennitet og ledelse ved konsensus—er langsomt blir avslørt som alvorlige hindringer for å tiltrengte reformer. Disse bøkene er blant de første til å analysere tydelig kostnadene av en slik praksis. Grensene for den Japanske forretningsmodell, som den kompetente copier av oppfinnelser av andre, synes å ha blitt nådd.

Selv om regjeringens næringspolitikk gjorde lykkes i å gjete Japanske selskaper til dynamiske sektorene, det ble brukt hovedsakelig for å hjelpe Japan fange opp. Å plukke vinnere og tapere i en mindre utviklet økonomi er overraskende grei: du tilpasse seg og kopiere leder med høy vekst bransjer. Når Japan oppnådd en ledende økonomi, men valgene ble mye mindre klart. Som Yoshimura og Anderson observere, den Japanske regjeringen viser at de er noe bedre på å plukke fremtidige suksesser enn noen annen regjering., Ministry of International Trade and Industry ‘ s «visjonær forskning»—det er mye fryktet prosjekter som var ment å katapult Japan til teknologisk lederskap—i stor grad har vært en byste. Den «femte generasjon prosjekt,» der MITIS tjenestemenn hadde skrøt ville leapfrog AMERIKANSKE evner i kunstig intelligens, omgjort til en $850 millioner dud. Andre multimillion dollar debacles inkluderer magnetisk lettes tog, micromachines (robot-enheter med små silicon tannhjul), og high-definition analoge tv., De feil foreta de land som vises vil trolig forbli en strålende tilhenger, syntetisere og forbedre andres verk, men sliter med å gjøre store sprang av oppfinnelsen på sin egen.

En avtagende avkastning fra næringspolitikk er ikke den eneste grunnen til Japan ‘ s woes. Som de forklare den interne driften av Japanske institusjoner, bøkene som anmeldes her konsentrere seg om dypere feil. Det har vært vanlig å prise stabilitet og kontinuitet i Japan er «permanent byråkrati»—karrieren tjenestemenn som i stor grad ignorere parade av politikere som passerer gjennom regjeringen., Men byråkratiet som også legger grunnlaget for rigid tenkning. MITIS og andre etater har en hard tid å avslutte prosjekter, selv klart feil. Hva er verre, til å starte et nytt prosjekt, en konsensus må være vridd opp fra mange byråkratiske spillere. Det er en vanskelig og tidkrevende prosess. I motsetning til peer-reviewed forskning systemet i Usa, som er med jevne mellomrom rystet av nye administrasjonen i Washington, den Japanske byråkrati er hemmet på grunn av serpento «lifers» hvem forhånd utelukkende av ansiennitet., Uavhengig av merit av sine ideer, de byråkrater er vant til år venter på sin tur til å forfølge en pet-prosjektet, som de nidkjært vokter.

I kaisha, ledere må arbeide innenfor en lignende arena av formalitet og idiosynkrasier. Yoshimura og Anderson, som skrev sin bok for å forklare tilsynelatende motstridende atferd som ofte forvirrer folk fra Vesten, gå på i lengden om konsekvensene av atferd basert på imitasjon snarere enn etablerte prinsipper., Mens den Japanske trang til å kopiere og konkurrere har tjent sine selskaper vel, det har også ført til noen utrolig ineffektivt, selv ødeleggende adferd. Hva ser ut til å være oppmerksomhet til kundens behov, for eksempel, kan vise seg å være noe mer enn ekstrem variasjon og meningsløs omsetning av produkter. Under boblen økonomi, produsenter legger ut en forvirrende spredning av produkter fordi de kunne ikke tåle å tenke på at en rival kan stjele en marsj på dem—bare for å oppdage at forbrukere ofte ikke nødvendigvis vil den nye tilbud.,

Som Inne i Kaisha beskriver i dystre detaljer, det er en blindhet som opererer bak Japanske forretningskrav. Snarere enn å forfølge et klart mål eller visjon, Japanske organisasjoner ofte myopically fokus på hva de ser på som den riktige modellen, en prosess eller en holdning: å holde tritt med konkurrenter eller opprettholde markedsandeler, for eksempel. De utmerke seg på å forbedre effektivitet, men vanligvis bare med trinnvis fremgangsmåte. Besatt av å unngå forlegenhet, ledere ofte godta gjentatte feil heller enn å risikere selv vurderer en ny løsning på et problem., Den karakteristiske Japansk tendens, forfatterne skriver, er å «vente og se, og gå deretter med gruppen.»For å unngå skyld og redde ansikt når ting går galt, ledere presentere en fasade av harmoni som Vesten har lenge akseptert som the real thing.

Japanske ledere har andre måter å sette opp en god front. Den tilsynelatende forsøk på å formulere en langsiktig visjon, sier forfatterne, er i stor grad en tom øvelsen utføres hovedsakelig for å berolige kunder, leverandører og partnere., Når resultatene er åpenbart under pari—når inntektene er for lave eller high-tech-prosjekter mislykkes å panorere ut—medlemmer av en kaisha kan avlede forlegenhet ved å hevde at en visjonær logikk ligger bak deres feil. Og den sterkt beundret frimodighet at mange salarymen vises til å vise når forfølge et kurs som gir liten mening for utenforstående gjenspeiler vanligvis mentalitet for en blind tilhenger.,

Faktisk, med vekt over lang tid etablert rutine fortsatt kontrollerende myndigheter og bedrifter, den Japanske økonomien fortsetter å operere som en eksport Frankenstein—selv om logikken i den stigende produsent staten gjør mindre og mindre sans. Men politikere i Japan synes uvillig, eller kanskje ikke, for å kartlegge en ny kurs. Som Smith beskriver det, landet lider av en «kultur av uansvarlighet.»

Pådriver for Reform

Likevel, Smith finner, Japans politiske økonomien er under press fra mange kanter., Nå som Japanske selskaper har blitt umåtelig rik, offentlige mening er begynnelsen til å kreve hevn for forbrukerne. Den Kalde Krigen-regimet, som motet politisk og kulturell pluralisme, samt utvikling av individualitet, er å miste favør. Politisk korrupsjon skandaler, knyttet til regjeringens intimt engasjement i økonomien, har bare økt velgernes uro.

Selv noen tilsynelatende gunstige aspekter av Japansk sysselsetting har hatt alvorlige menneskelige kostnader, og til slutt blir avhørt., Den kaisha vekt på kontinuerlig utvikling av menneskelig kapital kan skjule harde realiteter. Når en salgsmann er inne i en kaisha, det er nesten umulig å forlate selskapet uten tap av sosial status. Fordi avansement er stivt forbundet med ansiennitet, det er nesten ingen som starter over; hvis en salgsmann gjør en lateral flytte til et annet selskap, det er ansett som et trinn ned med mindre han er forberedt på å lide ostracism ofte forbundet med å være med på en utenlandsk eide selskap., De fleste av opplæringen som salarymen motta beløp for å lære corporate ritualer og skikker de trenger for å bli inne operatører. Slik opplæring er ubrukelig utenfor hermetiske kulturen i en bestemt bedrift. Sjefer, gjenta på den måten de ble behandlet på, kan være browbeating mobberne som vurderingene er basert mindre ytelse enn på visning av et dårlig definert «riktig holdning.»Dette er en oppskrift for fremmedgjøring, og Smith-postadresser det head-on.,

Selv om disse dystre observasjoner og tolkninger kan virke vanskelig å tro, de ring sant for dem som har bodd i Japan i lengre perioder. Etter å ha tilbrakt nesten to år, og jeg husker godt den tomme ansikter av t-ryttere som de kom hjem sent i overfylte t-banen biler. Mine Japanske venner, ble tappet av undertrykkende og ofte meningsløst rutine for jobbene sine. Det er oppmuntrende å se utsikten over siste nye som balanserer de bedre kjente positive aspekter av Japanske liv.,

til slutt, Smith antyder, effektiv endring kan bare komme fra en ny generasjon. Studenter som dukker opp fra Japanske universiteter, etter å ha smakt mer sikkerhet enn det deres foreldre gjorde, og vant til en mer kosmopolitisk måte å leve på, synes å være mindre villig til å akseptere underordning., Som sine Vestlige kolleger, de vil ha tilgang til bedre boliger, fyldigere og sunnere familie liv enn den fraværende far husholdninger de vokste opp i, og muligheter for personlig vekst. De forakter den korrupte politiske elite, som offentlig debatt sjelden stiger over slike symbolske problemer som om Japan bør beklage til sine naboer for sin aggresjon under andre Verdenskrig., Hvis denne nye generasjonen kan få til en mer forbruker-orientert samfunn, individer kan bli oppmuntret til å utvikle en sunnere følelse av selv—noe som kan i sin tur hjelpe landet med å gyte nyskapende kultur som trengs for å lykkes i en raskt skiftende globale økonomien.

Kopiere Japan

Japans økonomi blomstret for bestemte historiske årsaker. Landet var å fange opp etter en ødeleggende krig, sin økonomi var liten nok til å unngå unødig oppmerksomhet internasjonalt, og dens vekst var tilstrekkelig til å formilde en ellers misbrukt arbeidsstyrken., Den «strålende midten» strategi understreket stor, høy verdi sektorer som biler og elektronikk; at strategien ikke fungerer i den høyeste verdien markeder som kreves for risikabelt strategiske oppfinnelse, slik som legemidler og mikroprosessorer. Landet utmerket seg i en verden som marked orientert mot volum produksjon, men markedet lederskap i dag i økende grad krever større fleksibilitet og kreativitet enn kaisha har tradisjonelt oppmuntret.

Kan andre land etterligne Japan er veien til suksess? At banen er langt fra jevn., For å re-opprette rasende konkurranseevnen til kaisha, beslutningstakere trenger å ha eller å skape en stor, beskyttet hjemmemarked eller handel sone for å teste nye produkter; store konsernene som vil konkurrere for innenlandske kunder, og en utdannet om formbart befolkningen er villig til å ofre sin nåværende levestandard for en mer produktiv fremtid. Fravær av noen av disse komponentene kan undergrave hvordan systemet som helhet fungerer.

til Tross for disse utfordringene, flere Asiatiske kandidater forsøker å arve Japans mantelen som den fremste produsent økonomiske tilstand., Sør-Korea, med sin keiretsu-som chaebol og den Kalde Krigen disiplin, er nå angriper Japan ‘ s memory-chip industri på samme måte som Japan en gang angrepet USA bransjer. Den andre Asiatiske tigrene har utviklet sine egne varianter av Japansk forretningsskikk. Kanskje den mest lovende kandidaten til å ta over fra Japan Kina, som regjeringen har nylig oppfordret til dannelse av store konglomerater gjennom fusjoner og oppkjøp., Med et enormt indre marked og et ekstremt høy sparing i Kina er åpent proteksjonistisk, har en undervurdert valuta, og er absorberende strategiske utenlandsk teknologi. Selv om Kinesiske entreprenører må fortsatt kjempe med et forfallent og korrupte kommunistisk byråkrati, landets eksport står for en stor andel av den nylige vekst i USA handelsunderskudd.

Som for Vesten, enkelte selskaper har selvfølgelig allerede vedtatt en rekke vellykkede Japansk teknikker. Likevel, evaluering av styring ideer fra Japan er et uklart og usikkert forslag., Den Japanske tilpasset av tatemae—male et rosenrødt, idealisert bilde av deres land—er kilde til en stor forvirring. Forestillinger om betydningen av office harmoni, popularisert av Du må Ha Wa og andre uttrykk, reflektere tatemae på sitt silliest. Som Yoshimura og Anderson understreke, Japansk harmoni springs ikke fra en omhyggelig pleiet atmosfære av tillit og felles virksomhet, men fra et restriktivt system for internkontroll. Lean produksjon og andre svært produktiv arbeidskraft ordninger kan avhenge sterkt på en arbeidsstokk som er villige til å godta stressende forhold., Når ivrige Vestlige ledere prøver å bruke disse teknikkene i egne selskaper, de kan være i for en frekk oppvåkning.

Når Vesten prøvde først å forklare suksessen til Japansk business, de tilskrives mye av det unike og medfødte dyder som flid, sparsommelighet og harmonisk samarbeid. På 1980-tallet, som Japanske produsenter lykkes med fabrikker i andre land, noen observatører hevdet at Vestlige selskaper kan imitere Japans politiske og administrative praksis etter alle., Et mer balansert syn er nå fremstår som ser mye av Japans suksess kommer ikke fra indre dyder, men fra en rekke vanskelige begrensninger usannsynlig å bli tolerert i Vest.