Ledelse Erfaringene fra den Chilenske Min Redning

Innen en uke etter ulykken, så mange som seks boring innsats var underveis, men det var ikke klart om noen av dem ville treffe miners’ ly. Heldigvis, mer ideene strømmet på. Den ene kom fra Felipe Matthews, en Chilensk geolog som møtte opp på San José med en ny teknologi for å måle boring baner. Et gyroskop-som sonden kunne settes inn i en boring av hull og, uavhengig av plasseringen av montert drill, finne den vertikale., Etter å ha gjennomført tester, teamledere konkluderte med at Matthews har utstyr som var den mest nøyaktige og konsistente på måling t-baner. Sougarret umiddelbart satt Matthews ansvaret for overvåking nøyaktigheten av all boring forsøk og ba den andre eksperter måling av bore-profiler til å forlate.

i Løpet av de påfølgende redning fase, en strålende ideen kom fra en 24-år gamle felt ingeniør, Igor Proestakis, som jobbet med Borere Forsyning, S. A., og kom til San José på sin egen., Han mente at et Amerikansk selskap er klyngen hammer teknologi kunne skjære gjennom hard rock raskere enn andre øvelser kan. Matthews og Véliz lyttet til ham, følte han at han kan være rett, og straks tok ham til å Sougarret. «Hvis du ser på det fra hans perspektiv, og dette var trolig den viktigste jobben av sitt liv. Til tross for min erfaring og alder, han lyttet til meg, stilte spørsmål, og ga meg en sjanse, sier Proestakis, som boring team vil til slutt bli den første til å nå gruvearbeidere.,

Akkurat som ledere span grenser for å invitere i mer innovasjon, må de også patrol dem for å øke sjansene for en vellykket gjennomføring. Klare grenser, gi folk den plassen de trenger å tenke, organisere, eksperiment, og reflektere. Erkjennelsen av dette, Sougarret ikke ville tillate familier og trykk på for å samhandle med rescue team direkte, men personlig oppdatert med dem hver dag, med hjelp av René Aguilar, en risiko som ekspert fra Codelco med en grad i psykologi., Som flere og flere familiemedlemmer fortsatte å komme, Aguilar hjalp dem med å takle frykt på en teltby som spratt opp et kort stykke unna, Campamento Esperanza (Camp Håp). «Vi ønsket borere, ingeniører og geologer til å bore og arbeid uten støy og forstyrrelser,» forklarer han.

Sougarret, Aguilar, og gruvedrift minister Golborne, som var en vanlig besøkende i San José, jobbet hardt for å inspirere det tekniske teamet som det kommet med hyppige feil og fryktelig lite daglig fremgang. De tilbudt støtte og regelmessig understreket oppgave er haster., Når medlemmer av redningsarbeidet hit veisperringer, lederne flyttet sømløst for å opprettholde deres engasjement og motivere dem. De skapte en psykologisk trygt miljø, aldri å skylde på noen, og alltid med fokus på læring som genereres av hjertesvikt. «Det var en høy-trykk miljø. Når noen så lav, ville vi kanskje spørre: «Hei, er du OK? Er din familie OK? Hvorfor ikke ta en pause?’Dette er små ting, men de bidro til å skape en følelse av at vi var der for hverandre,» sier Aguilar.,

Engasjere seg: Direkte Gjennomføring og Aktivere Innovasjon

Engasjement er om handlingen, dykking i, å gjøre arbeidet. I tvetydige og dynamiske miljøer, ledere drive denne prosessen gjennom en uvanlig blanding av disiplinert gjennomføring og rask innovasjon.

I San José-gruven, dybden og størrelsen på det tilflukt gjort finne det utrolig vanskelig. Kjedelig ned til et mål for 2300 meter dyp med enda en 5% feilmargin underforstått at øvelser kan ende opp hvor som helst i en base område på over 40 000 kvadratmeter., Som tilflukt var om lag 530 kvadratfot i størrelse, sjansen for at en gitt bore hull ville synes det var litt over 1,25 prosent, eller om lag en sjanse i 80. Den dårlige kvaliteten på tilgjengelige kart over mine tunneler ytterligere redusert odds. Selv om team boret flere borehull, skudd-i-det-mørk strategi var neppe lykkes.

for Å maksimere sjansene for suksess, flere lag jobbet uavhengig av hverandre for å komme opp med ulike boring planer, som nevnt tidligere. Selv om mange boring forsøk mislyktes, de gir viktig informasjon om meg og rock. For eksempel, borere oppdaget at den falt rock hadde fanget vann og sedimentære bergarter, som økt bore avvik. Det ville gjøre det enda vanskeligere å finne tilflukt i tid.

En innovasjon restaurert håp. Gruvearbeidere vanligvis måle resultatene etter at de er ferdig med å bore hull og nå målrettet dybde., På forslag fra team ledere, borere i San José begynte å ta målinger hvert par timer, forlot hull som virket å avvike for mye og raskt å starte på nytt igjen—nedslående som det var. Kort action-vurdering sykluser minimert tid og ressurser brukt forfølge resultatløst stier og tillatt korreksjoner i nesten sanntid.

Hyppige målinger avslørt mønstre av avvik i borehull som har oppstått, for eksempel rescue team boret ned i en vinkel. (Boring rett ned var unngås for å hindre en annen hule-i.,) For å nå tilflukt, borere ville ha til å starte i en retning ganske forskjellig fra den antatt posisjon og konto for det uunngåelige, men vanskelig-å-prosjektet kurve avslørt av real-time bore profil data. Borere innlemmet disse tekniske data hele tiden inn i sine planer, oppdatere dem mer enn én gang hver dag.

for Å tilrettelegge for engasjement, Sougarret brukt et organisatorisk design som kombinert sentralisert og desentralisert komponenter. Daglig kommunikasjon med familier og trykk og morgen oppdateringer blant de teknisk hoder var strengt kontrollert saker., Tekniske undergruppe ledere, som møttes hver morgen, brukes en streng kommunikasjon-protokollen til å håndtere overgangen mellom dag-og nattskift, samt å gjennomføre rutinemessig vedlikehold. På samme tid, fikk de lov til å selvstendig utforming og gjennomføre noen tester de ønsket.

Snarere enn å lage en plan på forhånd, Sougarret kalt korte møter etter behov, spesielt for å holde postmortems på mislykkede tester eller innsats. I drift er kompleks og raskt skiftende kontekst, det var viktig å balansere en vurdering av det store bildet med oppmerksomhet på detaljer som bare kan saken., Selv om Sougarret personlig henrettet noen av de taktiske skritt, våre intervjuer avdekket flere tilfeller hvor hans dyktige forespørsel generert innovasjon ved å trykke tenker dypere og koble den til med det større bildet.

Sougarret oppmuntret laget for å gjøre ting raskt. Svikt var uunngåelig; nøkkelen var å mislykkes rask og lære raskt, og utfører flere ideer på en gang, ikke i rekkefølge—fordi tiden var den knappeste ressurs. Han holdt presser folk til å finne ut hva hvert feilsteg kunne undervise i organisasjonen og sette ny innsikt i praksis så neste forsøk fikk under måte.,

Toleranse for ufullkommen utførelse er avgjørende i dynamiske situasjoner. Noen nye ideer som kan utføres uten anmerkninger første gang rundt. Imidlertid, toleranse betyr ikke å være lite krevende; ledere trenger for å skape psykologisk trygghet til å lære, men å integrere det med ansvarlighet og motivere folk til å gjøre sitt beste.

Etter 17 dager på boringen, laget til slutt oppdaget de innesperrede gruvearbeiderne. On August 22, åttende borehullet nådd en rampe i mine om 66 meter fra ly., For dager, de innesperrede gruvearbeiderne hadde hørt øvelser nærmer seg og utarbeidet notater, som de teipet fast til drill tips når det brøt gjennom. Øverst, boring ingeniører trodde de hørte noe, men selv de var overrasket over å finne notatene når de trakk seg ut av boret, tre timer senere. «Estamos bien en el refugio, los 33» («Vi er godt i ly, 33»), sa en som er skrevet på et stykke papir i rød markør.

i Løpet av de neste 52 dager, tre lag jobbet parallelt for å trekke ut gruvearbeiderne., Plan A, en langsom alternativet, brukes den massive Australsk-bygget Lag 950 riggen skal bore og utvide en runde hull. Plan B er brukt klynge hammer teknologi fra et Amerikansk selskap, Center Rock, for å utvide eksisterende borehull for å imøtekomme en redning kapsel. Plan C boret et bredt flykte aksel i en enkelt passere, med en kraftig olje riggen drives av det Kanadiske selskapet Presisjon Boring, men gjentatte ganger led kurs avvik på grunn av hardheten på rock. I mellomtiden, den Chilenske Marinen og NASA arbeidet med å bygge en stål redning kapsel med uttrekkbar hjul.,

Når laget ved hjelp av Plan B til slutt brøt gjennom til tilflukt, oktober 9, Planlegge En hadde boret 85% av den nødvendige dybde og Plan C, 62%. Fire dager senere, den siste av de 33 gruvearbeiderne ville bli løftet opp til overflaten i rescue kapsel og gjenforent med sin familie.

En Skiftende Fokus på

Ansatte ledende endre innsats vanligvis takle de tre viktigste oppgaver i en logisk progresjon, første visjoner fremtiden, og deretter å melde deg inn agenter for endring, og sist å engasjere seg i arbeidet med å endre seg. Dette lineær flyt kommer til kort i dynamiske omgivelser., Fordi engasjement gir hyppige utbrudd av avgjørende ny kunnskap, konstant reenvisioning er viktig. De omformet virkeligheten kaller for nye veier til suksess og ofte endringer som må være registrert i arbeid.

For eksempel, ved Pixar, et selskap som rutinemessig møter tvetydighet og stramme tidsfrister, læring og utførelse er sammenvevd i produksjonsprosessen. En innledende visjon er utført på storyboards, men daglig møter fører til hyppige avvik, eksperimentering, debatt, og læring som resultat i en ny visjon., Med jevne mellomrom, som Bill Capodagli og Lynn Jackson peker på i sin bok Innovere den Pixar Måte, team når ut til å gi en «brain trust»—en fleksibel gruppe av direktører og eksperter for å få ytterligere innspill.

Visjoner, innmelding, og engasjerende dermed utgjøre overlappende ledelse oppgaver. Endringer i en oppgave vil nødvendiggjøre endringer i de andre to, så arbeid på alle tre vil coevolve i løpet av arbeidet. Dette betyr at selskapene må skifte fra en ryddig og sekvensiell prosess til en dynamisk, iterativ en.,

Siden ingen egentlig vet hvordan prosessen vil utfolde seg, behovet for en rask læring er sentralt. Når Phil Bernstein, en ledende på programvare selskapet Autodesk, ønsket å bygge en splitter ny hovedkontor utenfor Boston mot en krevende tidsfrist, vendte han seg til integrert prosjekt levering, en radikal prosessinnovasjon i byggebransjen. Det krever at alle prosjektets interessenter til å jobbe som et team fra begynnelsen, utveksle ideer, finne løsninger, og til og med deling av fortjeneste og tap. Få visste hvordan den nye prosessen vil utvikle seg., Imidlertid, Bernstein ‘ s team lært fra sin dag-til-dag feil, korrigerte kursen raskt, og leverte en prisbelønt bygning på tid og på budsjett.Det er ikke enkelt for ledere å gjøre overgangen til en iterativ prosess; de fleste kulturer og systemer vil kvele sine forsøk. Blant de hindringer er unfamiliarity av nye normer og atferd, og vekten av eksisterende prosesser., Ansatte vil ha til å kaste dypt forankret tro at viktige utfordringene og mulighetene er godt definert, er teknisk karakter, og gi ikke etter for den disiplinerte anvendelse av kompetanse, og at kvartalsvis tiltak er den riktige måten å vurdere hvor godt de har vært adressert. Dagens trusler og muligheter blir stadig mer uklare og skiftende, og krever langt mer flytende, kreativt teamarbeid. De krever ledere som kan lede og styrke på samme tid., Det betyr ikke at du sender blandede meldinger, men snarere innebærer å kommunisere eksplisitt at kravene til miljø call for både gjennomføring og innovasjon.

Lederne har til å overvinne avhengighet av en enkelt tilnærming til ledelse. De er ikke immune mot hammer og spiker problem, og tilnærminger som har jobbet med i det siste er ofte uimotståelig selv om den nåværende bærer litt likhet med det. Et ønske om å gjøre noe, selv når det ikke er klart hva du skal gjøre, er sterk., I raskt skiftende omgivelser, det er enkelt for ledere å overinvest i å gjøre og underinvest i å reflektere over alternative muligheter.

I slike miljøer, svikt er bevis for at en oppgave er ennå ikke mestret, men tilbakevendende feil, kombinert med høy belastning, er vanskelig å konfrontere. Så snart ledere start ignorerer data som ikke støtter deres forutsetninger, prosessen med å gjøre justeringer boder. Ledere må utvikle en sunn toleranse for feil og tvetydighet for å bruke tosidig tilnærming til ledelse effektivt.