Forstå Lederskap

Forsøk på å analysere lederskap har en tendens til å mislykkes, fordi det ville være analytiker misconceives sin oppgave. Han vanligvis ikke studere ledelse på alle. I stedet ble han studier popularitet, strøm, desserter, eller visdom i langsiktige planlegging. Noen ledere har disse ting, men de er ikke kjernen i lederskap.

Lederskap er gjennomføring av et mål gjennom ledelse av menneskelige assistenter. Mannen som klarer å marshals hans menneskelige samarbeidspartnere for å oppnå bestemte ender, er en leder., En god leder er en som kan gjøre det dag etter dag og år etter år, i en rekke omstendigheter.

Han kan ikke eie eller vise makt, makt eller trussel om skade kan aldri komme inn i hans handlemåte. Han kan ikke bli populære, og hans tilhengere kan aldri gjøre hva han ønsker seg av kjærlighet og beundring for ham. Han kan ikke alltid være en fargerik person, han kan aldri bruke minneverdig enheter for å dramatisere formål i sin gruppe eller for å sette fokus på hans lederskap., Som for viktig rolle med å sette mål, han kan faktisk være en mann av liten innflytelse, eller til og med for lite ferdigheter; som en leder, han kan bare gjennomføre planene for andre.

Hans unike prestasjon er en menneskelig og sosial som stammer fra hans forståelse av hans medarbeidere, og forholdet deres individuelle mål gruppen er målet at han skal ha med seg ut.

Problemer og Illusjoner

Det er ikke vanskelig å beskrive med få ord hva vellykkede ledere gjør som gjør dem effektive. Men det er mye vanskeligere å lokke ut de komponenter som bestemmer deres suksess., Den vanlige metoden er å gi en adekvat erkjennelse av hver enkelt medarbeiders-funksjon, slik at han kan forutse tilfredsstillelse av noen større interesse eller motiv av hans i gjennomføring av konsernets virksomhet. Grove former for lederskap stole kun på én kilder av tilfredshet, for eksempel monetær belønning eller lindre frykt om ulike typer usikkerhet. Oppgaven er festet til grunn følgende bestillinger vil føre til en lønnsslipp, og avvik vil føre til arbeidsledighet.

Ingen kan tvile på at slike former for motivasjon er effektive innenfor grensene., I en mekanisk måte som de gjør fest ansattes egeninteresse til interesse av arbeidsgiver eller gruppe. Men ingen kan tvile på svakhetene ved slike enkle teknikker. Mennesker er ikke maskiner med et enkelt sett med trykk-knapper. Når deres komplekse svar, å elske, prestisje, uavhengighet, prestasjon, og gruppe-medlemskap er ikke på jobb, de utfører på best som automata som tar langt mindre enn maksimal effektivitet til oppgaven, og i verste fall som opprørsk slaver som bevisst eller ubevisst sabotasje aktivitetene de er ment å være fremme.,

Det er ironisk at våre grunnleggende bilde av «leder» er så ofte at en militær sjef, fordi—det meste av tiden, minst—militære organisasjoner er den reneste eksempel på en fantasiløs anvendelse av enkle belønning og straff som motiverende enheter. Oppfinnelsen i World War II av begrepet «snafu» (normal situasjon, alle skitne opp) bare illustrerer hva litteraturen om militær liv fra Hellas og Roma, til den dag i dag har rikelig registrert; nemlig at ingen andre menneskelig streben er moralen vanligvis så dårlig eller goldbricking og kaste bort så mye i bevis.,

I forsvaret av den militære, to observasjoner som er relevante:

1. Den militære unektelig har spesielle problemer. Fordi menn blir drept, og skal skiftes ut, det er viktige grunner for å behandle dem likt og mekanisk.

2. Klarhet om plikter og ansvar, som maksimert av den eneveldige kommandokjede, er ikke bare viktig for å krigføring, men har utvilsomt betydning for de fleste gruppe foretak. Faktisk, noen avvik fra en i hovedsak militær type ledelse er fortsatt ansett som i enkelte kretser en form for anarki.,

Vi har alle hørt rop, «noen må være sjefen,» og jeg antar at ingen ville være veldig uenig. Men det er farlig å forvirre kommandokjeden eller en tabell av organisasjonen med en metode for å få ting gjort. Det er i stedet sammenlignes med bildet av en fotball spiller som viser et generelt plan, og hvor hver enkelt bidrar til det.

diagrammet er ikke lederskap. Av seg selv, det har ingen betydning på en eller annen måte på hvor godt gjennomført spill vil bli. Likevel er den svært spørsmålet om effektiv gjennomføring, er problemet med ledelse., Belønninger og trusler kan hjelpe hver spiller til å utføre oppgaven sin, men i det lange løp hvis suksess er å fortsette, og hvis moral er å overleve, må hver spiller ikke bare fullt ut forstår sin rolle og sitt forhold til den gruppen innsats; han må også ønsker å bære det ut. Problemet med hver leder er å skape disse ønsker og å finne måter å kanalisere eksisterende vil være med i et effektivt samarbeid.

Relasjoner med Mennesker

Når lederen lykkes, vil det være fordi han har lært to grunnleggende leksjoner: Menn er komplekse, og menn er forskjellige., Mennesker reagerer ikke bare til den tradisjonelle gulrot og stokk som brukes av føreren av et esel, men også for å ambisjon, patriotisme, kjærlighet til det gode og det vakre, kjedsomhet, selv-tvil, og mange flere dimensjoner og mønstre av tanker og følelser som gjør dem menn. Men styrken og betydningen av disse interessene er ikke den samme for hver arbeidstaker, eller er i hvilken grad de kan være fornøyd i jobben sin. For eksempel:

• En mann kan karakteriseres først og fremst ved en dypt religiøs trenger, men finner det faktisk ganske irrelevant i forhold til hans daglige arbeid.,

• en Annen kan finne sin største gleder i å løse intellektuelle problemer og aldri bli ledet til å oppdage hvordan hans kjærlighet for sjakk problemer og matematiske gåter kan brukes til sin virksomhet.

• Eller enda en kan trenge en vennlig, beundrer forhold at han mangler hjemme og være konstant frustrert av svikt av sine overordnede for å gjenkjenne og ta nytte av det behovet.,

i den grad at lederen er omstendigheter og dyktighet tillat ham å svare på slike individuelle mønstre, han vil være bedre i stand til å skape genuint iboende interesse for det arbeidet som han er siktet for å bli ferdig. Og i den siste analysen en ideell organisasjon bør ha ansatte på alle nivå rapportering til noen hvis herredømme er liten nok til å gjøre ham i stand til å vite som mennesker er de som rapporterer til han.,

Grensene av den Gylne Regel

Heldigvis, prime motiver av folk som bor i samme kultur er ofte veldig mye som er likt, og det er noen generelle motiverende regler som fungerer veldig bra faktisk. Effektiviteten av Dale Carnegie berømte resepter i sin Hvordan Vinne Venner og Innflytelse er et godt eksempel. Dens viktigste prinsippet er en variant av den Gylne Regel: «behandle andre som du selv ønsker å bli behandlet.,»Mens begrenset og oversimplified, slik regel er en stor forbedring over de primitive tvangsmulkt tilnærminger eller rett belønning for ønsket atferd tilnærming.

Men det ville være en stor feil å ikke anerkjenne at noen av verdens mest ineffektiv ledelse kommer fra «behandle andre slik du vil bli behandlet» på skolen., Alle av oss har kjent uselviske mennesker som oppriktig ønsket å tilfredsstille behovene til sine medmennesker, men som var likevel helt udugelig som ledere (eller kanskje til og med som venner eller som ektemenn), fordi det har aldri skjedd for dem som hadde andre smaker eller emosjonelle krav som er forskjellige fra deres egne., Vi vet alle at utrettelig arbeider som anerkjenner ingen andre er tretthet eller kjedsomhet, det barroom-historien narkoman som mener det jolly til å regale selv damene med sin favoritt anekdoter, hengivne av offentlig tjeneste som prøver å vinne venner og innflytelse, ved å tilby dem billetter til foredrag på misjonsarbeid i Afrika, den gjerrige mann som tror alle er ute etter pengene, og så videre.

Lederskap virkelig krever mer finesse og perceptiveness enn det som er underforstått i den og sa: «Gjør som du ville gjort med.»

Den som leder oss effektivt må virke til å forstå våre mål og hensikt. Han må synes å være i en posisjon til å tilfredsstille dem, må han ser ut til å forstå konsekvensene av sine egne handlinger; han må synes å være konsekvent og tydelig i sine beslutninger. Ordet «virke» er viktig her. Hvis vi ikke pågripe de som ønsker å være leder som en som har disse trekkene, vil det gjøre noen forskjell hvordan kunne han kan virkelig være., Vi vil fortsatt ikke følge hans ledelse. Hvis, på den annen side, vi har blitt lurt, og han bare ser ut til å ha disse kvalitetene, vil vi fortsatt følge ham helt til vi oppdager en feil fra vår side. Med andre ord, det er inntrykket han gjør til enhver tid som vil avgjøre den innflytelse han har på sine tilhengere.

Fallgruvene for bruk av Persepsjon

For tilhengere til å gjenkjenne sin leder som han virkelig er, kan være like vanskelig som det er for ham å forstå dem helt. Noen av de verste problemene i forholdet mellom overordnede og underordnede kommer fra misperceiving virkeligheten., Så mye av hva vi forstår verden rundt oss er farget av de oppfatninger og fordommer vi begynne med. Mitt syn på min arbeidsgiver eller overordnede kan være så farget av forventninger basert på atferden til andre sjefer at fakta kan kanskje ikke vises på samme måte til ham og meg. Mange feil av et lederskap som kan spores tilbake til oversimplified misoppfatninger på den delen av arbeidstaker eller til feil i superior til å gjenkjenne den sammenheng eller referanseramme i hans handlinger vil bli forstått av underordnet.,

Et par eksempler på psykologisk demonstrasjoner fra arbeidet med S.E. Asch1 vil illustrere dette poenget:

• Om jeg beskriver en mann som varm, intelligent, ambisiøs, og gjennomtenkt, kan du få et slags bilde av ham. Men hvis jeg beskrive en annen person som kalde, ambisiøs, gjennomtenkt og intelligent, har du sannsynligvis få et bilde av en helt annen slags mann. Likevel har jeg bare byttet ett ord og rekkefølgen på et par andre., Den slags forberedelse som et adjektiv gir for de som følger er enormt effektiv i å avgjøre hvilken betydning vil bli gitt til dem. Begrepet «gjennomtenkt» kan bety gjennomtenkt av andre, eller kanskje rasjonell når den anvendes på en varm person mot hvem vi har allerede akseptert en positiv retning. Men som anvendes til en kald mann på samme begrepet kan bety grublende, beregning, plotting. Vi må lære å være klar over i hvilken grad et sett av observasjoner om en mann som kan lede oss til feilaktige konklusjoner om hans annen atferd.,

• la oss si at jeg viser to grupper av observatører er en film av en utveksling av synspunkter mellom en arbeidsgiver og hans underordnede. Scenen beskriver uenighet etterfulgt av sinne og avvisning., Skylden for problemer vil bli tildelt svært ulikt av de to gruppene hvis jeg har vist en scene av arbeidstakerens tidligere i et lykkelig, kjærlig familie frokost innstillingen, mens den andre gruppen har sett i stedet en frokost-tabell scene hvor arbeideren snarls på sin familie og stormer ut av huset. Det krangel forstås helt annerledes av folk som har hatt gunstige eller ugunstige glimt av karakter i spørsmålet.,

I næringslivet, en arbeidstaker kan oppfatte et tilbud om økt myndighet som en farlig fjerning fra sikkerhet for trygg, men gradvis, kampanjen. En endring i tv av myndighet eller rapportering, uansett hvor verdifulle i å øke effektiviteten, kan ses på som en personlig utfordring eller problem. Innføring av en arbeidsbesparende prosessen kan oppfattes som en trussel mot ens jobb. En invitasjon til å diskutere selskapet for personvern kan bli oppfattet som en forseggjort felle for å lure en til å innrømme kjetterske eller illojale utsikt., En ny fringe benefit kan anses som en unnskyldning for ikke å betale høyere lønn. Og så videre.

For ofte, superior er helt uforberedt for disse tolkninger, og de ser ut til han dum, uærlig, eller perverse—eller alle tre. Men vellykket leder har vært forberedt på slike tiltak. Han vil ha visst at mange av hans arbeidere har blitt oppdratt til å vurdere sine arbeidsgivere som deres naturlige fiender, og som vane har gjort det til vane for dem å «opptre som en ansatt» i denne forbindelse, og alltid å være mistenkelig, for ellers vennlige utspill fra over.,

Den andre siden av den samme situasjonen er så ille. Vanen med å opptre som en sjef kan være ødeleggende, også. For eksempel, mye motstand til moderne konsepter av industrielle relasjoner kommer fra arbeidsgivere som mener at slike ideer utgjøre en for stor trussel mot det tradisjonsrike bilde av seg selv som business autocrats. Deres bilde gjør fremgang i arbeidslivet vanskelig.

Problemer av en Underordnet

Men en annen og enda mer subtile faktor kan gripe inn mellom arbeidsgiver og arbeidstaker—en faktor som vil bli registrert og behandlet av vellykkede industrielle ledere., Som faktor er den psykiske problemer av å være underordnet. Det er ikke lett å være underordnet. Hvis jeg tar imot bestillinger fra en annen, er det grenser for omfanget av mine selvstendig beslutning og dom; visse områder er etablert innenfor som jeg gjør hva han ønsker, i stedet for hva jeg ønsker. Å akseptere en slik rolle uten friksjon eller opprør, jeg må finne på det en refleksjon av noen form for orden som går utover min egen personlige situasjon (dvs., på min alder, klasse, rang, og så videre), eller kanskje finne at balansen mellom avhengighet og uavhengighet faktisk passer mine behov., Disse to mulighetene føre til ulike praktiske konsekvenser.

For en ting, det er vanskeligere å ta ordrer fra en som jeg ikke vurdere i noen forstand overlegen. Det er sant at en av de tristeste feil i praktisk lederskap kan være lederen som prøver så hardt å være en av guttene at han ødelegger enhver rest av ærefrykt at hans arbeidere kan ha hatt for ham, med den konsekvens at de begynner å se ham som en mann som seg selv og til lurer på hvorfor de bør ta ordre fra ham., En forståelse leder vil ikke la sine medarbeidere tror at han anser dem inferiors, men han kan være lurt å opprettholde en slags psykologisk avstand som gjør det mulig for dem å akseptere sin myndighet uten bitterhet.

Når en av to personer som er i en overlegen posisjon og må ta endelige avgjørelser, han kan nesten ikke unngå frustrerende målene for den underordnede, i hvert fall noen ganger. Og frustrasjon ser ut til å føre til aggresjon. Det er, som forpurrer gir en naturlig tendens til å kjempe tilbake., Det tar ikke mye frustrasjon å bygge opp en vane av å være klar til å angripe eller forsvare seg når du arbeider med sjefen.

Den situasjon er gjort verre hvis organisasjonen er slik at åpne sinne mot sjefen er utenkelig, for deretter svar til frustrasjon er selv frustrert, og en ond sirkel er i gang. Forslagskasser, klage-komiteer, avdelinger rivalisering, og andre slike enheter kan tjene som et lyn stenger for dag-til-dag fiendtlighet som er skapt av den frustrasjonen som ligger i å være en underordnet., Men i det lange løp en effektiv leder vil være klar over behovet for å balansere avhengighet med uavhengighet, begrensning med autonomi, slik at den uunngåelige psykologiske konsekvensene av å ta bestillinger ikke vevstol for stor.

enda Bedre, han vil erkjenne at mange folk er skremt av fullstendig uavhengighet og behovet for å føle sikkerheten i et system som fastsetter grenser for deres frihet. Han vil prøve å justere mengder og typer av frihet til å passe de psykologiske behovene til sine underordnede., Generelt betyr dette å gi en utviklingsprogrammer som arbeidstakeren kan gis noen følelse av hvor han kommer i selskapet, og den effektive lederen vil sørge for at den oppfatning er en realistisk ett. Her en analogi kan være nyttige:

Ingenting er mer ødeleggende for moralen i enhver gruppe eller situasjon enn en falsk demokrati av den typen man finner i enkelte familier. Foreldre som kunngjøre at barna kommer til å delta dele-og-share-alike i alle beslutninger snart finne ut at de ikke kan, faktisk, la dem, og når programmet mislykkes, barn er spesielt forpurret., De kommer til å oppfatte hver av de nødvendigvis hyppige beslutninger som ikke er laget ved å stemme for eller konsultasjon som vilkårlig. De utvikler en sterk følelse av urettferdighet og opprør.

I bransjen samme betingelser holder. Det er ingen god til å late som at visse beslutninger kan være laget av underordnede hvis de faktisk ikke. For å gjøre avhengighet utholdelig, linjene skal være tydelig trukket mellom de avgjørelser som er retten av den overlegne, og de som kan være laget av eller i samråd med de underordnede., Når disse linjer har blitt trukket, det er viktig ikke å overtre dem noe oftere enn det som er absolutt nødvendig.

Ideell, den underordnede bør ha et areal innenfor som han er kan operere fritt uten at noen ser over skulderen hans. Superior skal avklare mål og kanskje foreslå alternative måter å nå dem på, men den underordnede skal føle seg fri til å ta de nødvendige valgene. Det ideelle kan virke kunstig å autocrats av «den gamle skolen», og hvis den gjør det, vil det bety noe, selv om de gir lip service til det., Hvis arbeidstaker vet at sjefen liker plan A, at han ikke kommer til å prøve plan B og risiko jobben sin hvis det mislykkes. Hvis han vet at hans jobb rir på alle store avgjørelse, kan han bare spille det trygt ved å identifisere seg selv i alle fall, med sine overordnede synspunkter. Men det gjør ham til en automat som kan bringe ingen ekstra intelligence til organisasjonen eller fri fra sine overordnede beslutninger. Han tjener respekt for ingen, ikke engang sjefen som bidro til å gjøre ham på den måten.,

Mål i Utvikling

Ingen beslutning er verdt navnet, med mindre det innebærer en avveining mellom risiko og avkastning. Hvis det var en sikker på at ting, ville vi ikke trenger en mann til å bruke sin dom om det. Feil er uunngåelige. Det vi må forvente av ansatte er at de lærer av sine feil, ikke at de aldri gjør det., Det bør være sentralt er opptatt av å se på den langsiktige veksten av sine menn til å se det, når de lærer, deres suksesser i økende grad oppveier deres feil.

Dette konseptet på langsiktige vekst er en viktig del av løpende ledelse. Hver mann må være tillatt å vite at hans rolle i konsernet er underlagt utvikling, og at utviklingen er begrenset bare av hans bidrag. Spesielt, han må se den leder som man mest interessert i og hjelpsomme mot sin vekst. Det er ikke nok å ha interessert personell, ledere eller andre ansatte folk som ikke spiller noen rolle i politikkutforming., Til tross for all den hjelp de kan yte i teknisk måter, kan de aldri ta plassen til en rente på den delen av saksbehandler.

Håndtere Takt

På akkurat dette punktet, man finner ofte misforståelser. Ingen fornuftig person ønsker å gjøre av den executive en erstatning for far eller psykiater eller til og med leder av personell. Hans interesse kan og bør være helt upersonlig og unsentimental. Han kan sette den til den ansatte, noe som følger:

«Det er ikke noe personlig om dette. Noen i ditt innlegg ville få samme behandling., Men så lenge du jobber for meg, jeg kommer til å se at du får alle mulighet til å bruke din siste unse av potensialet. Din vekst og tilfredshet er en del av jobben min. Jo raskere du utvikle seg til en beste bidragsyter til dette selskapet, jo bedre jeg vil like det. Hvis du vil se en bedre måte å gjøre din jobb, kan du gjøre det på den måten; hvis det er noe som holder deg tilbake, kom og se meg om det. Hvis du har rett, du vil få all den hjelp jeg kan gi deg pluss den anerkjennelsen du fortjener.»

Ingen genuin vekst av en ansatt vil oppstå uten noen undervisning., Superior-må fra tid til annen ta cognizance av suksesser og fiaskoer, og sørg for at den underordnede ser dem og deres konsekvenser som han gjør. Og på dette punktet av vurdering et alvorlig vanskelig aspekt av lederskap oppstår. Hvordan kan kritikken være upersonlig og fortsatt effektiv? Hvordan kan en beslutning eller en metode bli kritisert uten arbeideren føler at han er personlig blir demeaned?

viktigheten av tilstrekkelig kommunikasjon på dette punktet er todelt., Ikke bare kan lang rekke skade gjøres for å ansattes moral, men en helt bestemt kort rekkevidde effekt er ofte den ansattes manglende evne til å gjøre hva han skulle mot å utføre sjefens alternativ plan, siden feil kan bevise at han hadde vært midt i første omgang. Det er alt for lett for en leder å produsere antagonisme og defensiveness ved å dele upersonlig med et problem, og glemme de menneskelige følelser og motiver som er involvert i den.,

det er Interessant nok, slike feil ser ut til å skje oftere i office situasjoner enn andre steder, og vi kan vel rart hvis vi ikke har det en tendens til å isolere problemet i ledelse fra atferd utenfor—i hjemmet, for eksempel. Vi gjør ikke anta at en ordre eller et memorandum er den beste måten å gjøre våre ønsker akseptabelt hjemme. De fleste noenlunde lyst folk lærer tidlig i livet hvor for å få andre til å samarbeide. Det er andre natur å skape en personlig og følelsesmessig innstilling som er riktig for den aktuelle personen (f.eks.,, kone, voksen sønn, tenåringsdatter, eller barn) og for den særskilte avtale som skal gjøres.

Mer enn det, vi er sannsynlig å vite hvilke aspekter av, si, en ferie planlegger å stress å gjøre det virke attraktivt til hans kone som ønsker å bli ventet på, sønnen som ønsker å fiske, eller datter som ønsker ungdom følgesvenner. Vi er sannsynlig å lære, for at en av disse kan være lettere overbevist om hun har en hånd med i beslutningsprosessen, mens en annen ønsker bare å ha en ferdig plan som sendes inn for å få hans godkjennelse eller forakt., Ja, vi må nok svare til slike forskjeller hjemme med svært liten tanke.

Men i office-vi legge til side våre daglige intuitive ferdigheter i mellommenneskelige relasjoner og sette på en maske av en arbeidsgiver eller en direktør. Vi prøver å håndtere våre oppgaver med bestillinger eller direktiver upersonlig rettet mot den som skjer for å være ansvarlig for sin kjøring, for å glemme at effektiv mobilisering av menneskelige ressurser krever alltid frivillig deltakelse av alle. Lederskap er en interaksjon mellom mennesker., Det krever tilhengere med spesielle egenskaper og spesielle ferdigheter, og en leder som vet å bruke dem.

Hemmeligheter av en Symfoniorkester Dirigent

leder av et orkester kan kanskje tjene som en nyttig modell for noen av de viktige forhold som går gjennom alle ledelse situasjoner:

1. Tydelig nok i denne sammenheng, men ikke alltid husket, er det faktum at menn må ha nødvendige ferdigheter og opplæring for sine roller. Ikke alle gruppe feil er sjefens feil. Toscanini ikke kunne få stor musikk fra en high-school band.,

2. En psykologisk innstilling må være etablert for felles oppgave. En leder må sette opp sin grunnregler, hans-signaler, og hans smaker på en slik måte at det har betydning for å få en generalprøve gang ikke forstyrre den musikalske formål., Akkurat som dirigent må etablere enighet om promptness på prøvene, snakker eller røyking mellom tall, nye kontra gamle musikk, og et dusin andre ting som ellers kan komme mellom ham og hans kolleger i deres felles mål, slik at hvert kontor eller en fabrikk må ha regler og skikker som er klart forstått og lett følges.

3. Viktigst av alt er at musikerne må dele tilfredshet med deres leder i produksjon av musikk eller musikk av en viss kvalitet., Med mindre de individuelt oppnå en følelse av mestring eller selv oppfyllelse, hans ledelse har mislyktes, og han vil ikke gjøre store musikk. Noen anerkjente dirigenter har vært smålig tyranner; andre til å spille poker med sine musikere og bli godfathers til sine babyer. Disse sakene er egentlig irrelevant. Hva flotte dirigent oppnår er hver instrumentalist er overbevisningen om at han er å ta del i å gjøre et slags musikk som bare kunne gjøres under en slik leder., Personlige egenskaper og atferd kan ha en underordnet betydning; de kan fungere som påminnelser, gjeninnføre og styrke den avgjørende bilde av en mann med høyest musikalske standarder. Men ingen kan bli en Toscanini ved å imitere hans atferd.

«lavtrykk» Lederskap

Disse enkle fakta er ofte oversett., I industrien kan vi finne uendelig antall ansatte som bare etterligner overflateegenskaper av noen vellykkede kollega eller superior-uten noensinne å prøve å finne måter å verve aktiv deltakelse av sine egne staber ved å vise dem hvordan å personlig oppfyllelse i den felles oppgaven.,

Disse ledere ta den tilnærmingen at en viss type selger tar, og det er viktig, tror jeg, som finans, produksjon, forskning og staber av mange bedrifter ser på selgere som et nødvendig onde, og ville bli skremt ved tanken på å bringe det de ser på som et «salg tilnærming» inn i ledelsen. Deres begrunnelse kan aldri være klart formulert, men det sikkert har noe å gjøre med en air av lureri og manipulering som omgir noen reklame, markedsføring og salg., Den selgere og annonsører jeg refererer til, er ofte villig til å søke og utnytte et svakt punkt i deres kundens forsvar og gjøre et salg, selv når de har mistanke eller kanskje vet at kunden vil leve til å angre kjøpet.

Glatt bruker av sosiale og psykologiske triks kan faktisk resultere i å overtale en annen til å gjøre budgivning, men de er uegnet for en vedvarende menneskelige forhold. Som alle virkelig konstruktiv selger vet, en forretningstransaksjon skal være til nytte for både kjøper og selger., Og det betyr å finne ut kundens behov, noe som gjør at han forstår dem selv, og gir ham med et produkt som vil tilfredsstille dette behovet. Trent i en slik tilnærming, de selger skal være ledende par excellence, bære over i administrative omgang med mennesker, hva han har vært med i salget.,

i motsetning, den vanskelige, rask snakker manipulatoren som prides seg på outwitting sine kunder, som teller på å selge en mann sigaretter ved å spille på hans forfengelighet eller selge en kvinne kosmetikk ved å spille på hennes ambisjon, kan slå inn en executive med den samme forakt for sine medarbeidere at han tidligere hadde for sine kunder. Hvis han har hoodwinking sine medarbeidere ved å spille på deres motiver og deres interesser, vil de snart oppdage at de blir lekt med, og den lojalitet og tillit som er en viktig ingrediens for en effektiv ledelse vil være korrodert bort.,

Konklusjon

I den siste utvei, må en executive bruke sine ferdigheter og sin menneskelige innsikt som gjør en orkesterleder—for å fange opp individuelle gleder i felles virksomhet og for å skape oppfyllelse som holder underordnet sin del. Ingen samling av søte triks for lokkemiddel eller showmanship kan gjøre det for ham.

Ledelse, til tross for hva vi noen ganger tror, består av mye mer enn bare å «forstå folk,» «å være hyggelig mot folk,» eller ikke «skyve andre mennesker rundt.,»Demokrati er noen ganger tenkt å innebære noen fordeling av myndighet, eller for å antyde at alle kan bli sin egen sjef. Selvfølgelig, det er tull, spesielt i virksomheten. Men business lederskap kan være demokratisk i den forstand av å gi maksimal mulighet for vekst til hver enkelt arbeidstaker uten å skape anarki.

faktisk, ryddig ordning av funksjoner og nøyaktige oppfatning av en leders rolle i denne ordningen, må det alltid gå forut for utviklingen av hans evner til det maksimale., En leders jobb er å sørge for at anerkjennelse av roller og funksjoner i konsernet som vil tillate at hvert medlem skal tilfredsstille og oppfylle noen store motiv eller interesse.

1. «Danner Inntrykk av Personlighet,» Journal of Abnormal og Sosial Psykologi, 1946.