Bli en Multifocused Firmaet
Uunngåelig, selskaper som forsøker å være alle ting for alle mennesker begynner å slite når oppkomling konkurrenter som Shouldice begynne å plukke av lønnsomme nisjer. Ofte, nedgangen er ikke tatt på alvor før det er for sent. (Se sidebar «å Komme til enighet med Trusselen.»)
Imidlertid, noen etablerte foretak har klart å konkurrere effektivt med sine mer fokusert rivaler, og det er mye å lære av deres erfaring., Den røde tråden i sin konkurransedyktig svar til upstarts er evnen til å bli «multifocused.»Med andre ord, de sluttet å prøve å dekke hele vannkanten med en enkelt tjeneste modell. I stedet har de forfulgt flere nisjer med optimal service—modeller, hver designet for å oppnå fremragende på noen dimensjoner på bekostning av dårligere ytelse på andre. Hemmeligheten til suksess i en multifocused firmaet er evnen til å dra nytte av å ha ulike service-modellene under ett hus paraply., Denne fordelen kommer ofte i form av felles tjenester (som er, interne serviceenheter), som gjør at et firma for å generere samdrifts-og stordriftsfordeler av erfaringer på tvers av sin service-modeller. Effektivitet ved å utnytte felles tjenester til nytte for den enkelte tjeneste modeller kan avgjøre suksessen av et multifocused fast. (Se utstillingen «Er Fokusert Konkurrenter Nipping på Flankene?,»)
shared services arkitektur kan sees i multifocused bedrifter på tvers av bransjer—fra Yum Brands, en samling av fem fast-food selskaper, for å Omnicom, som består av hundrevis av selskaper i interaktiv markedsføring plass, til GE, som ser ut til å ha noen grense på markedene det kan komme inn. Hvert selskap har skapt forskjellige service-modeller for forskjellige kunden driftssegmenter og måleinstrumenter den samlede fordelen av modeller ved å vurdere hvor mye de får fra hverandre. Hva bestemmer om et selskap som har satt sammen den høyre portefølje av service-modeller?, Det kommer ned til en kritisk test: Er hver av firmaets forskjellige service-modeller bedre som et resultat av den andre? Hvis svaret er nei, er det signaler om at ytelsen er i ferd med å avvise eller at selskapet kan være lurt å spinne av noen service-modeller. Hvis svaret er ja, det er nesten alltid takket være overlegen ledelse av felles tjenester, og den etablerte trives.
tjenestene delt i multifocused selskaper vanligvis inkludere funksjoner som finans, innkjøp, informasjon, teknologi, menneskelige ressurser, og daglig trening., Skalaen fordeler de gir er grei og inkluderer koordinerte innkjøp, foretrukket tilgang til kreditt, og andre kost-relaterte fordeler. Økonomier erfaring er mer vanskelig å realisere, men kan også være mer verdifull. Her er det en utfordring å bruke kunnskap og erfaringer i en tjeneste modell for å styrke resultatene av den andre. Til en viss grad denne typen kunnskap overføring skjer uformelt, og dette har alltid vært håp og løfte om diversifiserte selskaper., Den viktige forskjellen i vellykket multifocused bedrifter er at de formalisere prosessen, designe veldig eksplisitte måter å utnytte erfaringer på tvers av service-modeller. Kunnskapsoverføring er tilrettelagt av bevisst investeringer i slike programmer som formell beste-praksis deling; sentralisert, dynamisk opplæring av de ansatte, og rotasjon av ledere blant modeller.
Min forskning har overbevist meg om at det beste middel for å opprettholde vekst i en service bedrift er å ansette multifocused modell, men det er også tydelig at denne modellen krever konsentrert innsats for å forsvare., Ledere av individuell service modeller stadig hevde at dedikert, snarere enn delte ressurser vil gjøre mer for å styrke sine egne bedrifter. Driftssjefer, i mellomtiden, heve et kor av klagen som felles tjenester krever mer årvåken kontroll «under linjen» hvis de er til å levere den nødvendige økonomien i omfang og erfaring. Gitt vedvarende angrep på modellen, kan det ikke være overraskende at en annen vanlig kjennetegn på vellykkede multifocused bedrifter er direktivet (selv autokratiske) lederskap., Dette lederstil plass til ulike personligheter, men det er alltid avhengig av ledere som er i stand til og villig til å utøve en sterk innflytelse på underordnede. De må være, for å balansere konkurransedyktige autonomi individuell service-modeller med kollektiv verdi av felles tjenester. Uten en sterk, sentralisert ledelse, inntektsgenererende linje ledere vanligvis overprøve fellestjenester ledere, spesielt i øyeblikk av strategiske nød., Faktisk, selskaper ofte stable dekk ved å plassere sterkere ledere i service-modeller enn i felles tjenester, effektivt å undergrave resultatene av systemet.
Ledelse-Praksis Frontier
Ledelse forskere, og ikke noen utøvere har tatt opp en interessant debatt i de siste årene Er disiplin av ledelsen fundamentalt forskjellige i tjenesteytende næringer enn i produktet bedrifter? Måten ledelsen er studert og undervist i graduate business skoler ble smidd i sammenheng med den industrielle økonomien., Er tilnærminger som jobbet for industribedrifter like godt egnet til tjenester?
Som service-bedrifter fortsette å innovere, lykkes og bli studert, og svarene blir klarere. Rammeverket som er presentert her tyder på hvorfor den tradisjonelle teknikker har vist seg å være like slitesterk som de har, og hvorfor de fortsatt la sofistikert ledere som ønsker mer. Mye av det som bestemmer helsen til et produkt business—fasthet av sitt tilbud og ledelsen av sitt folk—er like uunnværlig i en service bedrift, og kan adresseres med et lignende verktøy kit., Men helt nye områder som involverer roller kunder har åpnet opp, og deres tool kits er først nå blir montert.