Leadership Lektionen von der Chilenischen Mine Rescue

Innerhalb einer Woche nach dem Unfall, so viele wie sechs Bohrungen Bemühungen im Gange waren, aber es war nicht klar, ob eine von Ihnen treffen würde, die Knappschaft-Schutz. Zum Glück strömten mehr Ideen hinein. Einer kam von Felipe Matthews, einem chilenischen Geologen, der in San José mit einer neuen Technologie zur Messung von Bohrbahnen auftauchte. Eine gyroskopartige Sonde könnte in ein Bohrloch eingeführt werden und unabhängig von der Position des montierten Bohrers die Vertikale finden., Nach Durchführung von Tests kamen die Teamleiter zu dem Schluss, dass Matthews ‚ Ausrüstung bei der Messung von Trajektorien im Untergrund am genauesten und konsistentesten war. Sougarret beauftragte Matthews sofort mit der Überwachung der Genauigkeit aller Bohrversuche und bat die anderen Experten, die Bohrprofile messen, zu gehen.

Während der anschließenden Rettungsphase kam eine brillante Idee von einem 24-jährigen Feldingenieur, Igor Proestakis, der mit Drillers Supply, S. A. arbeitete und alleine nach San José kam., Er glaubte, dass die Cluster-Hammer-Technologie eines amerikanischen Unternehmens den harten Stein schneller durchschneiden könnte als andere Bohrer. Matthews und Véliz hörten ihm zu, fühlten, dass er Recht haben könnte, und brachten ihn sofort nach Sougarret. „Wenn man es aus seiner Perspektive betrachtet, war dies wahrscheinlich der wichtigste Job seines Lebens. Trotz meiner Erfahrung und meines Alters hörte er mir zu, stellte Fragen und gab mir eine Chance“, sagt Proestakis, dessen Bohrteam letztendlich als erster die Bergleute erreichen würde.,

So wie Führungskräfte Grenzen überschreiten, um mehr Innovation einzuladen, müssen sie sie auch patrouillieren, um die Chancen auf eine erfolgreiche Ausführung zu erhöhen. Klare Grenzen geben den Menschen den Raum, den sie zum Denken, Organisieren, Experimentieren und Reflektieren benötigen. In Anerkennung dessen würde Sougarret den Familien und der Presse nicht erlauben, direkt mit dem Rettungsteam zu interagieren, sondern sie jeden Tag persönlich mit Hilfe von René Aguilar, einem Risikoexperten von Codelco mit einem Abschluss in Psychologie, zu aktualisieren., Als immer mehr Familienmitglieder ankamen, half Aguilar ihnen, ihre Ängste in einer Zeltstadt, die nicht weit entfernt lag, Campamento Esperanza (Camp Hope), zu bewältigen. „Wir wollten, dass die Bohrer, Ingenieure und Geologen ohne Lärm und Ablenkung bohren und arbeiten“, erklärt er.

Sougarret, Aguilar und der Bergbauminister Golborne, der regelmäßig in San José war, arbeiteten hart daran, das technische Team zu inspirieren, da es mit häufigen Fehlern und schmerzhaft geringen täglichen Fortschritten fertig wurde. Sie boten Unterstützung an und betonten regelmäßig die Dringlichkeit der Mission., Immer wenn Mitglieder der Rettungsbemühungen Straßensperren trafen, wechselten die Führer nahtlos, um ihr Engagement aufrechtzuerhalten und sie zu motivieren. Sie schufen eine psychologisch sichere Umgebung, gaben niemandem die Schuld und konzentrierten sich immer auf das durch Versagen erzeugte Lernen. „Es war ein Hochdruckgebiet. Wenn jemand niedrig aussah, fragten wir: „Hey, geht es dir gut? Geht es deiner Familie GUT? Warum nimmst du keine Pause?“Das sind kleine Dinge, aber sie haben dazu beigetragen, ein Gefühl dafür zu schaffen, dass wir füreinander da waren“, erinnert sich Aguilar.,

Engage: Direct Execution and Enable Innovation

Bei Engagement geht es um Handeln, Eintauchen, Arbeiten. In mehrdeutigen und dynamischen Umgebungen führen Führungskräfte diesen Prozess durch eine ungewöhnliche Mischung aus disziplinierter Ausführung und schneller Innovation.

In der Mine San José erschwerte die Tiefe und Größe der Zuflucht die Lokalisierung erstaunlich. Das Bohren auf eine Zieltiefe von 2.300 Fuß und sogar eine Fehlerquote von 5% implizierten, dass Bohrer überall auf einer Grundfläche von über 40.000 Quadratmetern landen konnten., Da die Zuflucht etwa 530 Quadratfuß groß war, war die Chance, dass ein gegebenes Bohrloch es finden würde, etwas mehr als 1,25% oder etwa eine Chance in 80. Die schlechte Qualität der verfügbaren Karten der Minentunnel reduzierte die Chancen weiter. Selbst wenn das Team mehrere Bohrlöcher bohrte, war es unwahrscheinlich, dass die Shot-in-the-Dark-Strategie erfolgreich war.

Um die Erfolgschancen zu maximieren, arbeiteten mehrere Teams unabhängig voneinander an verschiedenen Bohrplänen, wie bereits erwähnt. Obwohl viele Bohrversuche fehlschlugen, lieferten sie wichtige Informationen über die Mine und das Gestein. Zum Beispiel entdeckten die Bohrer, dass das gefallene Gestein Wasser und Sedimentgesteine eingeschlossen hatte, was die Bohrabweichungen erhöhte. Das würde es noch schwieriger machen, die Zuflucht rechtzeitig zu finden.

Eine Innovation hat die Hoffnung wieder hergestellt. Bergleute messen normalerweise die Ergebnisse, nachdem sie mit dem Bohren von Löchern fertig sind und die angestrebte Tiefe erreicht haben., Auf Vorschlag der Teamleiter begannen die Bohrer in San José alle paar Stunden mit Messungen, wobei Löcher, die zu stark abzuweichen schienen, aufgegeben wurden und schnell wieder von vorne anfingen—entmutigend wie das war. Die kurzen Aktions-Bewertungs-Zyklen minimierten den Zeit – und Ressourcenaufwand für die Verfolgung fruchtloser Wege und ermöglichten Korrekturen in fast Echtzeit.

Häufige Messungen ergaben die Abweichungsmuster in Bohrlöchern, die auftraten, als die Rettungsteams in einem Winkel bohrten. (Bohren gerade nach unten wurde vermieden, um eine weitere Höhle-in zu verhindern.,) Um die Zuflucht zu erreichen, müssten Bohrer in eine andere Richtung als die geschätzte Position starten und die unausweichliche, aber schwer zu projizierende Kurve berücksichtigen, die durch Echtzeit-Bohrprofildaten aufgedeckt wird. Bohrer haben diese technischen Daten ständig in ihre Pläne aufgenommen und sie mehr als einmal täglich aktualisiert.

Um das Engagement zu erleichtern, verwendete Sougarret ein Organisationsdesign, das zentrale und dezentrale Komponenten kombinierte. Die tägliche Kommunikation mit den Familien und der Presse sowie die morgendlichen Updates unter den technischen Leitern waren streng kontrollierte Angelegenheiten., Technische Untergruppenleiter, die sich jeden Morgen trafen, verwendeten ein strenges Kommunikationsprotokoll, um den Übergang zwischen Tag-und Nachtschichten zu bewältigen und routinemäßige Wartungsarbeiten durchzuführen. Gleichzeitig durften sie alle gewünschten Tests selbstständig entwerfen und durchführen.

Anstatt einen Zeitplan im Voraus zu erstellen, rief Sougarret nach Bedarf kurze Besprechungen an, insbesondere um Postmortems zu fehlgeschlagenen Tests oder Bemühungen abzuhalten. In dem komplexen und sich schnell verändernden Kontext der Operation war es wichtig, eine Bewertung des Gesamtbildes mit dem Bewusstsein für Details in Einklang zu bringen, die nur wichtig sein könnten., Obwohl Sougarret persönlich einige der taktischen Schritte ausgeführt hat, haben unsere Interviews mehrere Fälle aufgedeckt, in denen seine geschickte Untersuchung Innovationen hervorrief, indem er das Denken tiefer drückte und es mit dem größeren Bild verband.

Sougarret ermutigte das Team, die Dinge schnell zu tun. Scheitern war unvermeidlich; Der Schlüssel war, schnell zu scheitern und schnell zu lernen, indem mehrere Ideen gleichzeitig ausgeführt wurden—nicht sequentiell—, weil die Zeit die knappste Ressource war. Er drängte die Leute immer wieder, herauszufinden, was jeder Fehltritt der Organisation beibringen könnte, und setzte neue Erkenntnisse in die Praxis um, als die nächsten Bemühungen im Gange waren.,

Toleranz für unvollkommene Ausführung ist in dynamischen Situationen unerlässlich. Nur wenige neue Ideen können beim ersten Mal einwandfrei ausgeführt werden. Toleranz bedeutet jedoch nicht, anspruchslos zu sein; Führungskräfte müssen die psychologische Sicherheit schaffen, um zu lernen, sondern sie in die Verantwortlichkeit integrieren und die Menschen motivieren, ihr Bestes zu geben.

Nach 17 Bohrtagen entdeckte das Team schließlich die gefangenen Bergleute. August erreichte das achte Bohrloch eine Rampe in der Mine, etwa 66 Fuß vom Tierheim entfernt., Tagelang hatten die gefangenen Bergleute Bohrer in der Nähe gehört und Notizen vorbereitet, die sie an die Bohrspitze klebten, als sie durchbrach. Oben dachten die Bohringenieure, sie hätten etwas gehört, aber selbst sie waren überrascht, die Notizen zu finden, als sie drei Stunden später den Bohrer herauszogen. „Estamos bien en el refugio, los 33“ („Wir sind gut im Tierheim, die 33“), sagte ein auf einem Stück Papier in rot Marker geschrieben.

In den nächsten 52 Tagen arbeiteten drei Teams parallel, um die Bergleute zu extrahieren., Plan A, eine langsame Option, verwendete das massive in Australien gebaute Strata 950-Bohrgerät, um ein kreisförmiges Loch zu bohren und zu erweitern. Plan B verwendete Cluster-Hammer-Technologie einer amerikanischen Firma, Center Rock, um vorhandene Bohrlöcher zu erweitern, um eine Rettungskapsel aufzunehmen. Plan C bohrte in einem Durchgang eine breite Fluchtwelle mit einer leistungsstarken Bohrinsel der kanadischen Firma Precision Drilling, erlitt jedoch aufgrund der Härte des Gesteins wiederholt Kursabweichungen. In der Zwischenzeit arbeiteten die chilenische Marine und die NASA am Bau einer Stahlrettungskapsel mit einziehbaren Rädern.,

Als das Team mit Plan B am 9. Oktober schließlich zur Hütte durchbrach, hatte Plan A 85% der erforderlichen Tiefe und Plan C 62% gebohrt. Vier Tage später wurde der letzte der 33 Bergleute in der Rettungskapsel an die Oberfläche gehoben und mit seiner Familie wieder vereint.

A Shifting Focus

Führungskräfte, die Change-Bemühungen leiten, bewältigen in der Regel die drei Schlüsselaufgaben in einem logischen Verlauf, indem sie sich zuerst die Zukunft vorstellen, dann Change Agents einschreiben und sich zuletzt an der Arbeit des Wandels beteiligen. Dieser lineare Fluss ist in dynamischen Umgebungen zu kurz., Da Engagement häufige Ausbrüche entscheidenden neuen Wissens mit sich bringt, ist eine ständige Neubewertung unerlässlich. Die umgestaltete Realität erfordert neue Wege zum Erfolg und oft ändert sich, wer in die Anstrengung einbezogen werden muss.

Zum Beispiel bei Pixar, einem Unternehmen, das routinemäßig mit Mehrdeutigkeit und engen Fristen konfrontiert ist, sind Lernen und Ausführung im Produktionsprozess miteinander verflochten. Eine erste Vision wird auf Storyboards ausgeführt, aber tägliche Treffen führen zu häufigen Abweichungen, Experimenten, Debatten und Lernen, die zu einer neuen Vision führen., Wie Bill Capodagli und Lynn Jackson in ihrem Buch Innovate the Pixar Way betonen, wendet sich das Team regelmäßig an ein „Brain Trust“—eine flexible Gruppe von Direktoren und Experten—, um zusätzlichen Input zu erhalten.

Vorstellen, Einschreiben und Engagieren stellen somit überlappende Führungsaufgaben dar. Änderungen in einer Aufgabe erfordern Änderungen in den anderen beiden, so dass die Arbeit an allen drei im Laufe der Anstrengung koevolve. Dies bedeutet, dass Unternehmen von einem geordneten und sequentiellen Prozess zu einem dynamischen, iterativen Prozess wechseln müssen.,

Da niemand wirklich weiß, wie sich der Prozess entwickeln wird, ist das Bedürfnis nach schnellem Lernen von zentraler Bedeutung. Als Phil Bernstein, Senior Executive des Softwareunternehmens Autodesk, gegen eine anspruchsvolle Frist eine markante neue Firmenzentrale außerhalb von Boston bauen wollte, wandte er sich der integrierten Projektabwicklung zu, einer radikalen Prozessinnovation in der Bauindustrie. Es erfordert, dass alle Projektbeteiligten von Anfang an als Team arbeiten, Ideen austauschen, Lösungen identifizieren und sogar Gewinne und Verluste teilen. Nur wenige wussten, wie sich der neue Prozess entwickeln würde., Das Team von Bernstein lernte jedoch aus seinen täglichen Fehlern, korrigierte den Kurs schnell und lieferte ein preisgekröntes Gebäude pünktlich und weiter budget.It für Führungskräfte ist es nicht einfach, zu einem iterativen Prozess überzugehen; Die meisten Kulturen und Systeme werden ihre Versuche ersticken. Zu den Hindernissen gehören die Unkenntnis neuer Normen und Verhaltensweisen und das Gewicht bestehender Prozesse., Führungskräfte müssen die tief verankerte Überzeugung vermitteln, dass wichtige geschäftliche Herausforderungen und Chancen gut definiert sind, technischer Natur sind und der disziplinierten Anwendung von Fachwissen nachgeben, und dass vierteljährliche Leistungsmaßnahmen der richtige Weg sind, um zu beurteilen, wie gut sie angegangen wurden. Die heutigen Bedrohungen und Chancen werden immer mehrdeutiger und veränderlicher und erfordern weitaus flüssigere, kreativere Teamarbeit. Sie benötigen Führungskräfte, die gleichzeitig lenken und befähigen können., Das bedeutet nicht, gemischte Botschaften zu senden, sondern explizit zu kommunizieren, dass die Anforderungen der Umwelt sowohl Ausführung als auch Innovation erfordern.

Führungskräfte müssen ihre Abhängigkeit von einem einzigen Führungsansatz überwinden. Sie sind nicht immun gegen das Hammer-und-Nagel-Problem, und Ansätze, die in der Vergangenheit gearbeitet haben, sind oft unwiderstehlich, auch wenn die Gegenwart wenig Ähnlichkeit damit hat. Der Wunsch, etwas zu tun, auch wenn nicht klar ist, was zu tun ist, ist stark., In sich schnell verändernden Umgebungen ist es für Führungskräfte leicht, in das Tun zu überinvestieren und über alternative Möglichkeiten nachzudenken.

In solchen Umgebungen ist ein Versagen ein Beweis dafür, dass eine Aufgabe noch zu meistern ist, aber ein wiederkehrendes Versagen in Verbindung mit hoher Belastung ist schwer zu bewältigen. Sobald Führungskräfte anfangen, Daten zu ignorieren, die ihre Annahmen nicht unterstützen, bleibt der Prozess der Anpassungen bestehen. Führungskräfte müssen eine gesunde Toleranz für Misserfolge und Mehrdeutigkeiten entwickeln, um den dualen Führungsansatz effektiv nutzen zu können.