Una delle transizioni più difficili da fare per i leader è il passaggio dal fare al guidare. Come nuovo manager si può ottenere via con aggrappandosi al lavoro. Coetanei e capi possono anche ammirare la vostra volontà di continuare a “rimboccarsi le maniche” per eseguire incarichi tattici. Ma man mano che le tue responsabilità diventano più complesse, la differenza tra un leader efficace e un contributore individuale super-dimensionato con il titolo di leader è dolorosamente evidente.,
A breve termine si può avere la capacità di resistenza per alzarsi prima, rimanere più tardi, e out-lavoro le esigenze che si faccia. Ma l’equazione inversa di ridurre le risorse e aumentare le richieste alla fine ti raggiungerà, e a quel punto il modo in cui coinvolgi gli altri imposta il massimale del tuo impatto sulla leadership. Il limite superiore di ciò che è possibile aumenterà solo con ogni collaboratore che autorizzi a contribuire al meglio alle tue priorità condivise. Allo stesso modo, il tuo potere diminuisce con ogni iniziativa a cui ti aggrappi inutilmente.,
Anche se può sembrare difficile, elevare il tuo impatto richiede di abbracciare un inevitabile paradosso della leadership: devi essere più essenziale e meno coinvolto. Quando giustifichi la tua presa sul lavoro, stai confondendo l’essere coinvolto con l’essere essenziale. Ma i due non sono la stessa cosa-proprio come essere occupato e di essere produttivi non sono necessariamente uguali. Il tuo coinvolgimento è un mix di opportunità, mandati e scelte che fai per quanto riguarda il lavoro che fai. Come ancillare o essenziale siete al successo di quel portafoglio dipende da come decisamente e saggiamente si attiva quelli intorno a voi.,
Questo significa plasmare i pensieri e le idee degli altri invece di dettare i loro piani, avere una prospettiva ricercata ma non essere un pass-through richiesto, e vedere le proprie priorità prendere vita attraverso le azioni ispirate degli altri.
In superficie questo consiglio può sembrare di buon senso; è ciò che i leader motivazionali dovrebbero fare. Eppure troppi di noi sono in uno stato costante di sovraestensione, che alimenta una reazione istintiva a “proteggere” il lavoro. Questo istinto di sopravvivenza alla fine diluisce il nostro impatto attraverso un effetto continuo e limitato sugli altri.,
Per sapere se sei colpevole di aggrapparti troppo, rispondi a questa semplice domanda: se dovessi prendere una settimana di lavoro inaspettata, le tue iniziative e priorità avanzerebbero in tua assenza?
Se hai risposto no o se non sei sicuro, potresti essere più coinvolto di essential. Per aumentare il massimale del tuo potenziale di leadership, devi estendere la tua presenza attraverso le azioni degli altri. Indipendentemente dalla metodologia preferita per la delega, qui ci sono quattro strategie che ho trovato lavoro per i leader a tutti i livelli.
Inizia con le tue ragioni., Quando le persone non capiscono perché qualcosa conta e come si inseriscono in esso, è meno probabile che si preoccupino. Ma se si dà loro contesto su ciò che è in gioco, come si inseriscono nel quadro generale, e ciò che è unico circa l’opportunità, allora si aumenta la rilevanza personale e le probabilità di follow-through. Invece di dare solo la giustificazione aziendale, ne fanno un punto per condividere le vostre ragioni. Non puoi motivare qualcuno a preoccuparsi quando non puoi esprimere le ragioni per cui è importante per te, quindi questo passo essenziale prepara il tavolo per una partnership efficace., In caso contrario, si lascia la gente a venire alle proprie conclusioni su ciò che si sta chiedendo loro di fare e perché. Il rischio di disallineamento è più alto durante la prima conversazione, quindi assicurati di articolare le tue ragioni fin dall’inizio.
Ispirare il loro impegno. Le persone si entusiasmano per ciò che è possibile, ma si impegnano solo quando capiscono il loro ruolo nel farlo accadere. Una volta definito il lavoro, chiarito la portata del loro contributo, e assicurato che si allinea con la loro capacità, comunicare con attenzione qualsiasi e tutte le aspettative supplementari per la comprensione completa., Questo è fondamentale quando si ha un risultato preciso o metodologia in mente. Non possono leggere la tua mente, quindi se il prodotto finito deve essere meticoloso, essere ugualmente chiaro nel chiedere. Una volta stabilita la chiarezza, confermare la loro interpretazione (faccia a faccia, o almeno voce a voce, per evitare interpretazioni errate delle e-mail). “Ma ho detto loro come volevo che fosse fatto!” non sarà la ragione per cui la palla è caduta; sarà semplicemente la prova che non hai confermato la loro comprensione e ispirato il loro impegno.
Impegnarsi al giusto livello. È essenziale rimanere coinvolti, ma la laurea conta., È necessario mantenere livelli di coinvolgimento sufficienti per fornire il mix concordato di supporto e responsabilità. Tuttavia, ci sono rischi quando il mix non è giusto: Troppo coinvolti, e si potrebbe consapevolmente o inavvertitamente microgestire quelli intorno a voi; troppo hands-off, e si potrebbe perdere i momenti critici in cui un commento di supporto o pezzo vitale di feedback sarebbe essenziale. Per scegliere il tuo posto, chiedi semplicemente alle persone quale sia il livello giusto in base al loro stile., Questo non solo chiarisce la frequenza dei punti di contatto che troveranno utili, ma dà anche loro autonomia nel modo in cui il lavoro delegato andrà avanti.
Pratica dicendo “sì”, ” no ” e ” sì, se.”Questa è l’arte e la scienza di essere selettivi. Gli investitori di successo non deviano i loro soldi in ogni opportunità che viene loro modo, quindi dovremmo essere altrettanto esigenti con il nostro tempo. Inizia valutando attentamente ogni richiesta che ti viene incontro e allinea le richieste con i contributi più preziosi che sei più abile a fare., Per quelle richieste che attingono a questo talento, si dice sì e ritagliarsi il tempo e l’attenzione per essere intimamente coinvolti. Ma per quelle richieste che non si allineano, dici sì, se identify e identifica immediatamente altre persone per raggiungere gli obiettivi attraverso il loro coinvolgimento diretto. Puoi ancora consultare, motivare e condurre, ma sei essenziale come catalizzatore, non come il muscolo che fa il sollevamento pesante., Questo approccio esigente può significare delegare alcuni compiti ad altri, negoziare una riduzione del tuo contributo diretto o semplicemente dire di no mentre fai il business case per il motivo per cui il tuo sforzo e attenzione avranno un impatto maggiore altrove.
Per illustrare queste strategie in azione, prendere in considerazione Anika. La parola no non era nel suo vocabolario, e di conseguenza si è coinvolta in ogni priorità della squadra. Mentre la domanda continuava a salire, Anika non poteva più rimanere credibilmente impegnata in tutto. Ma da quando ha puntato il suo territorio nel mezzo, varie iniziative hanno iniziato a ristagnare., Mentre i membri della sua squadra stavano pigramente aspettando un po ‘ del suo tempo prezioso per consultarsi, rivedere o approvare vari articoli, la loro frustrazione crebbe. Anika si è trovata sull’orlo del burnout, mentre affrontava una potenziale perdita di credibilità con la sua squadra.
Il primo passo per Anika è stato sfidare la definizione del suo mandato di leadership. Fino a quel momento, ha definito la sua responsabilità principale in questo modo: “Sono io che ho il compito di portare a termine il lavoro.,”Mentre rifletteva su questo, l’ha riconosciuta come la mentalità di doer che ha abbassato il soffitto del suo potenziale impatto. La prova era che negli ultimi mesi i suoi coetanei sono stati inclusi in varie conversazioni strategiche e opportunità di sviluppo del business con i leader senior, eppure Anika, senza energia o spazio per questi sforzi, è stata trattata fuori da queste opportunità per dimostrare il suo lato positivo.
Ha riconosciuto che la sua attenzione all’esecuzione del lavoro non solo la stava trattenendo dal grande lavoro di leader, ma era anche la fonte di frustrazione tra il suo staff junior., Anche se era scomodo, voleva iniziare a dare loro più corda. Mentre Anika considerava il suo obbligo di sviluppare gli altri-upskilling, fornendo esperienza di leadership tangibile e così via-ha ridefinito il suo mandato di leadership per evitare di essere coinvolto e non essere essenziale: “Guido persone, priorità e progetti — in questo ordine — e il lavoro verrà fatto perché le persone giuste sono focalizzate sui compiti giusti.”
Con questa visione aggiornata, il suo prossimo passo è stato rivalutare il suo portfolio., Ha guardato il suo calendario per le due settimane precedenti e due settimane prima, poi ha contato le ore dedicate a ogni sforzo (ad esempio, attraverso riunioni, sessioni di lavoro e chiamate in conferenza). Una volta terminato il conteggio del tempo, ha classificato ogni elemento su una scala di 10 punti per valutare l’importanza dell’iniziativa per il successo complessivo della squadra.
Questo esercizio a due colonne ha rivelato rapidamente alcuni disallineamenti in cui Anika stava dedicando troppo tempo ed energia a priorità che non erano tra i primi cinque., Questi erano candidati per la delega, quindi il suo prossimo passo è stato quello di considerare il mix unico di competenze e esigenze di sviluppo di ogni membro del team al fine di fare una partita intelligente per quanto riguarda chi potrebbe assumere più responsabilità. Alcune iniziative potrebbero essere completamente abbandonate, mentre altre potrebbero essere suddivise in pochi pezzi più piccoli per coinvolgerne altri senza un completo trasferimento di responsabilità.
Con questi nuovi incarichi in mente, ha dedicato 15-20 minuti a prepararsi per ogni conversazione., Lei brainstormed modi per condividere le sue ragioni per il cambiamento, così come come lei potrebbe ispirare il loro impegno. Con otto membri del team, questo è stato un investimento significativo di tempo su un programma già sovraccarico, ma Anika lo ha riconosciuto come un costo a breve termine per creare benefici a lungo termine.
In un breve periodo di tempo, Anika divenne considerevolmente meno coinvolta nei dettagli, ma rimase essenziale per lo scopo e lo slancio di ogni iniziativa critica. Detto diversamente, la sua influenza era sempre presente, ma il collo di bottiglia si dissolse.,
Infine, con la larghezza di banda aggiuntiva che ha creato per se stessa, Anika era preoccupata che la sua tendenza istintiva a dire sì potesse rapidamente cancellare i guadagni. Quindi, andando avanti, si è impegnata ad applicare la strategia di dire sì, no o sì, se a nuove richieste, al fine di evitare di diluire il suo impatto attraverso il coinvolgimento in aree che non si allineavano con la sua crescita desiderata e il suo marchio personale. E per garantire una prospettiva obiettiva, Anika ha chiesto a un collega di agire come una cassa di risonanza continua per lei quando i fattori erano ambigui e la risposta giusta non era evidente.,
Rimanere consapevoli di queste quattro strategie, lavorare fuori i nodi come Anika ha fatto, e diventare abile a responsabilizzare gli altri a fornire il loro meglio costruisce la vostra capacità di ottenere il lavoro fatto attraverso i contributi degli altri. Con questo slancio sarai in grado di concentrarti sul potenziale secondario della tua collaborazione deliberata: sfruttare ogni attività delegata come un’opportunità per lo sviluppo degli altri. Poi, nel tempo, anche loro possono essere più essenziali e meno coinvolti.