Lezioni di leadership dal soccorso in miniera cileno

Entro una settimana dall’incidente, erano in corso ben sei tentativi di perforazione, ma non era chiaro se qualcuno di loro avrebbe colpito il rifugio dei minatori. Per fortuna, più idee in streaming. Uno è venuto da Felipe Matthews, un geologo cileno che si è presentato a San José con una nuova tecnologia per misurare le traiettorie di perforazione. Una sonda simile al giroscopio potrebbe essere inserita in un foro di perforazione e, indipendentemente dalla posizione del trapano montato, trovare la verticale., Dopo aver condotto i test, i team leader hanno concluso che l’attrezzatura di Matthews era la più accurata e coerente nella misurazione delle traiettorie sottoterra. Sougarret ha immediatamente incaricato Matthews di monitorare l’accuratezza di tutti i tentativi di perforazione e ha chiesto agli altri esperti che misurano i profili di perforazione di andarsene.

Durante la successiva fase di salvataggio, una brillante idea è venuta da un ingegnere sul campo di 24 anni, Igor Proestakis, che ha lavorato con Drillers Supply, SA, ed è venuto a San José da solo., Egli credeva che la tecnologia cluster hammer di una società americana potrebbe tagliare attraverso la roccia dura più veloce di altri trapani potrebbero. Matthews e Véliz lo ascoltarono, sentirono che avrebbe potuto avere ragione e lo portarono immediatamente a Sougarret. “Se lo guardi dal suo punto di vista, questo è stato probabilmente il lavoro più importante della sua vita. Nonostante la mia esperienza ed età, mi ha ascoltato, ha fatto domande e mi ha dato una possibilità”, afferma Proestakis, il cui team di perforazione sarebbe stato il primo a raggiungere i minatori.,

Proprio come i leader si estendono i confini per invitare a più innovazione, devono anche pattugliarli per aumentare le possibilità di un’esecuzione di successo. I confini chiari danno alle persone lo spazio di cui hanno bisogno per pensare, organizzare, sperimentare e riflettere. Riconoscendo questo, Sougarret non avrebbe permesso alle famiglie e alla stampa di interagire direttamente con la squadra di soccorso, ma li ha aggiornati personalmente ogni giorno, con l’assistenza di René Aguilar, un esperto di rischio di Codelco con una laurea in psicologia., Mentre sempre più membri della famiglia continuavano ad arrivare, Aguilar li aiutò a far fronte alle loro paure in una tendopoli che sorgeva a breve distanza, Campamento Esperanza (Camp Hope). “Volevamo che perforatori, ingegneri e geologi perforassero e lavorassero senza rumori e distrazioni”, spiega.

Sougarret, Aguilar e il ministro minerario Golborne, che era un visitatore abituale a San José, hanno lavorato duramente per ispirare il team tecnico che ha affrontato frequenti fallimenti e dolorosamente pochi progressi quotidiani. Offrivano sostegno e sottolineavano regolarmente l’urgenza della missione., Ogni volta che i membri dello sforzo di salvataggio hanno colpito blocchi stradali, i leader si sono spostati senza soluzione di continuità per sostenere il loro coinvolgimento e motivarli. Hanno creato un ambiente psicologicamente sicuro, non incolpando mai nessuno e concentrandosi sempre sull’apprendimento generato dal fallimento. “Era un ambiente ad alta pressione. Quando qualcuno sembrava basso, chiedevamo: ‘Ehi, stai bene? La tua famiglia sta BENE? Perche ‘ non ti riposi?”Queste sono piccole cose, ma hanno contribuito a creare la sensazione che eravamo lì l’uno per l’altro”, ricorda Aguilar.,

Engage: esecuzione diretta e abilitare l’innovazione

L’impegno riguarda l’azione, l’immersione, il lavoro. In ambienti ambigui e dinamici, i leader guidano quel processo attraverso un insolito mix di esecuzione disciplinata e rapida innovazione.

Nella miniera di San José, la profondità e le dimensioni del rifugio rendevano incredibilmente difficile localizzarlo. Noioso fino a un obiettivo di 2.300 piedi di profondità con anche un margine di errore del 5% implicava che le esercitazioni potevano finire ovunque in un’area di base di oltre 40.000 piedi quadrati., Poiché il rifugio aveva una dimensione di circa 530 piedi quadrati, la possibilità che un dato foro lo trovasse era poco più dell ‘ 1,25%, o circa una possibilità su 80. La scarsa qualità delle mappe disponibili dei tunnel minerari ha ulteriormente ridotto le probabilità. Anche se il team ha perforato più pozzi, la strategia shot-in-the-dark era improbabile che avesse successo.

Per massimizzare le possibilità di successo, diversi team hanno lavorato in modo indipendente per elaborare diversi piani di perforazione, come accennato in precedenza. Anche se molti tentativi di perforazione fallirono, hanno prodotto informazioni cruciali sulla miniera e la roccia. Ad esempio, i perforatori hanno scoperto che la roccia caduta aveva intrappolato acqua e rocce sedimentarie, il che ha aumentato le deviazioni del trapano. Ciò renderebbe ancora più difficile trovare il rifugio in tempo.

Un’innovazione ha ripristinato la speranza. I minatori di solito misurano i risultati dopo aver terminato i fori e raggiunto la profondità mirata., Su suggerimento dei team leader, i perforatori di San José hanno iniziato a prendere le misure ogni poche ore, abbandonando buchi che sembravano deviare troppo e ricominciando rapidamente da capo, scoraggiando così. I brevi cicli di valutazione delle azioni hanno ridotto al minimo il tempo e le risorse spesi per perseguire percorsi infruttuosi e consentito correzioni in tempo quasi reale.

Misurazioni frequenti hanno rivelato i modelli di deviazione nei pozzi che si sono verificati quando le squadre di soccorso hanno perforato in un angolo. (Perforazione verso il basso è stato evitato per evitare un altro cave-in.,) Per raggiungere il rifugio, i perforatori dovrebbero iniziare in una direzione molto diversa dalla sua posizione stimata e tenere conto della curva inevitabile ma difficile da proiettare rivelata dai dati del profilo del trapano in tempo reale. I perforatori hanno incorporato costantemente questi dati tecnici nei loro piani, aggiornandoli più di una volta ogni giorno.

Per facilitare l’impegno, Sougarret ha utilizzato un design organizzativo che combinava componenti centralizzati e decentralizzati. Le comunicazioni quotidiane con le famiglie e la stampa e gli aggiornamenti mattutini tra i capi tecnici erano affari strettamente controllati., I responsabili tecnici dei sottogruppi, che si incontravano ogni mattina, utilizzavano un rigoroso protocollo di comunicazione per gestire la transizione tra i turni diurni e notturni e per condurre la manutenzione ordinaria. Allo stesso tempo, sono stati autorizzati a progettare e condurre in modo indipendente tutti i test che desideravano.

Invece di creare un programma in anticipo, Sougarret chiamato brevi riunioni, se necessario, soprattutto per tenere post-mortem su test falliti o sforzi. Nel contesto complesso e in rapida evoluzione dell’operazione, era essenziale bilanciare una valutazione del quadro generale con la consapevolezza dei dettagli che potevano essere importanti., Sebbene Sougarret abbia eseguito personalmente alcuni dei passaggi tattici, le nostre interviste hanno scoperto diversi casi in cui la sua abile indagine ha generato innovazione spingendo il pensiero più profondo e collegandolo con il quadro più ampio.

Sougarret ha incoraggiato il team a fare le cose in fretta. Il fallimento era inevitabile; la chiave era fallire velocemente e imparare velocemente, eseguendo più idee contemporaneamente—non in sequenza—perché il tempo era la risorsa più scarsa. Continuava a spingere le persone a capire cosa ogni passo falso potesse insegnare all’organizzazione e mettere in pratica nuove intuizioni mentre il prossimo sforzo prendeva il via.,

La tolleranza per l’esecuzione imperfetta è essenziale in situazioni dinamiche. Poche nuove idee possono essere eseguite in modo impeccabile la prima volta. Tuttavia, tolleranza non significa essere poco impegnativo; i leader devono creare la sicurezza psicologica per imparare, ma integrarla con la responsabilità e motivare le persone a fare del loro meglio.

Dopo 17 giorni di perforazione, il team ha finalmente scoperto i minatori intrappolati. Il 22 agosto, l’ottavo pozzo ha raggiunto una rampa nella miniera a circa 66 piedi dal rifugio., Per giorni, i minatori intrappolati avevano sentito i trapani avvicinarsi e preparato note, che hanno registrato alla punta del trapano quando ha sfondato. In cima, gli ingegneri di perforazione pensavano di aver sentito qualcosa, ma anche loro erano sorpresi di trovare le note quando hanno tirato fuori la punta del trapano, tre ore dopo. “Estamos bien en el refugio, los 33″ (”Siamo bene nel rifugio, il 33”), ha detto uno scritto su un pezzo di carta in pennarello rosso.

Nei successivi 52 giorni, tre squadre hanno lavorato in parallelo per estrarre i minatori., Il piano A, un’opzione lenta, ha utilizzato l’enorme rig Strata 950 di costruzione australiana per perforare e allargare un foro circolare. Plan B ha utilizzato la tecnologia cluster hammer di una società americana, Center Rock, per ampliare i pozzi esistenti per ospitare una capsula di salvataggio. Plan C ha perforato un ampio albero di fuga in un unico passaggio, con una potente piattaforma petrolifera gestita dalla società canadese Precision Drilling, ma ha ripetutamente subito deviazioni di rotta a causa della durezza della roccia. Nel frattempo, la Marina cilena e la NASA hanno lavorato alla costruzione di una capsula di salvataggio in acciaio con ruote retrattili.,

Quando il team che utilizzava il Piano B ha finalmente sfondato il rifugio, il 9 ottobre, il Piano A aveva perforato l ‘ 85% della profondità richiesta e il Piano C, il 62%. Quattro giorni dopo l’ultimo dei 33 minatori sarebbe stato issato in superficie nella capsula di salvataggio e riunito con la sua famiglia.

A Shifting Focus

I dirigenti che guidano gli sforzi di cambiamento di solito affrontano i tre compiti chiave in una progressione logica, prima immaginando il futuro, poi iscrivendo gli agenti di cambiamento e infine impegnandosi nel lavoro di cambiamento. Questo flusso lineare è insufficiente in ambienti dinamici., Poiché l’engagement porta frequenti scoppi di nuove conoscenze cruciali, è essenziale una rivisitazione costante. La realtà rimodellata richiede nuovi percorsi per il successo e spesso cambia chi ha bisogno di essere arruolato nello sforzo.

Ad esempio, in Pixar, un’azienda che affronta regolarmente ambiguità e scadenze strette, l’apprendimento e l’esecuzione si intrecciano nel processo di produzione. Una visione iniziale viene eseguita su storyboard, ma gli incontri quotidiani portano a frequenti deviazioni, sperimentazioni, dibattiti e apprendimento che si traducono in una nuova visione., Periodicamente, come Bill Capodagli e Lynn Jackson sottolineano nel loro libro Innovate the Pixar Way, il team raggiunge per iscrivere un “brain trust”—un gruppo flessibile di registi ed esperti—per ottenere ulteriori input.

Immaginare, iscriversi e coinvolgere costituiscono quindi compiti di leadership sovrapposti. I cambiamenti in qualsiasi compito richiederanno cambiamenti negli altri due, quindi lavorare su tutti e tre coevolve nel corso dello sforzo. Ciò significa che le aziende devono passare da un processo ordinato e sequenziale a uno dinamico e iterativo.,

Poiché nessuno sa veramente come si svolgerà il processo, la necessità di un apprendimento rapido è centrale. Quando Phil Bernstein, un dirigente senior presso la società di software Autodesk, ha voluto costruire una nuova sede aziendale sorprendente fuori Boston contro una scadenza impegnativa, si rivolse a integrated project delivery, una radicale innovazione di processo nel settore delle costruzioni. Richiede a tutti gli stakeholder del progetto di lavorare come una squadra fin dall’inizio, scambiando idee, identificando soluzioni e persino condividendo profitti e perdite. Pochi sapevano come si sarebbe evoluto il nuovo processo., Tuttavia, il team di Bernstein ha imparato dai suoi errori quotidiani, ha corretto rapidamente la rotta e ha consegnato un edificio premiato in tempo e su budget.It non è facile per i leader passare a un processo iterativo; la maggior parte delle culture e dei sistemi soffocherà i loro tentativi. Tra gli ostacoli ci sono la scarsa familiarità di nuove norme e comportamenti e il peso dei processi esistenti., I dirigenti dovranno gettare le convinzioni profondamente radicate che le sfide e le opportunità aziendali importanti sono ben definite, sono di natura tecnica e cedono all’applicazione disciplinata delle competenze e che le misure di performance trimestrali sono il modo giusto per valutare quanto bene sono state affrontate. Le minacce e le opportunità di oggi sono sempre più ambigue e mutevoli e richiedono un lavoro di squadra molto più fluido e creativo. Richiedono leader che possano dirigere e potenziare allo stesso tempo., Ciò non significa inviare messaggi contrastanti, ma, piuttosto, significa comunicare esplicitamente che le esigenze dell’ambiente richiedono sia l’esecuzione che l’innovazione.

I dirigenti devono superare la loro dipendenza da un unico approccio alla leadership. Non sono immuni al problema del martello e delle unghie, e gli approcci che hanno funzionato in passato sono spesso irresistibili anche se il presente ha poca somiglianza con esso. Il desiderio di fare qualcosa, anche quando non è chiaro cosa fare, è forte., In ambienti in rapida evoluzione, è facile per i leader di investire troppo nel fare e underinvest nel riflettere sulle possibilità alternative.

In tali ambienti, il fallimento è la prova che un compito deve ancora essere padroneggiato, ma il fallimento ricorrente, accoppiato con un elevato stress, è difficile da affrontare. Non appena i leader iniziano a ignorare i dati che non supportano le loro ipotesi, il processo di adeguamento si blocca. I leader devono sviluppare una sana tolleranza per il fallimento e l’ambiguità al fine di utilizzare il duplice approccio alla leadership in modo efficace.