Diventando una ditta Multifocused
Inevitabilmente, le aziende che tentano di essere tutte le cose a tutte le persone cominciano a lottare quando concorrenti parvenu come Shouldice iniziare a raccogliere nicchie redditizie. Spesso, il declino non viene preso sul serio fino a quando non è troppo tardi. (Vedi la barra laterale ” Venire a patti con la minaccia.”)
Tuttavia, alcuni operatori storici sono riusciti a competere in modo efficace con i loro rivali più focalizzati, e c’è molto da imparare dalla loro esperienza., Il filo conduttore nelle loro risposte competitive ai parvenu è la capacità di diventare ” multifocused.”In altre parole, hanno smesso di cercare di coprire l’intero lungomare con un unico modello di servizio. Invece hanno perseguito nicchie multiple con modelli di servizio ottimizzati-ciascuno progettato per raggiungere l’eccellenza su alcune dimensioni a scapito di prestazioni inferiori su altri. Il segreto del successo in un’azienda multifocused è la capacità di beneficiare di avere vari modelli di servizio sotto un ombrello di casa., Questo vantaggio viene spesso sotto forma di servizi condivisi (cioè fornitori di servizi interni), che consentono a un’impresa di generare economie di scala ed economie di esperienza attraverso i suoi modelli di servizio. L’efficacia nell’utilizzare i servizi condivisi a vantaggio dei singoli modelli di servizio può determinare il successo di un’azienda multifocused. (Vedere la mostra ” Sono concentrati concorrenti Nipping ai fianchi?,”)
L’architettura dei servizi condivisi può essere vista in aziende multifocused in tutti i settori—da Yum Brands, una collezione di cinque aziende di fast-food, a Omnicom, che consiste di centinaia di aziende nello spazio di marketing interattivo, a GE, che sembra non avere limiti sui mercati in cui può entrare. Ogni società ha creato modelli di servizio distinti per segmenti operativi di clienti distinti e misura il beneficio complessivo dei modelli valutando quanto guadagnano l’uno dall’altro. Cosa determina se un’azienda ha assemblato il giusto portafoglio di modelli di servizio?, Si tratta di un test critico: ciascuno dei modelli di servizio distinti dell’azienda è meglio come risultato degli altri? Se la risposta è no, segnala che le prestazioni stanno per diminuire o che la società potrebbe voler spin off alcuni modelli di servizio. Se la risposta è sì, è quasi sempre grazie alla gestione superiore dei servizi condivisi, e l’incumbent prospera.
I servizi condivisi in aziende multifocused includono in genere funzioni aziendali come finanza, acquisti, tecnologia dell’informazione, risorse umane e formazione dei dirigenti., I vantaggi di scala che forniscono sono semplici e includono acquisti in pool, accesso preferenziale al credito e altri vantaggi correlati ai costi. Le economie di esperienza sono più difficili da realizzare, ma possono anche essere più preziose. In questo caso, la sfida consiste nell’utilizzare le conoscenze acquisite in un modello di servizio per rafforzare le prestazioni degli altri. In misura limitata, questo tipo di trasferimento di conoscenze avviene in modo informale; questa è sempre stata la speranza e la promessa di aziende diversificate., L’importante differenza nelle aziende multifocused di successo è che formalizzano il processo, progettando modi molto espliciti di sfruttare l’esperienza attraverso i modelli di servizio. Il trasferimento delle conoscenze è facilitato da investimenti deliberati in programmi come la condivisione formale delle best practice, la formazione centralizzata e dinamica dei dipendenti e la rotazione dei manager tra i modelli.
La mia ricerca mi convince che il modo migliore per sostenere la crescita in un business di servizi è quello di utilizzare il modello multifocused, ma è anche evidente che questo modello richiede uno sforzo concentrato per difendere., I leader dei singoli modelli di servizio affermano costantemente che risorse dedicate, piuttosto che condivise, farebbero di più per rafforzare le proprie attività. I responsabili delle operazioni, nel frattempo, sollevano un coro di lamentele sul fatto che i servizi condivisi richiedono un controllo più vigile “al di sotto della linea” se vogliono fornire le necessarie economie di portata ed esperienza. Dato l’assalto perpetuo al modello, potrebbe non sorprendere che un’altra caratteristica comune delle aziende multifocused di successo sia la leadership direttiva (anche autocratica)., Questo stile di leadership accoglie diverse personalità, ma si basa sempre su senior manager che sono in grado e disposti a esercitare una forte influenza sui subordinati. Devono esserlo, al fine di bilanciare l’autonomia competitiva dei singoli modelli di servizio con il valore collettivo dei servizi condivisi. Senza una leadership forte e centralizzata, i manager di linea che generano entrate in genere prevalgono sui manager di servizi condivisi, in particolare nei momenti di difficoltà strategica., In effetti, le aziende spesso impilano il mazzo posizionando leader più forti nei modelli di servizio che nei servizi condivisi, minando efficacemente le prestazioni del sistema.
The Management-Practice Frontier
Gli studiosi di management, e non pochi professionisti, hanno intrapreso un interessante dibattito negli ultimi anni: la disciplina della gestione è fondamentalmente diversa nelle imprese di servizi rispetto alle imprese di prodotto? Il modo in cui la gestione è studiata e insegnata nelle scuole di business laureati è stato forgiato nel contesto dell’economia industriale., Gli approcci che hanno funzionato per le aziende manifatturiere sono ugualmente applicabili ai servizi?
Mentre le aziende di servizi continuano a innovare, avere successo ed essere studiate, le risposte stanno diventando più chiare. Il quadro qui presentato suggerisce perché le tecniche tradizionali si sono dimostrate durevoli quanto hanno e perché lasciano ancora manager sofisticati che vogliono di più. Molto di ciò che determina la salute di un’azienda di prodotti—la solidità della sua offerta e la gestione delle sue persone—è altrettanto indispensabile in un’azienda di servizi e può essere affrontato con un kit di strumenti simile., Ma intere nuove aree che coinvolgono i ruoli dei clienti hanno aperto, e loro kit di strumenti sono solo ora in fase di assemblaggio.