Se Williams-Sonoma ha una “salsa segreta”, sono queste squadre che lavorano insieme in notevole allineamento per sviluppare ed eseguire le nostre priorità strategiche e tattiche. Nei miei 19 anni in azienda e quattro anni come CEO, ho scoperto che le migliori soluzioni derivano dalla volontà di fondere l’arte con la scienza, le idee con i dati e l’istinto con l’analisi.,
Il recente lancio di Mark and Graham, il nostro marchio di regali e accessori monogrammati, è un caso di studio perfetto su come applichiamo questo tipo di pensiero per costruire nuovi concetti di business di successo. Da quando abbiamo introdotto il marchio Pottery Barn Kids, nel 1999, la personalizzazione è stata una componente chiave della nostra attività, e nel 2010 abbiamo potuto vedere che ha presentato una chiara opportunità per sviluppare un marchio stand-alone. Abbiamo creato il sito web Mark and Graham, stampato il catalogo e commercializzato ai clienti nel nostro database che avevano precedentemente acquistato articoli personalizzati da noi., Abbiamo anche inserito annunci mirati agli acquirenti online che hanno navigato in quella categoria. Mark and Graham è ora un marchio scalabile.
Il processo è lo stesso per quasi tutte le decisioni che prendiamo, dall’introduzione del marchio all’acquisto di annunci, alla progettazione di siti Web e cataloghi e, sempre più, alle relazioni con i fornitori. Iniziamo con un’idea creativa, la testiamo, dimostriamo che funziona e poi la stendiamo. Questa disciplina ci ha permesso di costruire Williams-Sonoma nel principale rivenditore di casa americano, con sette marchi e un fatturato annuo che si avvicina a billion 5 miliardi., Rappresentiamo il 4% di tutte le vendite di mobili per la casa negli Stati Uniti, quasi la metà dei quali provengono dal web, rendendoci il 21 ° più grande rivenditore online del paese.
Ispirazione ed espansione
Williams-Sonoma ha iniziato con un’idea brillante. Nel 1956 il fondatore dell’azienda, Chuck Williams, decise che gli chef di casa d’America, incluso lui stesso, avrebbero dovuto avere accesso alle pentole francesi di alta qualità che aveva scoperto durante un recente viaggio a Parigi., Ha aperto un negozio a Sonoma, in California, con una xilografia di un ananas (che simboleggia l’ospitalità) come suo logo, e ha iniziato ad accogliere i clienti. Così tanti di loro venivano da San Francisco che presto decise di spostare le sue operazioni lì. Nei primi anni 1970 ha lanciato un catalogo per servire i clienti provenienti da tutto il paese. Fu allora che l’azienda iniziò a catturare e utilizzare i dati: osservando dove vivevano i nostri clienti del catalogo, potevamo prendere decisioni migliori su dove localizzare i nostri negozi al dettaglio. Era una strategia efficace che noi—e i nostri concorrenti-usiamo ancora oggi., E sono lieto di riferire che all’età di 98 anni, Chuck Williams mantiene ancora l’orario d’ufficio presso la nostra sede.
Man mano che la società cresceva la sua presenza in mattoni e malta, ha anche costruito la sua attività per corrispondenza, acquisendo prima un catalogo di prodotti da giardino esistente e poi lanciando il catalogo Hold Everything (un marchio che in seguito abbiamo ripiegato nel resto del nostro portafoglio). La società è diventata pubblica nel 1983 per finanziare un’ulteriore espansione, e nel 1986 ha acquistato Pottery Barn, un gruppo di negozi di articoli per la casa situati prevalentemente a Manhattan. Abbiamo mantenuto il nome, ma subito iniziato a cambiare la merce., L ” anno successivo primo catalogo di Pottery Barn è stato spedito attraverso gli Stati Uniti.
Sono entrato in Williams-Sonoma come senior buyer di Pottery Barn nel 1995, in un momento in cui l’azienda stava sviluppando la sua identità “lifestyle”, vendendo i suoi primi divani attraverso un catalogo e introducendo nuove categorie di prodotti. Abbiamo progettato questa identità aprendo la strada all’uso della fotografia che ha caratterizzato i prodotti in ambienti domestici, non solo i prodotti da soli, e ridisegnando i nostri negozi per ispirare i nostri clienti allo stesso modo.,
La nostra incursione nell’e-commerce è iniziata sul serio nel 2000, con entrambi i marchi Williams-Sonoma e Pottery Barn che hanno lanciato siti Web completamente transazionali quell’anno. Difficile come è immaginare ora, e-tailing, soprattutto nella categoria mobili, non si sentiva come una cosa sicura al momento. Volevamo essere certi di poter offrire lo stesso tipo di esperienza di shopping online che abbiamo fatto nei nostri negozi e cataloghi—offrendo suggerimenti, idee regalo, servizio clienti e acquisti rapidi e convenienti., Così abbiamo fatto piccoli passi, lanciando una versione online del registro nuziale Williams-Sonoma nel 1998 e poi potterybarn.com, con virtual home tours, nel 2000. Come abbiamo iniziato i nostri sforzi di raccolta dati web, abbiamo continuato a utilizzare le informazioni di acquisto dai cataloghi e negozi per guidare le nostre decisioni di business. Ad esempio, quando un prodotto Williams-Sonoma solo a catalogo è stato immediatamente esaurito, non solo lo abbiamo riordinato dal nostro fornitore, ma ne abbiamo messo un quadro più ampio nella successiva spedizione e abbiamo iniziato a stoccarlo nei nostri negozi., Quando abbiamo notato che gli articoli da letto e da bagno erano alcuni dei migliori venditori di Pottery Barn, abbiamo creato un catalogo separato per queste due categorie.
Pottery Barn Kids è un altro caso in questione. Nel 1998 ero incinta della mia prima figlia e non riuscivo a trovare mobili e accessori di qualità per la sua scuola materna. Conoscevo un sacco di altre mamme presto-to-be o nuove (tra cui molti colleghi) la cui esperienza era simile, e ho visto un’opportunità di business. Ma anche allora l’istinto non era abbastanza. Abbiamo deciso di testare l’idea creando una collezione e commercializzandola in un piccolo mailing di catalogo mirato., In alcuni casi abbiamo semplicemente ridimensionato i prodotti popolari per adulti, come i nostri letti da slitta; in altri—giocattoli, per esempio—abbiamo chiesto ai nostri designer di ripensare alla propria infanzia e diventare creativi. Le vendite erano così forti che non avevamo scorte sufficienti per fare la seconda spedizione che avevamo pianificato. Ma avevamo dimostrato che il concetto di Pottery Barn Kids avrebbe funzionato.
La domanda successiva era se aprire negozi., Il passo che la mia squadra e io abbiamo fatto al nostro allora CEO, Howard Lester, e ad altri top leader ha coinvolto di nuovo sia la creatività (abbiamo creato un finto negozio nel nostro garage) che i dati (abbiamo mappato i quartieri in cui le persone avevano fatto il maggior numero di acquisti di cataloghi di ceramiche Barn Kids e trovato i Di conseguenza, l’azienda ha aperto otto negozi nel 2000 e ne ha aggiunti molti altri, oltre a un sito web, l’anno successivo. PBteen seguì presto, e i nostri marchi West Elm e Williams-Sonoma Home nacquero allo stesso modo nel 2003 e nel 2004.,
Capitalizzando sui dati
Negli anni successivi, Williams-Sonoma ha portato il suo uso dei dati a un livello completamente nuovo, uno che so essere unico nel settore retail. Oggi analytics infonde-e migliora-tutte le aree del nostro business, nelle decisioni grandi e piccole., Per citare esempi di marketing, il sito web di ogni brand è progettato per avere contenuti personalizzati in base a ciò che sappiamo del cliente che lo visita: se i precedenti acquisti degli utenti registrati o la cronologia di navigazione degli utenti non registrati suggeriscono che sono interessati alle vendite, ci assicureremo che le promozioni e gli sconti attuali siano presenti nella parte superiore della home page. Se acquisti sempre articoli per ragazzi da PBteen, ti invieremo un catalogo con la camera da letto di un ragazzo in copertina. Se sappiamo che hai appena acquistato un divano imbottito personalizzato da Pottery Barn, ti invieremo consigli per la cura., Se vediamo che hai guardato West Elm beds online, potresti trovare un annuncio di promemoria su altri siti Web che visiti in futuro. Il nostro obiettivo generale è sempre quello di migliorare l’esperienza del cliente. La rilevanza è il nostro principio guida.
Stiamo iniziando a utilizzare i dati nella nostra supply chain più o meno allo stesso modo, monitorando non solo le metriche chiave del servizio, ma anche i processi di progettazione e produzione per garantire che le best practice siano diffuse in tutta l’azienda.,
Tutti in Williams-Sonoma ora riconoscono che la nostra attività è sia un’arte (creare prodotti che le persone ameranno) che una scienza (presentare quei prodotti ai nostri clienti quando vogliono o ne hanno bisogno). La cura creativa è ciò che ci distingue dagli e-tailer generalisti; l’analisi dei dati è ciò che ci pone davanti ad altri rivenditori di arredamento per la casa. Per arrivare a questo punto, tuttavia, abbiamo dovuto affinare il nostro pensiero in alcune aree chiave: struttura, persone, strumenti e cultura.,
Organizzare per Analytics
La nostra strategia è semplice: aiutiamo i clienti a creare le case dei loro sogni, fornendo loro una best-in-class, multicanale esperienza di vendita al dettaglio. Ma nei primi anni 2000 la nostra struttura organizzativa ci impediva di raggiungere la seconda metà di quell’obiettivo. Le nostre attività erano ancora divise in negozi, cataloghi e siti Web, il che significava che persone degli stessi marchi erano in competizione tra loro per le vendite. Così abbiamo ristrutturato, assegnando un unico presidente per ogni marchio e tutti i suoi canali., Da quando sono diventato CEO, ho lavorato per avvicinare i nostri team di information technology ed e-commerce ai marchi. Abbiamo centralizzato e integrato le nostre funzioni di marketing, analisi e IT in modo da poter condividere ed eseguire più facilmente idee e informazioni a beneficio dell’intero gruppo. Abbiamo anche creato due nuovi ruoli di senior vice president: uno SVP dirige un gruppo di ingegneria e marketing e-commerce combinato, riferendo sia al nostro CIO che al nostro CMO, e l’altro supervisiona il marketing diretto multicanale in tutto il nostro portafoglio di marchi.,
Naturalmente, la giusta struttura organizzativa non è nulla senza le persone che la supportano, e Williams-Sonoma è intenzionata ad assumere, mantenere e sviluppare i migliori designer, commercianti, marketing, tecnologi e scienziati dei dati che possiamo. Sono orgoglioso del fatto che il mandato medio dei nostri top 14 dirigenti è quasi 14 anni. Abbiamo anche lavorato per attirare consulenti eccezionali. Alcuni anni fa abbiamo reclutato la responsabile del marketing globale di Google per entrare a far parte del nostro consiglio, e lei è stata determinante nell’aiutarci a fissare e raggiungere obiettivi sempre più ambiziosi., La nostra posizione a San Francisco, vicino alla Silicon Valley, ci dà accesso non solo a una straordinaria quantità di talenti, ma anche a una straordinaria conoscenza del settore. Ad esempio, siamo stati i primi partner di Pinterest e spesso lavoriamo con aziende tecnologiche sui beta test.
Per mettere i dati al lavoro, hai anche bisogno di strumenti, e abbiamo fatto quegli investimenti. I nostri database documentano le transazioni effettuate dai nostri clienti attraverso i nostri marchi e canali., Queste informazioni coprono 30 anni, e più arriva ogni giorno per darci approfondimenti e creare un’esperienza più pertinente e personalizzata per i 57 milioni di persone che hanno acquistato i nostri prodotti. Informa ogni aspetto del business rivolto ai clienti, da cataloghi mirati, annunci ed e-mail al servizio estremamente high-touch che i nostri collaboratori di vendita al dettaglio e centri di assistenza clienti forniscono., Disponiamo di sistemi di tracciamento dei prodotti che mostrano lo stato di ogni articolo nella nostra pipeline—cosa c’è in back order, in direct ship, in fase di restituzione—e ci consentono di creare scorecard dettagliati dei fornitori, in modo da poter celebrare e diffondere prestazioni eccezionali identificando anche i punti deboli. Niente di tutto questo sarebbe possibile se tutto il nostro team non abbracciasse una cultura aperta, collaborativa, interdisciplinare, “creare, testare, dimostrare, rotolare”. Quindi cerco di enfatizzare quei valori ogni giorno-con le mie parole e le mie azioni. Incoraggio i colleghi a tutti i livelli a sfidare lo status quo e offrire le loro opinioni.,
Uno dei nostri dirigenti di marketing ama raccontare una storia sulla mia iniziale riluttanza a sostituire le raccomandazioni sui prodotti merchant-driven sui nostri siti di e-commerce con quelli algoritmicamente guidati. Abbiamo un team di commercianti di livello mondiale che comprende i nostri prodotti e gli articoli correlati che i nostri clienti potrebbero voler prendere in considerazione. Anche se ero sicuro che l’esperienza sarebbe sempre più efficace di una macchina nel guidare le opportunità di cross-selling, Pottery Barn Kids aveva avuto un certo successo con il marketing che utilizzava l’analisi predittiva, quindi ho accettato di testarlo in altre aree., Come si è scoperto, l’assortimento di prodotti del marchio era cresciuto così rapidamente che i nostri commercianti avevano difficoltà a tenere il passo con i consigli di acquisto. Gli algoritmi possono scalare più facilmente e utilizzare meglio grandi quantità di dati dei clienti. Hanno anche prestazioni molto migliori, non solo guidando entrate incrementali, ma dando ai nostri commercianti il tempo di concentrarsi su altre attività critiche che differenziano la nostra esperienza utente.
Siamo tutti proprietari
Poiché la nostra organizzazione ha adottato l’analisi, abbiamo scoperto che le decisioni importanti sono diventate meno stressanti. Un buon esempio è il lancio di West Elm., Inizialmente, alcuni erano preoccupati che potrebbe cannibalizzare i nostri marchi esistenti: Sarebbe mailing the West Elm catalogo ai precedenti clienti Pottery Barn male vendite Pottery Barn? Abbiamo rapidamente scoperto, analizzando i dati, che le persone che hanno ricevuto entrambi i cataloghi in realtà hanno acquistato di più da entrambi i marchi rispetto a coloro che hanno ricevuto solo il catalogo di un marchio. Ciò ci ha permesso di espandere rapidamente West Elm mailings, sapendo che le offerte del nuovo marchio soddisfacevano le diverse esigenze dei clienti.
La fusione tra arte e scienza ci ha anche riuniti come organizzazione., Ci piace dire che ” siamo tutti proprietari.”E lo siamo. Ogni membro del team, indipendentemente dal livello, dalla funzione, dal marchio o dal canale, lavora per il bene dell’intera azienda. Siamo un gruppo creativo che utilizza i dati per prendere decisioni più intelligenti, per rafforzare le nostre relazioni con clienti e fornitori e per far crescere il nostro business negli Stati Uniti e in tutto il mondo.