Comprendere la leadership

Sebbene il lavoro più recente di autori come Abraham Zaleznik e Daniel Goleman abbia cambiato radicalmente il modo in cui guardiamo alla leadership, molti dei loro temi sono stati prefigurati nell’articolo di W. C. H. Prentice del 1961 rifiutando la nozione di leadership come esercizio del potere e della forza o possesso di straordinarie capacità analitiche., Prentice ha definito la leadership come “il raggiungimento di un obiettivo attraverso la direzione di assistenti umani” e un leader di successo come colui che può comprendere le motivazioni delle persone e arruolare la partecipazione dei dipendenti in un modo che sposa le esigenze e gli interessi individuali allo scopo del gruppo. Ha chiesto una leadership democratica che dia ai dipendenti l’opportunità di imparare e crescere—senza creare anarchia. Mentre il suo linguaggio in alcuni passaggi è datato, le osservazioni di Prentice su come i leader possono motivare i dipendenti a sostenere gli obiettivi dell’organizzazione sono senza tempo, ed erano notevolmente preveggenti.,

I tentativi di analizzare la leadership tendono a fallire perché l’aspirante analista fraintende il suo compito. Di solito non studia affatto la leadership. Invece studia popolarità, potere, spettacolarità o saggezza nella pianificazione a lungo raggio. Alcuni leader hanno queste cose, ma non sono dell’essenza della leadership.

La leadership è il raggiungimento di un obiettivo attraverso la direzione degli assistenti umani. L’uomo che marchia con successo i suoi collaboratori umani per raggiungere fini particolari è un leader., Un grande leader è colui che può farlo giorno dopo giorno, e anno dopo anno, in un’ampia varietà di circostanze.

Egli non può possedere o visualizzare il potere; la forza o la minaccia di danno non può mai entrare nei suoi rapporti. Può non essere popolare; i suoi seguaci non possono mai fare ciò che desidera per amore o ammirazione per lui. Potrebbe non essere mai una persona colorata; non può mai usare dispositivi memorabili per drammatizzare gli scopi del suo gruppo o per focalizzare l’attenzione sulla sua leadership., Per quanto riguarda l’importante questione di fissare mete, può essere effettivamente un uomo di poca influenza, o anche di poca abilità; come leader può semplicemente eseguire i piani di altri.

La sua realizzazione unica è umana e sociale che deriva dalla sua comprensione dei suoi compagni di lavoro e dalla relazione dei loro obiettivi individuali con l’obiettivo di gruppo che deve realizzare.

Problemi e illusioni

Non è difficile affermare in poche parole cosa fanno i leader di successo che li rende efficaci. Ma è molto più difficile prendere in giro i componenti che determinano il loro successo., Il metodo usuale è quello di fornire un adeguato riconoscimento della funzione di ciascun lavoratore in modo che possa prevedere la soddisfazione di un suo interesse o motivo importante nello svolgimento dell’impresa del gruppo. Le forme rozze di leadership si basano esclusivamente su singole fonti di soddisfazione come le ricompense monetarie o l’alleviamento delle paure su vari tipi di insicurezza. Il compito è rispettato perché seguendo gli ordini porterà a uno stipendio, e la deviazione porterà alla disoccupazione.

Nessuno può dubitare che tali forme di motivazione siano efficaci entro limiti., In modo meccanico, essi associano l’interesse personale del lavoratore all’interesse del datore di lavoro o del gruppo. Ma nessuno può dubitare delle debolezze di tali semplici tecniche. Gli esseri umani non sono macchine con un unico set di pulsanti. Quando le loro complesse risposte all’amore, al prestigio, all’indipendenza, alla realizzazione e all’appartenenza al gruppo non sono riconosciute sul posto di lavoro, si comportano al meglio come automi che portano molto meno della loro massima efficienza al compito, e nel peggiore dei casi come schiavi ribelli che sabotano consapevolmente o inconsciamente le attività che dovrebbero promuovere.,

È ironico che la nostra immagine di base del “leader” sia così spesso quella di un comandante militare, perché—il più delle volte, almeno—le organizzazioni militari sono l’esempio più puro di un’applicazione senza fantasia di semplice ricompensa e punizione come dispositivi motivanti. L’invenzione nella seconda guerra mondiale del termine “snafu” (situazione normale, tutto sporco) incarna semplicemente ciò che la letteratura sulla vita militare dalla Grecia e da Roma ai giorni nostri ha ampiamente registrato; vale a dire, che in nessun altro sforzo umano è il morale tipicamente così povero o goldbricking e spreco così tanto in evidenza.,

In difesa dei militari, due osservazioni sono rilevanti:

1. L’esercito ha innegabilmente problemi particolari. Poiché gli uomini vengono uccisi e devono essere sostituiti, ci sono importanti ragioni per trattarli in modo uniforme e meccanico.

2. La chiarezza su doveri e responsabilità, come massimizzata dalla catena di comando autocratica, non è solo essenziale per la guerra, ma ha un’indubbia importanza per la maggior parte delle imprese del gruppo. In effetti, qualsiasi allontanamento da un tipo di leadership essenzialmente militare è ancora considerato in alcuni ambienti una forma di anarchia.,

Abbiamo tutti sentito il grido, “qualcuno deve essere il capo”, e suppongo che nessuno sarebbe seriamente in disaccordo. Ma è pericoloso confondere la catena di comando o la tabella dell’organizzazione con un metodo per fare le cose. È invece paragonabile al diagramma di una partita di calcio che mostra un piano generale e come ogni individuo contribuisce ad esso.

Il diagramma non è leadership. Di per sé non ha alcuna incidenza in un modo o nell’altro su quanto bene eseguito il gioco sarà. Eppure proprio questa domanda di esecuzione efficace è il problema della leadership., Ricompense e minacce possono aiutare ogni giocatore a svolgere il suo compito, ma a lungo termine se il successo deve continuare e se il morale deve sopravvivere, ogni giocatore deve non solo comprendere appieno la sua parte e la sua relazione con lo sforzo di gruppo; deve anche voler portarlo a termine. Il problema di ogni leader è creare questi desideri e trovare il modo di incanalare i desideri esistenti in una cooperazione efficace.

Relazioni con le persone

Quando il leader avrà successo, sarà perché ha imparato due lezioni di base: gli uomini sono complessi e gli uomini sono diversi., Gli esseri umani rispondono non solo alla carota e al bastone tradizionali usati dal conducente di un asino, ma anche all’ambizione, al patriottismo, all’amore per il bene e il bello, alla noia, all’insicurezza e a molte altre dimensioni e modelli di pensiero e sentimento che li rendono uomini. Ma la forza e l’importanza di questi interessi non sono gli stessi per ogni lavoratore, né il grado in cui possono essere soddisfatti nel suo lavoro. Ad esempio:

Un uomo può essere caratterizzato principalmente da un profondo bisogno religioso, ma trova questo fatto del tutto irrilevante per il suo lavoro quotidiano.,

Un altro può trovare le sue principali soddisfazioni nel risolvere problemi intellettuali e non essere mai portato a scoprire come il suo amore per i problemi di scacchi e gli enigmi matematici possa essere applicato alla sua attività.

O ancora un altro può avere bisogno di una relazione amichevole e ammirevole che gli manca a casa ed essere costantemente frustrato dal fallimento del suo superiore nel riconoscere e approfittare di tale necessità.,

Nella misura in cui le circostanze e l’abilità del leader gli permettono di rispondere a tali modelli individuali, sarà meglio in grado di creare un interesse veramente intrinseco nel lavoro che è incaricato di svolgere. E in ultima analisi, un’organizzazione ideale dovrebbe avere lavoratori ad ogni livello che riferiscono a qualcuno il cui dominio è abbastanza piccolo da permettergli di conoscere come esseri umani coloro che riferiscono a lui.,

Limiti della Regola d’oro

Fortunatamente, i motivi principali delle persone che vivono nella stessa cultura sono spesso molto simili, e ci sono alcune regole motivazionali generali che funzionano molto bene. L’efficacia delle famose prescrizioni di Dale Carnegie nel suo Come vincere amici e influenzare le persone è un buon esempio. Il suo principio principale è una variazione della Regola d’oro: “tratta gli altri come vorresti essere trattato.,”Sebbene limitata e semplificata, tale regola è un grande miglioramento rispetto agli approcci coercitivi primitivi o all’approccio diretto di ricompensa per il comportamento desiderato.

Ma sarebbe un grande errore non riconoscere che alcune delle leadership più inefficaci del mondo provengono dalla scuola “tratta gli altri come verresti trattato”., Tutti noi abbiamo conosciuto persone altruiste che desideravano seriamente soddisfare i bisogni dei loro simili, ma che erano comunque completamente inetti come dirigenti (o forse anche come amici o come mariti), perché non è mai venuto in mente che gli altri avevano gusti o esigenze emotive diverse dalle loro., Sappiamo tutti l’infaticabile lavoratore che riconosce nessun altro la stanchezza o la noia, la sala bar-storia tossicodipendente che pensa di jolly di deliziare anche le signore con il suo preferito aneddoti, il devoto di servizio pubblico che cerca di vincere amici e influenzare la gente, offrendo loro i biglietti per lezioni di missionario in Africa, l’uomo avaro, che pensa che tutti dopo il denaro, e così via.

Il risultato unico di un grande leader è umano e sociale che deriva dalla sua comprensione dei suoi compagni di lavoro.,

La leadership richiede davvero più sottigliezza e percettività di quanto non sia implicito nel detto “Fai come faresti.”

Colui che ci guida efficacemente deve sembrare capire i nostri obiettivi e scopi. Deve sembrare che sia in grado di soddisfarli; deve sembrare che comprenda le implicazioni delle sue azioni; deve sembrare coerente e chiaro nelle sue decisioni. La parola “sembrare” è importante qui. Se non comprendiamo l’aspirante leader come uno che ha questi tratti, non farà alcuna differenza quanto possa essere realmente capace., Non seguiremo comunque il suo esempio. Se, d’altra parte, siamo stati ingannati e lui sembra semplicemente avere queste qualità, lo seguiremo ancora finché non scopriremo il nostro errore. In altre parole, è l’impressione che fa in qualsiasi momento che determinerà l’influenza che ha sui suoi seguaci.

Insidie di percezione

Per i seguaci di riconoscere il loro leader come è realmente può essere difficile come lo è per lui di capirli completamente. Alcune delle peggiori difficoltà nei rapporti tra superiori e subordinati provengono da una percezione errata della realtà., Molto di ciò che comprendiamo nel mondo che ci circonda è colorato dalle concezioni e dai pregiudizi con cui iniziamo. La mia visione del mio datore di lavoro o superiore può essere così colorata dalle aspettative basate sul comportamento di altri capi che i fatti potrebbero non apparire allo stesso modo per lui e per me. Molti fallimenti della leadership possono essere ricondotti a fraintendimenti eccessivamente semplificati da parte del lavoratore o a fallimenti del superiore nel riconoscere il contesto o il quadro di riferimento entro il quale le sue azioni saranno comprese dal subordinato.,

Un paio di esempi di dimostrazioni psicologiche dal lavoro di S. E. Asch1 illustreranno questo punto:

Se descrivo un uomo come caldo, intelligente, ambizioso e riflessivo, ottieni un tipo di immagine di lui. Ma se descrivo un ” altra persona come freddo, ambizioso, riflessivo, e intelligente, probabilmente si ottiene un quadro di un tipo molto diverso di uomo. Eppure ho semplicemente cambiato una parola e l’ordine di un paio di altre., Il tipo di preparazione che un aggettivo dà per quelli che seguono è tremendamente efficace nel determinare quale significato sarà dato loro. Il termine “riflessivo” può significare riflessivo degli altri o forse razionale quando viene applicato a una persona calda verso la quale abbiamo già accettato un orientamento positivo. Ma come applicato a un uomo freddo lo stesso termine può significare rimuginare, calcolare, tramare. Dobbiamo imparare ad essere consapevoli del grado in cui una serie di osservazioni su un uomo può portarci a conclusioni errate sul suo altro comportamento.,

Un’organizzazione ideale dovrebbe avere lavoratori ad ogni livello che riferiscono a qualcuno il cui dominio è abbastanza piccolo da permettergli di conoscere come esseri umani coloro che riferiscono a lui.

Supponiamo di mostrare a due gruppi di osservatori un film di uno scambio di opinioni tra un datore di lavoro e un suo subordinato. La scena ritrae il disaccordo seguito da rabbia e licenziamento., La colpa della difficoltà sarà assegnata in modo molto diverso dai due gruppi se ho mostrato a uno una scena del lavoratore in precedenza in un ambiente felice e amorevole per la colazione in famiglia, mentre l’altro gruppo ha visto invece una scena del tavolo della colazione in cui il lavoratore ringhia alla sua famiglia e esce di casa. L’alterco sarà compreso in modo del tutto diverso da persone che hanno avuto scorci favorevoli o sfavorevoli del personaggio in questione.,

Nel mondo degli affari, un lavoratore può percepire un’offerta di maggiore autorità come una pericolosa rimozione dalla sicurezza di una promozione assicurata, anche se graduale. Un cambiamento nei canali di autorità o di segnalazione, non importa quanto sia prezioso per aumentare l’efficienza, può essere pensato come una sfida personale o un affronto. L’introduzione di un processo di risparmio di manodopera può essere percepita come una minaccia per il proprio lavoro. Un invito a discutere la politica aziendale può essere percepito come una trappola elaborata per invogliare ad ammettere opinioni eretiche o sleali., Un nuovo fringe benefit può essere considerato come una scusa per non pagare stipendi più alti. E così via.

Troppo spesso, il superiore è del tutto impreparato a queste interpretazioni, e gli sembrano stupide, disoneste o perverse—o tutte e tre. Ma il leader di successo sarà stato preparato per tali risposte. Egli avrà saputo che molti dei suoi lavoratori sono stati portati a considerare i loro datori di lavoro come i loro nemici naturali, e che l’abitudine ha reso seconda natura per loro di “agire come un dipendente” in questo senso e sempre di essere sospettosi di aperture altrimenti amichevoli dall’alto.,

L’altro lato della stessa situazione è male. Anche l’abitudine di comportarsi come un capo può essere distruttiva. Ad esempio, molta resistenza ai moderni concetti di relazioni industriali viene dai datori di lavoro che pensano che tali idee rappresentino una minaccia troppo grande per l’immagine consolidata di se stessi come autocrati aziendali. La loro immagine rende difficili i progressi nei rapporti di lavoro.

Problemi di un subordinato

Ma un altro e ancora più sottile fattore può intervenire tra datore di lavoro e dipendente—un fattore che sarà riconosciuto e affrontato da leader industriali di successo., Questo fattore è la difficoltà psicologica di essere un subordinato. Non è facile essere un subordinato. Se prendo ordini da un altro, limita la portata della mia decisione e del mio giudizio indipendenti; alcune aree sono stabilite all’interno delle quali faccio ciò che desidera invece di ciò che desidero. Per accettare un tale ruolo senza attrito o ribellione, devo trovare in esso un riflesso di una qualche forma di ordine che va oltre la mia situazione personale (cioè, la mia età, classe, rango, e così via), o forse trovare che l’equilibrio di dipendenza e indipendenza in realtà si adatta alle mie esigenze., Queste due possibilità portano a diverse conseguenze pratiche.

Per prima cosa, è più difficile prendere ordini da uno che non considero in un certo senso superiore. È vero che uno dei più tristi fallimenti nella leadership pratica può essere l’esecutivo che cerca così duramente di essere uno dei ragazzi che distrugge ogni traccia di timore reverenziale che i suoi operai avrebbero potuto avere per lui, con la conseguenza che cominciano a vederlo come un uomo come loro e a chiedersi perché dovrebbero prendere ordini da lui., Un leader comprensivo non lascerà che i suoi lavoratori pensino di considerarli inferiori, ma potrebbe essere saggio mantenere una sorta di distanza psicologica che permetta loro di accettare la sua autorità senza risentimento.

Quando una delle due persone è in una posizione superiore e deve prendere decisioni finali, difficilmente può evitare di frustrare gli obiettivi del subordinato, almeno occasionalmente. E la frustrazione sembra portare all’aggressione. Cioè, contrastare fa emergere una naturale tendenza a reagire., Non ci vuole molto ostacolando per costruire l’abitudine di essere pronti ad attaccare o difendersi quando si tratta con il capo.

La situazione è peggiorata se l’organizzazione è tale che la rabbia aperta verso il capo è impensabile, perché allora la risposta alla frustrazione è essa stessa frustrata e viene avviato un circolo vizioso. Scatole di suggerimenti, comitati di reclamo, rivalità dipartimentali e altri dispositivi simili possono servire da parafulmini per l’ostilità quotidiana generata dalle frustrazioni inerenti all’essere subordinati., Ma a lungo andare un leader efficace sarà consapevole della necessità di bilanciare la dipendenza con l’indipendenza, la costrizione con l’autonomia, in modo che le inevitabili conseguenze psicologiche del prendere ordini non si profilino troppo grandi.

Meglio ancora, riconoscerà che molte persone sono spaventate dalla completa indipendenza e hanno bisogno di sentire la sicurezza di un sistema che prescrive limiti alla loro libertà. Cercherà di regolare gli importi e i tipi di libertà per adattarsi ai bisogni psicologici dei suoi subordinati., Generalmente questo significa fornire un programma di sviluppo in cui il dipendente può essere dato un certo senso di dove sta andando all’interno della società, e il leader efficace farà in modo che la vista è realistica. Qui un’analogia può essere utile:

Nulla è più distruttivo del morale in qualsiasi situazione di gruppo di una democrazia fasulla del tipo che si trova in alcune famiglie. I genitori che annunciano che i bambini parteciperanno a tutte le decisioni in modo condiviso e condiviso scoprono presto che non possono, in realtà, lasciarli, e quando il programma fallisce, i bambini sono particolarmente ostacolati., Vengono a percepire ciascuna delle decisioni necessariamente frequenti che non vengono prese con il voto o la consultazione come arbitraria. Sviluppano un forte senso di ingiustizia e ribellione.

Nell’industria valgono le stesse condizioni. Non va bene fingere che certe decisioni possano essere prese dai subordinati se in realtà non possono. Per rendere tollerabile la dipendenza, le linee devono essere chiaramente tracciate tra quelle decisioni che sono prerogativa del superiore e quelle che possono essere prese da o in consultazione con il subordinato., Una volta che queste linee sono state disegnate, è essenziale non trasgredirle più spesso di quanto sia assolutamente necessario.

Idealmente, il subordinato dovrebbe avere un’area all’interno della quale è libero di operare senza che nessuno si guardi alle spalle. Il superiore dovrebbe chiarire gli obiettivi e forse suggerire modi alternativi per raggiungerli, ma il subordinato dovrebbe sentirsi libero di fare le scelte necessarie. Questo ideale può sembrare artificiale agli autocrati della” vecchia scuola”, e, se lo fa, non significherà nulla anche se gli daranno parole., Se il lavoratore sa che al capo piace il piano A, non proverà il piano B e rischierà il suo lavoro se fallisce. Se sa che il suo lavoro si basa su ogni decisione importante, può solo giocare sul sicuro identificandosi in ogni caso con le opinioni del suo superiore. Ma questo lo rende un automa che non può portare alcuna intelligenza aggiuntiva all’organizzazione né liberare i suoi superiori da qualsiasi decisione. Si guadagna il rispetto di nessuno – nemmeno il capo che ha contribuito a farlo in quel modo.,

Il leader di successo sa che molti lavoratori sono stati educati a considerare i loro datori di lavoro come i loro nemici naturali.

Obiettivi in sviluppo

Nessuna decisione vale il nome a meno che non comporti il bilanciamento di rischi e rendimenti. Se fosse una cosa sicura, non avremmo bisogno di un uomo per usare il suo giudizio su di esso. Gli errori sono inevitabili. Quello che dobbiamo aspettarci dai dipendenti è che imparino dai loro errori, non che non li facciano mai., Dovrebbe essere la preoccupazione dell’esecutivo di guardare la crescita a lungo termine dei suoi uomini per vedere che, come imparano, i loro successi superano sempre più i loro fallimenti.

Questo concetto di crescita a lungo termine è una parte vitale della leadership continua. Ad ogni uomo deve essere permesso di sapere che il suo ruolo nel gruppo è soggetto allo sviluppo e che il suo sviluppo è limitato solo dai suoi contributi. Soprattutto, deve vedere il leader come l’uomo più interessato e utile per la sua crescita. Non è sufficiente avere funzionari del personale interessati o altre persone del personale che non svolgono alcun ruolo nel processo decisionale., Nonostante tutta l’assistenza che possono fornire in modi tecnici, non possono mai prendere il posto di un interesse da parte dell’esecutivo responsabile.

Trattare con tatto

Proprio a questo punto, si trovano spesso idee sbagliate. Nessuna persona ragionevole vuole fare del dirigente un sostituto per il padre o psichiatra o anche direttore del personale. Il suo interesse può e deve essere del tutto impersonale e non sentimentale. Potrebbe metterlo al dipendente in qualche modo come segue:

“Non c’è nulla di personale in questo. Chiunque nel tuo post otterrebbe lo stesso trattamento., Ma finche ‘lavorerai per me, faro’ in modo che tu abbia tutte le opportunita ‘ per usare il tuo ultimo briciolo di potenziale. La tua crescita e soddisfazione fanno parte del mio lavoro. Il più veloce si sviluppa in un top contributore a questa azienda, il meglio mi piacerà. Se vedi un modo migliore per fare il tuo lavoro, fallo in quel modo; se qualcosa ti trattiene, vieni a trovarmi. Se hai ragione, avrai tutto l’aiuto che posso darti più il riconoscimento che meriti.”

Nessuna vera crescita di un dipendente si verificherà senza qualche insegnamento., Il superiore deve di volta in volta prendere coscienza dei successi e dei fallimenti e assicurarsi che il subordinato li veda e le loro conseguenze come lui. E a questo punto di valutazione sorge un aspetto gravemente difficile della leadership. Come può la critica essere impersonale e ancora efficace? Come si può criticare una decisione o un metodo senza che il lavoratore si senta personalmente umiliato?

L’importanza di una comunicazione adeguata a questo punto è duplice., Non solo il danno a lungo raggio può essere fatto al morale dei dipendenti, ma un effetto a corto raggio abbastanza specifico è spesso il fallimento del dipendente di fare ciò che dovrebbe per realizzare il piano alternativo del capo, dal momento che il suo fallimento potrebbe dimostrare che aveva avuto ragione in primo luogo. È fin troppo facile per un leader produrre antagonismo e difesa affrontando impersonalmente un problema e dimenticando le emozioni e i motivi umani che ne sono coinvolti.,

È interessante notare che tali fallimenti sembrano accadere più spesso in situazioni di ufficio che in qualsiasi altro luogo, e potremmo chiederci se non abbiamo avuto la tendenza a isolare il comportamento nella gestione dal comportamento esterno—in casa, per esempio. Non diamo per scontato che un ordine o un memorandum sia il modo migliore per rendere accettabili i nostri desideri a casa. La maggior parte delle persone ragionevolmente brillanti imparano presto nella vita come convincere gli altri a cooperare. È una seconda natura creare un ambiente personale ed emotivo che sia giusto per la persona in particolare (ad es.,, moglie, figlio adulto, figlia adolescente, o bambino) e per la particolare richiesta che deve essere fatta.

Più di questo, è probabile che sappiamo quali aspetti di, diciamo, un piano di vacanza da sottolineare per farlo sembrare attraente per la moglie che vuole essere aspettato, il figlio che vuole pescare, o la figlia che vuole compagni adolescenti. Probabilmente impareremo anche che una di queste può essere persuasa più facilmente se ha una mano nel processo decisionale, mentre un’altra desidera solo che venga presentato un piano pronto per la sua approvazione o disprezzo., In effetti, probabilmente rispondiamo a tali differenze a casa con pochissimo pensiero.

Ma in ufficio mettiamo da parte le nostre abilità intuitive quotidiane nelle relazioni umane e indossiamo la maschera di un datore di lavoro o di un dirigente. Cerchiamo di gestire i nostri compiti con ordini o direttive impersonalmente rivolti a chiunque sia responsabile della loro esecuzione, dimenticando che una mobilitazione efficace delle risorse umane richiede sempre la partecipazione volontaria di tutti. La leadership è un’interazione tra le persone., Richiede seguaci con tratti particolari e abilità particolari e un leader che sappia come usarli.

Segreti di un direttore d’orchestra sinfonica

Il direttore d’orchestra può forse servire da modello utile per alcune delle relazioni importanti che attraversano tutte le situazioni di leadership:

1. Abbastanza ovvio in questo contesto, ma non sempre ricordato, è il fatto che gli uomini devono avere le competenze e la formazione necessarie per i loro ruoli. Non tutti i fallimenti di gruppo sono colpa del capo. Toscanini non poteva ottenere grande musica da una band del liceo.,

In ufficio mettiamo da parte le nostre abilità intuitive quotidiane nelle relazioni umane e indossiamo la maschera di un datore di lavoro o di un dirigente.

2. Un ambiente psicologico deve essere stabilito per il compito comune. Un direttore d’orchestra deve impostare le sue regole di base, i suoi segnali e i suoi gusti in modo tale che i meccanismi per iniziare una prova non interferiscano con lo scopo musicale., Come il direttore d’orchestra deve stabilire un accordo sulla prontezza alle prove, parlare o fumare tra numeri, musica nuova contro vecchia, e una dozzina di altre cose che potrebbero altrimenti venire tra lui e i suoi colleghi nel loro obiettivo comune, così ogni ufficio o fabbrica deve avere regole o costumi che siano chiaramente compresi e facilmente seguiti.

3. Più importante di tutti, i musicisti devono condividere la soddisfazione con il loro leader nella produzione di musica o di musica di una certa qualità., A meno che non raggiungano individualmente un senso di realizzazione o addirittura appagamento, la sua leadership ha fallito e non farà grande musica. Alcuni illustri direttori d’orchestra sono stati piccoli tiranni; altri giocano a poker con i loro musicisti e diventano padrini per i loro bambini. Queste questioni sono essenzialmente irrilevanti. Ciò che il grande direttore raggiunge è la convinzione di ogni strumentista che sta prendendo parte alla realizzazione di un tipo di musica che potrebbe essere fatta solo sotto un tale leader., Le qualità e i manierismi personali possono avere un’importanza secondaria; possono servire da rammemoratori, ripristinando e rafforzando l’immagine vitale di un uomo con i più alti standard musicali. Ma nessuno può diventare Toscanini imitando i suoi manierismi.

Leadership”a bassa pressione “

Questi semplici fatti sono spesso trascurati., Nell’industria possiamo trovare un numero infinito di dirigenti che si limitano a imitare le caratteristiche superficiali di qualche collega di successo o superiore senza mai cercare di trovare modi per arruolare la partecipazione attiva del proprio personale mostrando loro modi per la realizzazione personale nel compito comune.,

Questi dirigenti prendono l’approccio che un certo tipo di venditore prende; ed è significativo, penso, che il personale finanziario, manifatturiero e di ricerca di molte aziende guardano venditori come un male necessario, e sarebbe inorridito al pensiero di portare quello che considerano un “approccio di vendita” in gestione. La loro ragione potrebbe non essere mai chiaramente formulata, ma sicuramente ha qualcosa a che fare con un’aria di inganno e manipolazione che circonda alcune pubblicità, marketing e vendita., I venditori e gli inserzionisti a cui mi riferisco sono spesso disposti a cercare e sfruttare un punto debole nelle difese dei loro clienti e fare una vendita anche quando sospettano o forse sanno che il cliente vivrà per rimpiangere l’acquisto.

Gli usi slick di trucchi sociali e psicologici possono effettivamente portare a persuadere un altro a fare la tua offerta, ma sono inadatti a una continua relazione umana. Come ogni venditore veramente costruttivo sa, una transazione commerciale dovrebbe beneficiare sia acquirente e venditore., E questo significa scoprire le esigenze del cliente, assicurandosi che le capisca lui stesso e fornendogli un prodotto in grado di soddisfare tale esigenza. Addestrato in un tale approccio, il venditore dovrebbe essere l’esecutivo per eccellenza, riportando nei rapporti amministrativi con le persone ciò che ha utilizzato nelle vendite.,

Al contrario, il manipolatore ingannevole e veloce che si vanta di superare in astuzia i suoi clienti, che conta di vendere sigarette a un uomo giocando sulla sua vanità o vendere cosmetici a una donna giocando sulla sua ambizione, potrebbe trasformarsi in un dirigente con lo stesso disprezzo per i suoi lavoratori che aveva precedentemente per i suoi clienti. Se si diverte a ingannare i suoi lavoratori giocando sulle loro motivazioni e sui loro interessi, scopriranno presto che vengono giocherellati, e la lealtà e la fiducia che sono un ingrediente essenziale di una leadership efficace saranno corrose via.,

Conclusione

In ultima istanza, un dirigente deve usare le sue capacità e la sua intuizione umana come fa un direttore d’orchestra—per catturare le soddisfazioni individuali nell’impresa comune e creare un adempimento che tiene il subordinato alla sua parte. Nessuna collezione di simpatici trucchi di allettamento o showmanship può farlo per lui.

La leadership, nonostante ciò che a volte pensiamo, consiste in molto di più che “capire le persone”, “essere gentili con le persone” o meno “spingere altre persone in giro.,”A volte si pensa che la democrazia non implichi alcuna divisione dell’autorità, o implichi che ognuno possa essere il suo capo. Naturalmente, che è una sciocchezza, soprattutto nel mondo degli affari. Ma la leadership aziendale può essere democratica nel senso di fornire la massima opportunità di crescita a ciascun lavoratore senza creare anarchia.

Infatti, la disposizione ordinata delle funzioni e l’accurata percezione del ruolo di un leader in tale disposizione devono sempre precedere lo sviluppo delle sue capacità al massimo., Il compito di un leader è quello di fornire quel riconoscimento di ruoli e funzioni all’interno del gruppo che permetterà a ciascun membro di soddisfare e soddisfare qualche motivo o interesse principale.

1. “Forming Impressions of Personality”, The Journal of Abnormal and Social Psychology, 1946.