Vezetés Tanulságai a Chilei Bánya Mentő

egy héten Belül a baleset, több mint hat fúrás erőfeszítéseket alatt volt, de nem volt egyértelmű, hogy őket is sújtotta a bányászok menedéket. Szerencsére, több ötlet áramlott be. Az egyik Felipe Matthews, egy chilei geológus, aki San José-ban jelent meg egy új technológiával a fúrási pályák mérésére. Egy giroszkópszerű szondát be lehet illeszteni egy fúrólyukba, és a szerelt fúró helyzetétől függetlenül meg lehet találni a függőlegest., A tesztek elvégzése után a csapat vezetői arra a következtetésre jutottak, hogy Matthews felszerelése a legpontosabb és legkövetkezetesebb a föld alatti pályák mérésénél. Sougarret azonnal Matthews-t bízta meg az összes fúrási kísérlet pontosságának ellenőrzésével, és megkérte a fúróprofilokat mérő többi szakértőt, hogy távozzanak.

az ezt követő mentési szakaszban ragyogó ötlet érkezett egy 24 éves mérnöktől, Igor Proestakistól, aki a S. A. fúrógépekkel dolgozott, és egyedül jött San José-ba., Úgy vélte, hogy egy amerikai cég cluster hammer technológiája gyorsabban képes átvágni a hard rockot, mint más fúrók. Matthews és Véliz hallgattak rá, érezték, hogy igaza lehet, és azonnal elvitték Sougarretbe. “Ha az ő szemszögéből nézzük, ez valószínűleg életének legfontosabb munkája volt. A tapasztalataim és a korom ellenére hallgatott rám, kérdéseket tett fel, és adott egy esélyt ” – mondta Proestakis, akinek csapata végül elsőként jutott el a bányászokhoz.,

ahogy a vezetők átlépik a határokat, hogy több innovációt hívjanak meg, nekik is járőrözniük kell, hogy növeljék a sikeres végrehajtás esélyeit. A világos határok teret adnak az embereknek, amire gondolniuk kell, szervezniük, kísérletezniük, tükrözniük kell. Ezt felismerve Sougarret nem engedné meg, hogy a családok és a sajtó közvetlenül kapcsolatba lépjenek a mentőcsapattal, hanem személyesen frissítené őket minden nap, René Aguilar, a Codelco pszichológiai diplomával rendelkező kockázati szakértője segítségével., Ahogy egyre több családtag érkezett, Aguilar segített nekik megbirkózni a félelmeikkel egy sátorvárosban, amely rövid távolságra, Campamento Esperanza (Camp Hope). “Azt akartuk, hogy a fúrók, mérnökök és geológusok zaj és figyelemelterelés nélkül fúrjanak és dolgozzanak” – magyarázza.

Sougarret, Aguilar és Golborne bányászati miniszter, aki rendszeres látogatója volt San José – nak, keményen dolgozott, hogy inspirálja a technikai csapatot, mivel gyakori kudarcokkal és fájdalmasan kevés napi előrehaladással küzdött. Támogatást ajánlottak, és rendszeresen hangsúlyozták a misszió sürgősségét., Amikor a mentőalakulatok tagjai útlezárásokba ütköztek, a vezetők zökkenőmentesen eltolódtak, hogy fenntartsák részvételüket és motiválják őket. Pszichológiailag biztonságos környezetet teremtettek, soha nem hibáztattak senkit, és mindig a kudarc által generált tanulásra összpontosítottak. “Nagynyomású környezet volt. Amikor valaki alacsonynak tűnt, megkérdeztük: “Hé, jól vagy? A családod jól van? Miért nem pihensz egy kicsit?”Ezek kis dolgok, de segítettek abban, hogy érezzék, hogy ott voltunk egymásnak” – emlékszik vissza Aguilar.,

Engage: Direct Execution and Enable Innovation

az elkötelezettség a cselekvésről, a búvárkodásról, a munka elvégzéséről szól. A kétértelmű és dinamikus környezetben a vezetők ezt a folyamatot a fegyelmezett végrehajtás és a gyors innováció szokatlan keverékén keresztül hajtják végre.

a San José-i bányában a menedék mélysége és mérete megdöbbentően megnehezítette a helymeghatározást. Unalmas le a cél 2,300 láb mély, még egy 5% – os hibahatár azt jelentette, hogy a fúrók a végén bárhol a bázis területén több mint 40,000 négyzetméter., Mivel a menedék körülbelül 530 négyzetméter volt, az esélye annak, hogy egy adott fúrólyuk kissé meghaladja az 1.25% – ot, vagy körülbelül egy esélyt az 80-ban. A bánya alagutak rendelkezésre álló térképeinek rossz minősége tovább csökkentette az esélyeket. Még ha a csapat fúrt több fúrások, a shot-in-the-dark stratégia nem valószínű, hogy sikerül.

a siker esélyeinek maximalizálása érdekében több csapat önállóan dolgozott, hogy különböző fúrási terveket dolgozzon ki, amint azt korábban említettük. Bár sok fúrási kísérlet kudarcot vallott, fontos információkat szolgáltattak a bányáról és a szikláról. A fúrók például felfedezték, hogy a lehullott kőzetben víz és üledékes kőzetek voltak, ami növelte a fúrási eltéréseket. Ez még nehezebbé tenné a menedék időben történő megtalálását.

egy innováció helyreállította a reményt. A bányászok általában az eredményeket mérik, miután befejezték a lyukak fúrását, és elérték a megcélzott mélységet., A javaslat a csapat vezetői, a munkásai lesznek a San José kezdődött mérések néhány óránként, felhagy a lyukak, hogy úgy tűnt, el túl sokat, de gyorsan újra kezdeni—elriasztja, mint ez volt. A rövid akció-értékelési ciklusok minimalizálták a eredménytelen utak folytatására fordított időt és erőforrásokat, és szinte valós időben lehetővé tették a korrekciókat.

A gyakori mérések feltárták a fúrások eltérésének mintáit, amelyek akkor fordultak elő, amikor a mentőcsapatok szögben fúrtak le. (A fúrást egyenesen elkerülték, hogy megakadályozzák egy másik barlangot.,) A menedék eléréséhez a fúrógépeknek a becsült helyétől meglehetősen eltérő irányba kell indulniuk, és figyelembe kell venniük a valós idejű fúróprofil-adatok által feltárt elkerülhetetlen, de nehezen kivitelezhető görbét. A fúrók ezeket a műszaki adatokat folyamatosan beépítették terveikbe, naponta többször frissítve őket.

az elkötelezettség megkönnyítése érdekében Sougarret szervezeti tervet használt, amely központosított és decentralizált komponenseket kombinált. A napi kommunikáció a családokkal, a sajtó és a reggeli frissítések között a technikai fejek szorosan ellenőrzött ügyek., A technikai alcsoport vezetői, akik minden reggel találkoztak, szigorú kommunikációs protokollt alkalmaztak a nappali és Éjszakai műszakok közötti átmenet kezelésére, valamint a rutin karbantartás elvégzésére. Ugyanakkor lehetővé tették számukra, hogy önállóan megtervezzék és elvégezzék a kívánt teszteket.

Ahelyett, hogy egy menetrend előre, Sougarret úgynevezett rövid megbeszélés szükség, főleg, hogy tartsa halottszemlétől a sikertelen kísérletek vagy erőfeszítéseket. A művelet összetett és gyorsan változó kontextusában elengedhetetlen volt a nagy kép értékelésének egyensúlyba hozása olyan részletekkel, amelyek csak fontosak lehetnek., Bár Sougarret személyesen végrehajtott néhány a taktikai lépéseket, az interjúk fedetlen több esetben, ahol az ügyes vizsgálat létrehozott innovációs nyomja gondolkodás mélyebb, összenyitható, a nagyobb képet.

Sougarret arra ösztönözte a csapatot, hogy gyorsan tegye a dolgokat. A kudarc elkerülhetetlen volt; a legfontosabb az volt, hogy gyorsan kudarcot valljunk, gyorsan tanuljunk, egyszerre több ötletet hajtsunk végre – nem egymás után -, mert az idő volt a legszűkebb erőforrás. Folyamatosan arra ösztönözte az embereket, hogy kitalálják, mit taníthatnak az egyes lépések a szervezetnek, és friss betekintést nyújtsanak a gyakorlatba, amikor a következő erőfeszítés megkezdődött.,

a hiányos végrehajtás toleranciája dinamikus helyzetekben elengedhetetlen. Kevés új ötlet kivitelezhető hibátlanul az első alkalommal. Azonban, a tolerancia nem azt jelenti, hogy igénytelen; vezetők kell, hogy hozzon létre a pszichológiai biztonsági megtanulni, de integrálni a elszámoltathatóságot, valamint motiválja az embereket, hogy nem a legjobb.

17 napos fúrás után a csapat végül felfedezte a csapdába esett bányászokat. Augusztus 22-én a nyolcadik fúrólyuk egy rámpát ért el a bányában, körülbelül 66 méterre a menedéktől., A csapdába esett bányászok napokig hallották a fúrók közeledtét és jegyzeteket készítettek, amelyeket a fúró hegyére ragasztottak, amikor áttörtek. Fent, a fúrásmérnökök azt hitték, hogy hallottak valamit, de még meglepődtek, hogy megtalálják a jegyzeteket, amikor kihúzták a fúrót, három órával később. “Estamos bien en El refugio, los 33” (“jól vagyunk a menedéket, a 33”), mondta az egyik írt egy darab papírra piros marker.

a következő 52 napban három csapat dolgozott párhuzamosan a bányászok kivonásával., Az a terv, egy lassú opció, a hatalmas Ausztrál építésű Strata 950 fúrótornyot használta egy kör alakú lyuk fúrására és kiszélesítésére. B terv használt cluster hammer technológia egy amerikai cég, Center Rock, szélesíteni a meglévő fúrások elhelyezésére mentő kapszula. Plan C fúrt egy széles menekülési tengely egyetlen menetben, egy erős olajfúró által működtetett kanadai cég Precision Drilling, de többször szenvedett természetesen eltérések miatt a keménység a szikla. Eközben a chilei haditengerészet és a NASA egy visszahúzható kerekekkel ellátott acél mentőkapszula építésén dolgozott.,

amikor a B tervet használó csapat végül áttörte a menedéket, október 9-én az a terv fúrta a szükséges mélység 85% – át és a C tervet, 62% – ot. Négy nappal később a 33 bányász közül az utolsót a mentőkapszulában a felszínre emelték, és újra összeálltak családjával.

A Shifting Focus

vezetők vezető változás erőfeszítések általában kezelni a három legfontosabb feladat a logikus progresszió, először a jövőbe, majd beiratkozott változás ügynökök, és az utolsó folytató a munka a változás. Ez a lineáris áramlás dinamikus környezetben elmarad., Mivel az elkötelezettség a döntő fontosságú új ismeretek gyakori kitörését eredményezi, elengedhetetlen az állandó újbóli látogatás. Az átformált valóság új utakat követel a sikerhez, és gyakran megváltoztatja azokat, akiket be kell vonni az erőfeszítésbe.

például a Pixarnál egy olyan vállalat, amely rutinszerűen kétértelműséggel és szoros határidőkkel, tanulással és végrehajtással szembesül, összefonódik a gyártási folyamatban. A kezdeti elképzelés a forgatókönyveken valósul meg, de a napi találkozók gyakori eltéréshez, kísérletezéshez, vitához és tanuláshoz vezetnek, amelyek új látást eredményeznek., Időnként, mint Bill Capodagli pedig Lynn Jackson rámutatni a könyv Innovációra a Pixar Módon, a csapat ér el, hogy beiratkozik egy “agytröszt”—rugalmas csoport igazgatói szakértők—, hogy a kiegészítő bemenetre.

a képzések, beiratkozások és bevonások így egymást átfedő vezetői feladatokat jelentenek. Bármelyik feladat változásai szükségessé teszik a másik kettő változását, így mind a három munka az erőfeszítés során együtt fog működni. Ez azt jelenti, hogy a vállalatoknak egy rendezett és egymást követő folyamatról egy dinamikus, iteratív folyamatra kell áttérniük.,

mivel senki sem tudja igazán, hogyan fog kibontakozni a folyamat, a gyors tanulás szükségessége központi. Amikor Phil Bernstein, egy senior executive a szoftver cég, az Autodesk akart építeni egy feltűnő új vállalati székhelyén kívül Boston ellen, igényes határidő, megfordult, hogy integrált projekt szállítás, a radikális folyamat innováció az építőiparban. Ez megköveteli, hogy a projekt összes érdekeltje kezdettől fogva csapatként dolgozzon, ötleteket cseréljen, megoldásokat azonosítson, sőt a nyereség és a veszteségek megosztását is. Kevesen tudták, hogyan fog fejlődni az új folyamat., Bernstein csapata azonban tanult a napi hibáiból, gyorsan korrigálta a pályát, és időben és tovább juttatta a díjnyertes épületet budget.It a vezetők számára nem könnyű az iteratív folyamatra való áttérés; a legtöbb kultúra és rendszer elfojtja kísérleteit. Az akadályok között szerepel az új normák és viselkedések ismeretlensége, valamint a meglévő folyamatok súlya., Vezetők lesz, hogy tisztázza a mélyen beágyazott meggyőződés, hogy fontos üzleti kihívások, lehetőségek, jól meghatározott, műszaki jellegű, illetve a szaporulat, hogy a fegyelmezett alkalmazása szakértelme, hogy negyedéves teljesítmény intézkedések a megfelelő módja annak, hogy felmérje, hogyan fogják kezelni. A mai fenyegetések és lehetőségek egyre inkább kétértelműek és változékonyak, és sokkal folyékonyabb, kreatívabb csapatmunkát igényelnek. Olyan vezetőkre van szükségük, akik egyszerre irányíthatnak és felhatalmazhatnak., Ez nem azt jelenti, hogy vegyes üzeneteket küldünk, hanem inkább azt jelenti, hogy kifejezetten kommunikálunk arról, hogy a környezet igényei mind végrehajtást, mind innovációt igényelnek.

a vezetőknek le kell küzdeniük a vezetésre való egyetlen megközelítéstől való függőségüket. Nem immunisak a kalapács-köröm probléma ellen, és a múltban bevált megközelítések gyakran ellenállhatatlanok, még akkor is, ha a jelen kevés hasonlóságot mutat vele. A vágy, hogy tegyen valamit, még akkor is, ha nem világos, mit kell tennie, erős., A gyorsan változó környezetekben a vezetők könnyen túlbefektethetnek az alternatív lehetőségek megvalósításában és alulfinanszírozásában.

ilyen környezetben a kudarc bizonyíték arra, hogy egy feladatot még el kell sajátítani, de a visszatérő kudarcot, a nagy stresszel párosulva, nehéz szembenézni. Amint a vezetők figyelmen kívül hagyják azokat az adatokat, amelyek nem támogatják feltételezéseiket, a kiigazítások folyamata leáll. A vezetőknek egészséges toleranciát kell kialakítaniuk a kudarcra és a kétértelműségre annak érdekében, hogy hatékonyan alkalmazzák a vezetés kettős megközelítését.