az egyik legnehezebb átmenetek vezetők, hogy a váltás csinál vezető. Új menedzserként megúszhatja a munkát. A társak és a főnökök még azt is csodálhatják, hogy hajlandó vagy” feltekerni az ujjaidat ” a taktikai feladatok végrehajtására. De ahogy a feladataid összetettebbé válnak, fájdalmasan nyilvánvaló a különbség egy hatékony vezető és egy szuper méretű egyéni közreműködő között, egy vezető címével.,
rövid távon lehet, hogy az állóképesség, hogy kelj fel korábban, marad később, és out-munka az igényeket szembe. De a csökkenő erőforrások és a növekvő igények inverz egyenlete végül utoléri Önt, és ezen a ponton a mások bevonása határozza meg a vezetői hatás felső határát. A lehetséges felső határ csak akkor növekszik, ha minden együttműködő felhatalmazza, hogy hozzájáruljon a legjobb munkájához a megosztott prioritásokhoz. Hasonlóképpen, a hatalma csökken minden olyan kezdeményezéssel, amelyet szükségtelenül ragaszkodik.,
bár nehéznek tűnhet, a hatás növelése elkerülhetetlen vezetési paradoxont igényel: elengedhetetlennek és kevésbé érintettnek kell lennie. Amikor igazolja a munkát, összezavarja, hogy részt vesz az alapvető munkában. De a kettő nem ugyanaz — csakúgy, mint hogy elfoglalt, hogy produktív nem feltétlenül egyenlő. Az Ön részvétele a munkájával kapcsolatos lehetőségek, megbízások és döntések keveréke. Az, hogy mennyire járulékos vagy nélkülözhetetlen a Portfólió sikeréhez, attól függ, hogy mennyire határozottan és bölcsen aktiválja a körülötted lévőket.,
Ez azt jelenti, hogy formálja a gondolatokat, ötleteket mások helyett diktálja a terv, hogy egy keresett perspektíva, de nem szükséges keresztül, s látva, hogy a saját prioritásait életre keresztül az ihletett mások cselekedeteit.
a felszínen ez a Tanács úgy hangzik, mint a józan ész; ez az, amit a motivációs vezetőknek meg kell tenniük. Mégis túl sokan vagyunk a túlzott feszültség állandó állapotában, ami ösztönös reakciót vált ki a munka “védelmére”. Ez a túlélési ösztön végül hígítja a hatásunkat egy folyamatos, korlátozott hatással másokra.,
Ha tudni szeretné, hogy bűnös-e abban, hogy túl sokat tart, válaszoljon erre az egyszerű kérdésre: ha váratlan hét szabadságra kellett volna mennie, akkor a kezdeményezései és prioritásai előrehaladnának távollétében?
ha nem válaszolt, vagy ha nem biztos benne, akkor lehet, hogy jobban részt vesz, mint az alapvető. A vezetői potenciál felső határának felemeléséhez ki kell terjesztenie jelenlétét mások cselekedetein keresztül. Függetlenül attól, hogy a kívánt módszertant küldöttség, itt van négy stratégiák, hogy találtam munkát vezetők minden szinten.
Kezdje az okaival., Amikor az emberek nem értik, miért fontos valami, és hogyan illeszkednek bele, kevésbé valószínű, hogy érdekel. De ha kontextust adsz nekik arról, hogy mi forog kockán, hogyan illenek bele a nagy képbe, és mi egyedülálló a lehetőségben, akkor növeled a személyes relevanciát és a nyomon követés esélyeit. Ahelyett, hogy csak az üzleti indoklás, hogy ez egy pont, hogy megosszák az okokat. Nem lehet motiválni valakit, hogy érdekel, ha nem tudja kifejezni az okokat, hogy miért számít az Ön számára, így ez az alapvető lépés meghatározza a táblázatot a hatékony partneri., Máskülönben hagyja az embereket, hogy saját következtetéseikre jussanak arról, hogy mit és miért kér tőlük. Az eltérés kockázata az első beszélgetés során a legmagasabb, ezért győződjön meg róla, hogy a kezdetektől fogva megfogalmazza az okait.
inspirálja elkötelezettségét. Az emberek izgatottak a lehetséges dolgok miatt, de csak akkor vállalják el, ha megértik a szerepüket abban, hogy ez megtörténjen. Miután meghatározta a munkát, tisztázta a hozzájárulásuk körét, és biztosította, hogy igazodjon a képességükhöz, gondosan kommunikáljon minden további elvárást a teljes megértés érdekében., Ez döntő fontosságú, ha van egy pontos eredmény vagy módszertan szem előtt. Nem tudják elolvasni az elmédet, tehát ha a készterméknek aprólékosnak kell lennie, akkor ugyanolyan egyértelmű legyen-írja a ask. Az egyértelműség megállapítása után erősítse meg értelmezését (szemtől szemben, vagy legalábbis hang-hang, az e-mail félreértések elkerülése érdekében). “De elmondtam nekik, hogyan akarom csinálni!”nem ez lesz az oka annak, hogy a labda leesett; ez egyszerűen csak a bizonyíték arra, hogy nem erősítette meg a megértésüket, és inspirálja elkötelezettségüket.
vegyenek részt a megfelelő szinten. Elengedhetetlen, hogy részt vegyen, de a diploma számít., Meg kell fenntartani elkötelezettség szinten elegendő ahhoz, hogy szállít a megállapodott mix támogatás és az elszámoltathatóság. Vannak azonban olyan kockázatok, amikor a keverék nem megfelelő: túl részt vesz, és tudatosan vagy véletlenül mikromanizálhatja a körülötted lévőket; túl kézzel, és kihagyhatja azokat a kritikus pillanatokat, amikor elengedhetetlen lenne egy támogató megjegyzés vagy létfontosságú visszajelzés. A helyszín kiválasztásához egyszerűen kérdezze meg az embereket, hogy mi a megfelelő szint a stílusukon alapul., Ez nem csak tisztázza az általuk hasznosnak talált érintőpontok gyakoriságát, hanem autonómiát ad nekik abban is, hogy a felhatalmazáson alapuló munka hogyan halad előre.
Gyakorold azt, hogy “igen”, “nem” és “igen, ha”.”Ez a szelektívség művészete és tudománya. A sikeres befektetők nem terelik el a pénzüket minden olyan lehetőségre, amely az útjukba kerül, tehát egyformán tisztában kell lennünk a korunkkal. Kezdjük azzal, hogy gondosan értékeljük minden igényt, ami az utadba kerül, és igazítsuk a kéréseket a legmagasabb értékű hozzájárulásokkal,amelyeket a legjobban képzett., Azoknak a kéréseknek, amelyek erre a tehetségre támaszkodnak, Ön igent mond, és időt és figyelmet fordít arra, hogy szorosan részt vegyen benne. De azok a Kérések, amelyek nem igazodnak, azt mondják, igen, ha … és azonnal azonosítani más emberek elérni a célokat a közvetlen részvétel. Lehet, hogy még mindig konzultál, motivál, és ólom — de elengedhetetlen, mint a katalizátor, nem az izom csinál a nehéz emelés., Ez az igényes megközelítés azt jelentheti, hogy bizonyos feladatokat átruházunk másokra, tárgyalunk a közvetlen hozzájárulás csökkentéséről, vagy csak nemet mondunk, miközben az üzleti ügyet arra használjuk, hogy miért nagyobb hatással lesz az erőfeszítéseidre és a figyelmedre máshol.
ezeknek a stratégiáknak a szemléltetéséhez vegye figyelembe az Anikát. A nem szó nem volt benne a szókincsében, ezért minden csapat prioritásában részt vett. Ahogy a kereslet tovább nőtt, Anika már nem tudott hitelesen részt venni mindenben. De mivel a területét középen helyezte el, különböző kezdeményezések stagnálni kezdtek., Ahogy a csapat tagjai tétlenül álltak, várva néhány értékes idejét, hogy konzultáljanak, felülvizsgálat, vagy hagyja jóvá a különböző elemeket, frusztrációjuk nőtt. Anika a kiégés szélén találta magát, miközben a csapatával potenciális hiteltelenséggel szembesült.
Anika első lépése megkérdőjelezte vezetői mandátumának meghatározását. Addig a pontig így határozta meg alapvető felelősségét: “én vagyok a felelős a munka elvégzéséért.,”Amint ezt tükrözte, felismerte doer gondolkodásmódját, amely csökkentette potenciális hatásának felső határát. A bizonyíték volt, hogy az elmúlt hónapokban a társai szerepeltek a különböző stratégiai beszélgetések, illetve az üzleti fejlesztési lehetőségek a magas rangú vezetők, még Anika, nem energia, vagy helyet, a törekvések, osztottak ki ezeket a lehetőségeket bemutatni a fejjel.
felismerte, hogy a munka végrehajtására való összpontosítása nemcsak visszatartja őt a vezető nagyképű munkájától, hanem a fiatal munkatársak frusztrációjának forrása is., Bár kényelmetlen volt, el akarta kezdeni, hogy több kötelet adjon nekik. Mint Anika tekinthető a kötelezettség, hogy dolgozzon ki mások — továbbképzésre, amely kézzelfogható vezetés, élmény, stb.—, hogy újra a vezetői megbízás elkerülni, hogy benne az, hogy nem lényeges: “én az embereket, prioritások, valamint a projektek — ebben a sorrendben — a munka lesz, mert a jó emberek elsősorban a jó feladatokat.”
ezzel a felfrissített látással a következő lépés a portfóliójának újraértékelése volt., Megnézte a naptárát az azt megelőző két hétben és két héttel korábban, majd megszámolta az egyes erőfeszítéseknek szentelt órákat (például találkozók, munkaszakaszok és konferenciahívások révén). Miután befejezte az időszámítást, minden tételt egy 10 pontos skálán rangsorolt, hogy felmérje, mennyire fontos volt a kezdeményezés a csapat általános sikeréhez.
Ez a kétoszlopos gyakorlat gyorsan rávilágított néhány eltérésre, ahol Anika túl sok időt és energiát fordított az első ötben nem szereplő prioritásokra., Ezek voltak a jelöltek a delegáció, így a következő lépés az volt, hogy fontolja meg minden csapattag egyedi mix készségek és fejlesztési igények annak érdekében, hogy egy intelligens mérkőzés arról, hogy ki tudja vállalni a nagyobb felelősséget. Néhány kezdeményezést teljesen le lehetett adni, míg másokat néhány kisebb darabra lehetett bontani annak érdekében, hogy másokat bevonjanak a felelősség teljes átruházása nélkül.
ezekkel az új feladatokkal szem előtt tartva 15-20 percet szentelt minden beszélgetésre., Ő brainstormed módon, hogy megosszák vele oka a változás, valamint hogyan tudta inspirálni elkötelezettségüket. Nyolc csapattaggal ez jelentős időbefektetés volt egy már túlterhelt ütemtervben, de Anika rövid távú költségként ismerte el a hosszú távú előnyök megteremtését.
rövid időn belül Anika lényegesen kevésbé vett részt a részletekben, de minden kritikus kezdeményezés céljához és lendületéhez nélkülözhetetlen maradt. Másképp mondta, befolyása mindig jelen volt, de a szűk keresztmetszet feloldódott.,
végül, a saját számára létrehozott további sávszélességgel Anika aggódott, hogy térd-bunkó hajlama, hogy igent mondjon, gyorsan törölheti a nyereséget. Tehát előrelépve elkötelezte magát amellett, hogy alkalmazza az Igen, Nem vagy igen stratégia alkalmazását, ha új kérésekre van szükség annak érdekében, hogy elkerülje a hatását olyan területeken való részvétel révén, amelyek nem igazodnak a kívánt növekedéshez és a személyes márkához. Az objektív perspektíva biztosítása érdekében Anika felkérte egy kollégáját, hogy folytonos hangzó testületként járjon el neki, amikor a tényezők kétértelműek voltak, a helyes válasz nem volt nyilvánvaló.,
szem előtt tartva ezt a négy stratégiát, dolgozzanak ki a kinks, mint Anika tette, és egyre jártasabb képessé mások, hogy a legjobb épít a kapacitás, hogy a munkát a hozzájárulások mások. Ezzel a lendülettel a szándékos együttműködés másodlagos potenciáljára összpontosíthat: az egyes delegált feladatok kihasználására, mint mások fejlődésének lehetőségére. Aztán idővel ők is nélkülözhetetlenek és kevésbé érintettek lehetnek.