A vezetés megértése

bár az olyan szerzők legutóbbi munkája, mint Abraham Zaleznik és Daniel Goleman alapvetően megváltoztatta a vezetést, sok témájuk előrevetítette W. C. H. Prentice 1961-es cikkét, amely elutasította a vezetés fogalmát, mint a hatalom és erő gyakorlását vagy a rendkívüli analitikai készség birtoklását., Prentice meghatározott vezetői, mint “a teljesítmény a cél, át az irányt, az emberi asszisztensek” egy sikeres vezető, aki képes megérteni az emberek motivációját, valamint igénybe a munkavállalói részvétel úgy, hogy elveszi az egyedi igények figyelembe, hogy a csoport célja. Olyan demokratikus vezetésre szólított fel, amely lehetőséget ad a munkavállalóknak a tanulásra és a növekedésre—anarchia létrehozása nélkül. Míg a nyelv néhány passzusban kelt, Prentice megfigyelései arról, hogy a vezetők hogyan motiválhatják az alkalmazottakat a szervezet céljainak támogatására, időtlenek, és rendkívül előrelátóak voltak.,

a vezetés elemzésére irányuló kísérletek általában kudarcot vallnak, mert a leendő elemző tévesen látja feladatát. Általában egyáltalán nem tanulmányozza a vezetést. Ehelyett népszerűséget, hatalmat, kivitelezést vagy bölcsességet tanulmányoz a hosszú távú tervezésben. Egyes vezetők ezeket a dolgokat, de ezek nem a lényeg a vezetés.

a vezetés egy cél megvalósítása az emberi asszisztensek irányán keresztül. Az az ember, aki sikeresen marsallja emberi munkatársait, hogy konkrét célokat érjen el, vezető., A nagy vezető az, aki ezt megteheti nap mint nap, évről évre, sokféle körülmények között.

lehet, hogy nem rendelkezik vagy nem mutathat hatalmat;az erő vagy a veszély fenyegetése soha nem léphet kapcsolatba. Lehet, hogy nem népszerű; követői soha nem tehetik meg azt, amit szeretetből vagy csodálatból kíván. Lehet, hogy soha nem lesz színes ember; soha nem használhat emlékezetes eszközöket csoportjának céljainak dramatizálására vagy a vezetésére való összpontosításra., Ami a célok kitűzésének fontos kérdését illeti, valójában kevés befolyással rendelkező ember lehet, vagy akár kevés készség; vezetőként csak mások terveit hajthatja végre.

egyedülálló eredménye egy emberi és társadalmi, amely abból fakad, hogy megérti munkatársait, valamint az egyéni céljaiknak a csoportcélhoz való viszonyát, amelyet el kell végeznie.

problémák és illúziók

néhány szóval nem nehéz megmondani, hogy a sikeres vezetők mit tesznek, ami hatékonyvá teszi őket. De sokkal nehezebb kigúnyolni azokat a komponenseket, amelyek meghatározzák a sikerüket., A szokásos módszer az, hogy minden munkavállaló funkciójának megfelelő elismerését biztosítsa annak érdekében, hogy előre láthassa a csoportvállalkozás végrehajtásában való jelentős érdeklődés vagy indíték kielégítését. A vezetés nyers formái kizárólag az elégedettség egyetlen forrására támaszkodnak, például a monetáris jutalmakra vagy a különféle bizonytalanságokkal kapcsolatos félelmek enyhítésére. A feladatot azért tartják be, mert a megrendelések követése fizetési csekket eredményez, az eltérés munkanélküliséghez vezet.

senki sem kételkedhet abban, hogy a motiváció ilyen formái határokon belül hatékonyak., Mechanikus módon csatolják a munkavállaló önérdekét a munkáltató vagy a csoport érdekéhez. De senki sem kételkedhet az ilyen egyszerű technikák gyengeségeiben. Az emberek nem gépek egyetlen gombnyomással. Amikor a komplex válaszok, hogy a szerelem, a presztízs, a függetlenség, a teljesítmény, valamint a csoport tagsága vagy ismeretlen a munkát, elvégzi a legjobb, mint az automaták, aki hozza jóval kevesebb, mint a maximális hatékonyság érdekében, hogy a feladat, a legrosszabb, mint a lázadó rabszolgák, akik tudatosan vagy öntudatlanul szabotázs a tevékenységek állítólag előmozdításához.,

ironikus, hogy a “vezető” alapvető képe olyan gyakran, mint egy katonai parancsnoké, mert—legalábbis az idő nagy részében—a katonai szervezetek a legtisztább példa az egyszerű jutalom és büntetés elképzelhetetlen alkalmazására, mint motiváló eszközök. A találmány a második világháborúban a “snafu” (helyzet normális, minden szabálytalanságok) csupán megtestesíti, amit irodalom katonai élet Görögországból és Rómából a mai napig bőségesen rögzített; nevezetesen, hogy nincs más emberi törekvés morál jellemzően olyan szegény vagy aranybánya és hulladék annyi bizonyíték.,

a hadsereg védelmében két megfigyelés releváns:

1. A katonaságnak tagadhatatlanul különleges problémái vannak. Mivel a férfiakat megölik és ki kell cserélni, fontos oka van annak, hogy egységesen és mechanikusan kezeljék őket.

2. Az autokratikus parancsnoki lánc által maximalizált tisztánlátás nemcsak a hadviselés szempontjából lényeges, hanem a legtöbb csoportvállalat számára is. Valójában az alapvetően katonai típusú vezetéstől való bármilyen eltérést egyes körökben még mindig anarchia formájának tekintik.,

mindannyian hallottuk a kiáltást: “valakinek főnöknek kell lennie”, és azt hiszem, senki sem értene egyet komolyan. De veszélyes összekeverni a parancsnoki láncot vagy a szervezeti táblázatot a dolgok elvégzésének módszerével. Ehelyett összehasonlítható egy olyan futballjáték diagramjával, amely egy általános tervet mutat be, és azt, hogy az egyes személyek hogyan járulnak hozzá ehhez.

a diagram nem vezetés. Önmagában ez nem csapágy így vagy úgy, hogy milyen jól teljesített a játék lesz. A hatékony végrehajtás kérdése azonban a vezetés problémája., A jutalmak és fenyegetések segíthetnek minden játékosnak, hogy elvégezze a feladatát, de hosszú távon, ha a siker folytatódik, és ha a morál fennmarad, minden játékosnak nemcsak teljes mértékben meg kell értenie a részét és annak kapcsolatát a csoport erőfeszítésével; azt is el kell végeznie. Minden vezető problémája az, hogy megteremtse ezeket a kívánságokat, és megtalálja a módját, hogy a meglévő akaratokat hatékony együttműködéssé alakítsa.

kapcsolat az emberekkel

amikor a vezető sikeres lesz, azért lesz, mert két alapvető leckét tanult: a férfiak összetettek, a férfiak pedig különbözőek., Az emberek nem csak a hagyományos sárgarépa és bot által használt vezető egy szamár, hanem az ambíció, hazafiság, szeretet a jó és a szép, unalom, önbizalom, és még sok más dimenziók és minták a gondolat, érzés, hogy azok az emberek. De ezeknek az érdekeknek az ereje és fontossága nem minden munkavállaló számára azonos, sem az, hogy milyen mértékben elégedettek lehetnek a munkájában. Például:

egy embert elsősorban mély vallási szükséglet jellemezhet, de ezt a tényt a napi munkája szempontjából teljesen irrelevánsnak találja.,

egy másik talán megtalálja a fő kielégítő megoldásában szellemi problémák, és soha nem vezetett, hogy felfedezzék, hogy a szeretet sakk problémák és matematikai rejtvények lehet alkalmazni, hogy az üzleti.

vagy még egy másiknak szüksége lehet egy barátságos, csodáló kapcsolatra, amely otthon hiányzik, és állandóan frusztrálja, hogy felettese nem ismeri fel és használja ki ezt az igényt.,

amennyiben a vezető körülményei és képességei lehetővé teszik számára, hogy reagáljon az ilyen Egyéni mintákra, jobban képes lesz arra, hogy valóban belső érdeklődést keltsen az elvégzésével megbízott munkában. És az utolsó elemzésben egy ideális szervezetnek minden szinten dolgozókkal kell rendelkeznie, akik jelentést tesznek valakinek, akinek a dominiuma elég kicsi ahhoz, hogy emberként ismerhesse azokat, akik jelentést tesznek neki.,

az aranyszabály korlátai

szerencsére az ugyanabban a kultúrában élő emberek elsődleges motívumai gyakran nagyon hasonlóak, és vannak olyan általános motivációs szabályok, amelyek valóban nagyon jól működnek. Jó példa erre Dale Carnegie híres receptjeinek hatékonysága a barátok megnyerésében és az emberek befolyásolásában. Fő elve az aranyszabály egy változata: “bánj másokkal úgy, ahogy azt szeretné, hogy kezeljék.,”Bár korlátozott és leegyszerűsítve, egy ilyen szabály nagy előrelépés a primitív kényszerítő megközelítések vagy az egyenes jutalom-for-kívánt viselkedés megközelítés.

de nagy hiba lenne, ha nem ismernénk fel, hogy a világ egyik legeredménytelenebb vezetése a” bánj másokkal úgy, ahogy bánnak veled ” iskolából származik., Mindannyian ismertük az önzetlen embereket, akik komolyan szeretnék kielégíteni társaik igényeit, de mégis teljesen alkalmatlanok voltak vezetőként (vagy talán barátként vagy férjként), mert soha nem merült fel számukra, hogy másoknak ízlésük vagy érzelmi követelményeik különböznek a sajátjuktól., Mindannyian tudjuk, hogy a fáradhatatlan munkás, aki felismeri, hogy senki más nem fáradtság vagy unalom, a kocsmai-sztori függő, aki azt hiszi, vidám hogy el még a hölgyek a kedvenc anekdota, a bhakta a közszolgálati, aki megpróbálja barátokat szerezni azáltal, hogy azokat a jegyeket, hogy az előadások a misszionáriusi munka Afrikában, a zsugori ember, aki azt hiszi, hogy mindenki a pénz után, stb.

a nagy vezető egyedi eredménye egy emberi és társadalmi eredmény, amely munkatársainak megértéséből fakad.,

a vezetés valóban több finomságot és érzékelést igényel, mint amennyit a mondás tartalmaz: “tedd, amit tennél.”

az, aki hatékonyan vezet minket, úgy tűnik, hogy megérti céljainkat és céljainkat. Úgy tűnik, olyan helyzetben van, hogy kielégítse őket; úgy tűnik, hogy megérti saját cselekedeteinek következményeit; következetesnek és egyértelműnek kell lennie döntéseiben. A “látszat” szó itt fontos. Ha nem tartóztatjuk le a leendő vezetőt, mint aki rendelkezik ezekkel a tulajdonságokkal, akkor nem fog különbséget tenni abban, hogy mennyire képes lehet valóban., Még mindig nem követjük a nyomát. Ha viszont átvertek minket, és úgy tűnik, hogy csak ilyen tulajdonságokkal rendelkezik, akkor továbbra is követjük őt, amíg nem fedezzük fel hibánkat. Más szavakkal, az a benyomás, amelyet bármikor tesz, meghatározza a követőire gyakorolt hatását.

az észlelés buktatói

a követők számára, hogy felismerjék vezetőjüket, amilyen valójában, ugyanolyan nehéz lehet, mint neki, hogy teljesen megértse őket. A felettesek és beosztottak közötti kapcsolatok legsúlyosabb nehézségei a valósággal való visszaélésből erednek., Annyi mindent, amit a körülöttünk lévő világban megértünk, színesítenek azok a fogalmak és előítéletek, amelyekkel kezdjük. A munkáltatómra vagy felettesemre vonatkozó véleményem annyira színes lehet a többi főnök viselkedésén alapuló elvárások alapján, hogy a tények nem feltétlenül jelennek meg ugyanúgy neki és nekem. A vezetés számos kudarca a munkavállaló túlzott tévedéseire vagy a felettes hibáira vezethető vissza, hogy felismerjék azt a kontextust vagy referenciakeretet, amelyen belül cselekedeteit az alárendelt megérti., néhány példa a pszichológiai tüntetések a munka s. e. Asch1 szemlélteti ezt:

Ha nem írja le az ember, mint a meleg, intelligens, ambíciózus, de figyelmes, hogy egy olyan képet róla. De ha egy másik embert hidegnek, ambiciózusnak, átgondoltnak és intelligensnek írnék le, akkor valószínűleg egy teljesen más emberről kapnál képet. Mégis csupán egy szót változtattam meg, és egy pár másik sorrendjét., Az a fajta előkészítés, amelyet egy melléknév ad azoknak, akik követik, rendkívül hatékony annak meghatározásában, hogy milyen jelentést kapnak nekik. A “átgondolt” kifejezés mások gondolkodását jelentheti, vagy talán ésszerű, ha olyan meleg személyre alkalmazzák, akivel már elfogadtuk a pozitív irányultságot. De mint egy hideg emberre vonatkozik, ugyanaz a kifejezés jelentheti a komorságot, a számítást, a rajzolást. Meg kell tanulnunk, hogy tisztában legyünk azzal, hogy az emberről szóló megfigyelések milyen mértékben vezethetnek téves következtetésekhez a másik viselkedéséről.,

egy ideális szervezetnek minden szinten dolgozókkal kell rendelkeznie, akik olyan személynek jelentenek jelentést, akinek uralma elég kicsi ahhoz, hogy emberként ismerhesse azokat, akik jelentést tesznek neki.

tegyük fel, hogy két megfigyelőcsoportot mutatok be a munkáltató és alárendeltje közötti véleménycseréről. A jelenetben a nézeteltérés, majd a harag és az elbocsátás látható., A felelősséget a nehéz lesz hozzárendelve igen eltérően a két csoport, ha van látható egy jelenet a munkavállaló korábban egy boldog, szerető család reggeli beállítás, míg a másik csoport látta helyett egy reggeli-táblázat jelenet, ahol a munkavállaló vicsorog a családi viharok ki a házból. A vitát teljesen másképp fogják megérteni azok az emberek, akiknek kedvező vagy kedvezőtlen pillantása volt a szóban forgó karakterről.,

az üzleti életben a munkavállaló úgy tekintheti a megnövekedett hatóság ajánlatát, mint a biztosított, bár fokozatos promóció biztonságából való veszélyes eltávolítást. A hatóság vagy a jelentéstétel csatornáinak változása, függetlenül attól, hogy mennyire értékes a hatékonyság növelésében, személyes kihívásnak vagy sértésnek tekinthető. A munkaerő-megtakarítási folyamat bevezetése veszélyt jelenthet a munkahelyére. A meghívás, hogy megvitassák a vállalati politika lehet tekinteni, mint egy bonyolult csapda, hogy rávegyék az egyik bevallja eretnek vagy hűtlen nézetek., Az új béren kívüli juttatás ürügynek tekinthető arra, hogy ne fizessen magasabb fizetést. És így tovább.

túl gyakran, a felsőbbrendű teljesen felkészületlen ezekre az értelmezésekre, és úgy tűnik, hogy neki hülye, tisztességtelen, vagy perverz—vagy mind a három. De a sikeres vezető felkészült az ilyen válaszokra. Ő lesz ismert, hogy sok a munkások hozták fel, hogy fontolja meg a munkaadók, mint a természetes ellenséget, ez a szokás tette a második természet nekik, hogy “viselkedj úgy, mint egy alkalmazott” ebben a tekintetben pedig mindig gyanús az egyébként barátságos ajánlatot felülről.,

ugyanazon helyzet másik oldala ugyanolyan rossz. A főnök viselkedésének szokása is pusztító lehet. Például az ipari kapcsolatok modern fogalmaival szembeni nagy ellenállás olyan munkáltatóktól származik, akik úgy gondolják, hogy az ilyen ötletek túl nagy veszélyt jelentenek magukra, mint üzleti autokratákra. Képük megnehezíti a munkaügyi kapcsolatok fejlődését.

egy alárendelt

gondjai, de egy másik, még finomabb tényező beavatkozhat a munkáltató és a munkavállaló között—ez egy olyan tényező, amelyet a sikeres ipari vezetők felismernek és kezelnek., Ez a tényező az alárendeltség pszichológiai nehézsége. Nem könnyű alárendeltnek lenni. Ha egy másiktól fogadok el parancsokat, az korlátozza független döntésem és ítéletem hatályát; vannak olyan területek, amelyeken belül azt teszem, amit ő kíván, nem pedig azt, amit én akarok. Elfogadni egy ilyen szerepet, súrlódás nélkül, vagy lázadás, meg kell találni azt tükrözi, hogy valamilyen formában érdekében, hogy túlmutat a saját személyes helyzet (azaz, az életkor, osztály, rang, stb), vagy esetleg találni, hogy a mérleg a függőség, függetlenség tulajdonképpen megfelel az igényeimnek., Ez a két lehetőség különböző gyakorlati következményekhez vezet.

egy dolog miatt nehezebb megrendeléseket venni attól, akit bizonyos értelemben nem tartom felsőbbrendűnek. Igaz, hogy a gyakorlati vezetés egyik legszomorúbb kudarca lehet az a végrehajtó, aki olyan keményen próbál lenni a fiúk között, hogy elpusztítja a munkásainak esetleges félelmét, azzal a következménnyel, hogy olyan embernek látják őt, mint maguk, és azon tűnődnek, miért kellene parancsokat venniük tőle., Egy megértő vezető nem hagyja, hogy dolgozói azt gondolják, hogy alacsonyabbnak tartja őket, de bölcs lehet, hogy fenntartson egyfajta pszichológiai távolságot, amely lehetővé teszi számukra, hogy harag nélkül fogadják el hatalmát.

amikor két ember közül az egyik felsőbbrendű helyzetben van, és végleges döntéseket kell hoznia, aligha kerülheti el az alárendelt céljainak frusztrálását, legalábbis alkalmanként. A frusztráció pedig agresszióhoz vezet. Ez azt jelenti, hogy a meghiúsítás természetes tendenciát mutat a harcra., Nem kell sok meghiúsítani, hogy felépüljön egy szokás, hogy készen áll a támadásra vagy védekezésre, amikor a főnökkel foglalkozik.

a helyzet rosszabb, ha a szervezet olyan, hogy a nyílt harag felé a főnök elképzelhetetlen, mert akkor a válasz a frusztráció maga csalódott,és egy ördögi kör indul. Javaslat dobozok, sérelem bizottságok, megyei rivalizálás, meg egyéb ilyen eszközök szolgálhat villámhárítót a napi ellenségeskedés keletkezett, amelyet a csalódás szerves része, hogy egy alárendelt., De hosszú távon egy hatékony vezető tudatában lesz annak, hogy egyensúlyba kell hozni a függetlenséggel való függést, az autonómiával való korlátozást, hogy a megrendelések elkerülhetetlen pszichológiai következményei ne legyenek túl nagyok.

még jobb, ha felismeri, hogy sok embert megrémít a teljes függetlenség, és meg kell éreznie egy olyan rendszer biztonságát, amely korlátozza szabadságukat. Megpróbálja beállítani a szabadság összegét és fajtáit, hogy illeszkedjen alárendeltjeinek pszichológiai igényeihez., Általában ez azt jelenti, hogy olyan fejlesztési programot kell biztosítani, amelyben a munkavállaló bizonyos értelemben megértheti, hogy hová megy a vállalaton belül, a hatékony vezető pedig gondoskodik arról, hogy a nézet reális legyen. Itt egy analógia hasznos lehet:

semmi sem rombolja a morált bármely csoporthelyzetben, mint egy hamis demokrácia, amelyet néhány családban talál. Azok a szülők, akik bejelentik, hogy a gyerekek minden döntésben részt vesznek, hamarosan rájönnek, hogy valójában nem engedhetik meg nekik, és amikor a program kudarcot vall, a gyerekek különösen meghiúsulnak., Azért jönnek, hogy érzékeljék az összes szükségszerűen gyakori döntést, amelyeket nem szavazással vagy konzultációval hoznak önkényesnek. Erős igazságtalanság és lázadás érzetét keltik.

az iparban ugyanazok a feltételek érvényesek. Nem jó úgy tenni, mintha bizonyos döntéseket alárendeltek hozhatnak, ha valójában nem tudnak. Ahhoz, hogy a függőséget elviselhetővé tegyük, világosan meg kell határozni azokat a döntéseket, amelyek a felettes előjoga, valamint azokat, amelyeket az alárendeltvel vagy azzal konzultálva lehet meghozni., Miután ezeket a vonalakat rajzolták, elengedhetetlen, hogy ne sértse meg őket gyakrabban, mint amennyire feltétlenül szükséges.

ideális esetben az alárendeltnek olyan területtel kell rendelkeznie, amelyen belül szabadon működhet anélkül, hogy bárki a vállára nézne. A felettesnek tisztáznia kell a célokat, és talán alternatív módszereket javasolhat azok elérésére, de az alárendeltnek szabadon kell meghoznia a szükséges döntéseket. Ez az ideál mesterségesnek tűnhet a “régi iskola” autokratái számára, és ha mégis, akkor sem jelent semmit, még akkor sem, ha ajakszolgálatot adnak neki., Ha a munkavállaló tudja, hogy a főnök szereti az a tervet, nem fogja megpróbálni a B tervet, és kockáztatja a munkáját, ha nem sikerül. Ha tudja, hogy a munkája minden fontos döntésen múlik, csak akkor tud biztonságban játszani, ha minden esetben azonosítja magát felettese nézeteivel. De ez automatává teszi őt, aki nem hozhat további intelligenciát a szervezetnek, sem a feletteseit nem szabadíthatja meg semmilyen döntéstől. Senki tiszteletét keresi—még a főnök sem, aki segített neki.,

a sikeres vezető tudja, hogy sok munkavállalót azért neveltek fel, hogy munkáltatóikat természetes ellenségeiknek tekintsék.

Fejlesztési Célok

egyetlen döntés sem éri meg a nevet, kivéve, ha magában foglalja a kockázatok és visszatérések kiegyensúlyozását. Ha ez egy biztos dolog lenne,nem lenne szükségünk egy emberre, hogy felhasználja az ítélőképességét. A hibák elkerülhetetlenek. Az alkalmazottaktól azt kell elvárnunk, hogy tanuljanak a hibáikból, nem pedig azt, hogy soha nem teszik őket., A végrehajtó hatalomnak figyelnie kell az emberei hosszú távú növekedését, hogy lássák, ahogy tanulnak, sikereik egyre inkább meghaladják kudarcaikat.

Ez a hosszú távú növekedés fogalma a folyamatos vezetés létfontosságú része. Minden embernek tudnia kell, hogy a csoportban betöltött szerepe fejlesztés tárgyát képezi, fejlődését csak a hozzájárulásai korlátozzák. Különösen úgy kell tekintenie a vezetőre, mint aki a leginkább érdekli és segít a növekedésében. Nem elég, ha az érdeklődő személyzet tisztjei vagy más alkalmazottak, akik nem játszanak szerepet a politikai döntéshozatalban., Annak ellenére, hogy minden segítséget tudnak nyújtani a technikai módon, akkor soha nem veszi a helyét az érdeklődés részéről a felelős végrehajtó.

a tapintat kezelése

éppen ezen a ponton gyakran tévhiteket talál. Egyetlen értelmes ember sem akarja, hogy az Ügyvezető helyettesítse az apát vagy a pszichiátert, vagy akár a személyzeti igazgatót. Érdeklődése teljesen személytelen és érzéketlen lehet. Lehet, hogy kissé a következőképpen fogalmazza meg a munkavállalónak:

” ebben nincs semmi személyes. Bárki a posztján ugyanazt a kezelést kapná., De amíg nekem dolgozol, látni fogom, hogy minden lehetőséget megkapsz, hogy kihasználd az utolsó csepp potenciálodat. Az Ön növekedése és elégedettsége a munkám része. Minél gyorsabban fejlődik a cég legfontosabb közreműködőjévé, annál jobban tetszeni fog. Ha jobban látod a munkád elvégzésének módját, tedd meg így; ha valami visszatartja, gyere, és nézz meg róla. Ha igaza van, akkor kap minden segítséget tudok adni, plusz az elismerést, amit megérdemel.”

a munkavállaló valódi növekedése nem következik be tanítás nélkül., A felettesnek időről időre tudomásul kell vennie a sikereket és a kudarcokat, és gondoskodnia kell arról, hogy az alárendelt úgy látja őket és azok következményeit, mint ő. Az értékelés ezen pontján a vezetés súlyos nehéz aspektusa merül fel. Hogyan lehet A kritika személytelen és még mindig hatékony? Hogyan lehet kritizálni egy döntést vagy módszert anélkül, hogy a munkavállaló úgy érzi, hogy személyesen megalázzák?

a megfelelő kommunikáció fontossága ezen a ponton kettős., Nem csak a hosszú távú károkat lehet tenni a munkavállalói morál, de egy meglehetősen specifikus rövid hatótávolságú hatás gyakran a munkavállaló elmulasztása, hogy mit kell tennie a főnök alternatív tervének végrehajtása felé, mivel annak kudarca bizonyíthatja, hogy igaza volt az első helyen. Túl könnyű egy vezető számára, hogy antagonizmust és defenzivitást hozzon létre azzal, hogy személytelen módon foglalkozik egy problémával, és elfelejti az emberi érzelmeket és motívumokat, amelyek benne vannak.,

érdekes módon úgy tűnik, hogy az ilyen kudarcok gyakrabban fordulnak elő irodai helyzetekben, mint bárhol máshol, és elgondolkodhatunk azon, vajon nem hajlamosak—e szigetelni a viselkedést a vezetésben a külső viselkedéstől-például otthon. Nem feltételezzük, hogy a megrendelés vagy a memorandum a legjobb módja annak, hogy kívánságainkat otthon elfogadhatóvá tegyük. A legtöbb ésszerűen fényes ember az élet korai szakaszában megtanulja, hogyan lehet másokat együttműködni. Ez a második természet, hogy hozzon létre egy személyes, érzelmi környezetben, hogy igaza van az adott személy (pl.,, Feleség, felnőtt fiú, tizenéves lány, vagy gyermek), valamint a konkrét kérést, hogy kell tenni.

ennél több, valószínűleg tudjuk, hogy például egy nyaralási terv mely aspektusai hangsúlyozzák, hogy vonzónak tűnjön a feleség számára, aki várni akar, a fiú, aki halászni akar, vagy a lány, aki serdülő társakat akar. Valószínűleg azt is megtanuljuk, hogy ezek közül az egyiket könnyebben meg lehet győzni, ha van keze a döntéshozatali folyamatban, míg egy másik csak egy kész tervet kíván benyújtani jóváhagyására vagy megvetésére., Valójában valószínűleg nagyon kevés gondolattal reagálunk az ilyen különbségekre otthon.

de az irodában félretesszük az emberi kapcsolatok mindennapi intuitív készségeit, és felvesszük a munkáltató vagy a végrehajtó maszkját. Megpróbáljuk feladatainkat parancsokkal vagy irányelvekkel kezelni, amelyek személy szerint arra irányulnak, hogy bárki is felelős a végrehajtásukért, elfelejtve, hogy az emberi erőforrások hatékony mozgósítása mindig mindenki önkéntes részvételét igényli. A vezetés az emberek közötti interakció., Ehhez olyan követőkre van szükség, akik különleges tulajdonságokkal és különleges képességekkel rendelkeznek, és olyan vezetőre, aki tudja, hogyan kell használni őket.

Titkait egy Szimfonikus Zenekar Karmestere

A rendező egy zenekar talán szolgálhat hasznos modell néhány fontos, a kapcsolatok, amelyek fut végig vezető helyzetek:

1. Ebben az összefüggésben elég nyilvánvaló, de nem mindig emlékeznek rá, az a tény, hogy a férfiaknak rendelkezniük kell a szerepükhöz szükséges készségekkel és képzéssel. Nem minden csoporthiba a főnök hibája. Toscanini nem tudott nagyszerű zenét szerezni egy középiskolai zenekarból.,

az irodában félretesszük az emberi kapcsolatok mindennapi intuitív készségeit, és felvesszük a munkáltató vagy a végrehajtó maszkját.

2. A közös feladathoz pszichológiai beállítást kell létrehozni. A karmesternek úgy kell beállítania alapszabályait, jelzéseit, ízlését, hogy a próbaüzem megkezdésének mechanikája ne zavarja a zenei célt., Ahogy a karmester kell megállapítani megállapodás arról, hogy a pontosság a próbák, a beszéd vagy a dohányzás számok között, új, szemben a régi zene, meg egy tucat másik dolog, ami egyébként lehet, gyere, köztünk a kollégák a közös cél, ezért minden irodában vagy a gyári biztos szabályok vagy szokások, amelyek világosan érthető, könnyen követte.

3. A legfontosabb, hogy a zenészeknek meg kell osztaniuk elégedettségüket vezetőikkel a zene vagy egy bizonyos minőségű zene előállításában., Ha egyedül nem érik el a teljesítmény érzetét, vagy akár a beteljesedést, akkor a vezetése kudarcot vallott, és nem fog nagyszerű zenét csinálni. Egyes neves karmesterek kicsinyes zsarnokok; mások pókereznek a zenészeikkel, és keresztapákká válnak a gyerekeik számára. Ezek a kérdések lényegében irrelevánsak. Amit a nagy karmester elér, az az egyes hangszerészek meggyőződése, hogy részt vesz egyfajta zene készítésében, amelyet csak egy ilyen vezető alatt lehet készíteni., A személyes tulajdonságoknak és a modorosságoknak másodlagos jelentőségük lehet; emlékeztetőként szolgálhatnak, visszaállíthatják és megerősíthetik a legmagasabb zenei színvonalú ember létfontosságú imázsát. De senki sem válhat Toscanini-ként, ha utánozza manierizmusát.

“alacsony nyomású” vezetés

ezeket az egyszerű tényeket gyakran figyelmen kívül hagyják., Az iparban végtelen számú vezetőt találunk, akik pusztán utánozzák néhány sikeres kolléga vagy felettes felszíni jellemzőit anélkül, hogy valaha is megpróbálnák megtalálni a módját, hogy bevonják a saját személyzetük aktív részvételét azáltal, hogy megmutatják nekik a személyes teljesítés módját a közös feladatban.,

Ezek a vezetők venni azt a megközelítést, hogy egy bizonyos típusú ügynök veszi; ez jelentős, azt hiszem, hogy a pénzügyi, feldolgozóipari, illetve a kutatás vezérkar számos vállalat nézd a értékesítők, mint egy szükséges rossz, pedig lenne elszörnyedt a gondolattól, hogy mit tartanak “értékesítési megközelítés” a menedzsment. Lehet, hogy az okukat soha nem lehet egyértelműen megfogalmazni, de biztosan van valami köze egy olyan trükközéshez és manipulációhoz, amely körülveszi a reklámot, a marketinget és az eladást., Az általam említett értékesítők és hirdetők gyakran hajlandóak keresni és kihasználni ügyfeleik védelmének gyenge pontját, és értékesíteni akkor is, ha gyanítják, vagy talán tudják, hogy az ügyfél élni fog a vásárlás megbánásával.

a szociális és pszichológiai trükkök Slick használata valóban azt eredményezheti, hogy meggyőzi a másikat, hogy tegye meg a licitálást, de alkalmatlanok a folyamatos emberi kapcsolatra. Mint minden igazán konstruktív eladó tudja, az üzleti tranzakciónak mind a vevő, mind az eladó számára előnyösnek kell lennie., Ez azt jelenti, hogy megismerjük az ügyfél igényeit, gondoskodunk arról, hogy ő maga is megértse őket, és olyan terméket biztosítsunk neki, amely kielégíti ezt az igényt. Képzett egy ilyen megközelítés, az eladó legyen a végrehajtó par excellence, átviszi a közigazgatási kapcsolatban az emberekkel, amit ő használ az értékesítés.,

ezzel szemben a trükkös, gyorsan beszél, manipulátor, aki büszke arra, hogy magát kicsinálunk az ügyfelek, akik számít eladni egy ember cigaretta által játszik a hiúság, vagy eladási egy nő kozmetikumok által játszik rá a becsvágy, lehet belőle egy vezető ugyanazt a megvetést, a munkavállalók, hogy ő korábban az ügyfelek számára. Ha szereti a munkásait azzal, hogy a motivációikat és az érdekeiket játssza, akkor hamarosan rájönnek, hogy kijátszották őket, és a hűség és a bizalom, amely a hatékony vezetés alapvető összetevője, korrodálódik.,

következtetés

végső soron a vezetőnek a saját képességeit és emberi rálátását kell használnia, mint egy zenekarvezetőnek—az egyéni elégedettség megragadására a közös vállalkozásban, valamint olyan teljesítés létrehozására, amely az alárendelt részét tartja. Nem gyűjteménye aranyos trükkök csábító vagy kivitelezés tehet, hogy neki.

a vezetés, annak ellenére, amit néha gondolunk, sokkal többből áll, mint az “emberek megértése”, “kedves lenni az emberekkel”, vagy nem ” másokat tolni.,”A demokráciát néha úgy gondolják, hogy nem jelenti a hatalom megosztását, vagy azt jelenti, hogy mindenki lehet a saját főnöke. Természetesen ez ostobaság, különösen az üzleti életben. De az üzleti vezetés Demokratikus lehet abban az értelemben, hogy minden munkavállaló számára maximális növekedési lehetőséget biztosítson anarchia létrehozása nélkül.

valójában a funkciók rendezett elrendezésének és a vezető szerepének pontos észlelésének ebben az elrendezésben mindig meg kell előznie képességeinek maximális fejlődését., A vezető feladata, hogy biztosítsa a csoporton belüli szerepek és funkciók elismerését, amely lehetővé teszi az egyes tagok számára, hogy kielégítsék és teljesítsék a fő motívumot vagy érdeklődést.

1. “Forming Impressions of Personality,” The Journal of Abnormal and Social Psychology, 1946.