l’une des transitions les plus difficiles à effectuer pour les leaders est le passage de faire à diriger. En tant que nouveau gestionnaire, vous pouvez vous en tirer avec la tenue au travail. Les pairs et les patrons peuvent même admirer votre volonté de continuer à « retrousser vos manches” pour exécuter des missions tactiques. Mais à mesure que vos responsabilités deviennent plus complexes, la différence entre un leader efficace et un contributeur individuel de grande taille avec un titre de leader est douloureusement évidente.,
à court terme, vous aurez peut-être l’endurance nécessaire pour vous lever plus tôt, rester plus tard et surmonter les exigences auxquelles vous êtes confronté. Mais l’équation inverse de la réduction des ressources et de l’augmentation des demandes finira par vous rattraper, et à ce moment-là, la façon dont vous impliquez les autres fixe le plafond de votre impact sur le leadership. La limite supérieure de ce qui est possible n’augmentera qu’avec chaque collaborateur que vous habilitez à contribuer de son mieux à vos priorités communes. De même, votre pouvoir diminue à chaque initiative à laquelle vous vous accrochez inutilement.,
bien que cela puisse sembler difficile, élever votre impact vous oblige à adopter un paradoxe inévitable en matière de leadership: vous devez être plus essentiel et moins impliqué. Lorsque vous justifiez votre emprise sur le travail, vous confondez être impliqué avec être essentiel. Mais les deux ne sont pas le même comme être occupé et être productifs ne sont pas nécessairement égaux. Votre implication est un mélange des opportunités, des mandats et des choix que vous faites en ce qui concerne le travail que vous faites. La façon dont vous êtes accessoire ou essentiel au succès de ce portefeuille dépend de la façon décisive et judicieuse dont vous activez ceux qui vous entourent.,
cela signifie façonner les pensées et les idées des autres au lieu de dicter leurs plans, avoir une perspective recherchée mais ne pas être un passage obligé, et voir vos propres priorités prendre vie à travers les actions inspirées des autres.
en apparence, ce conseil peut sembler du bon sens; c’est ce que les leaders de motivation devraient faire. Pourtant, trop d’entre nous sont dans un état constant de surextension, ce qui alimente une réaction instinctive pour « protéger” le travail. Cet instinct de survie dilue finalement notre impact par un effet continu et limité sur les autres.,
pour savoir si vous êtes coupable de trop vous accrocher, répondez à cette question simple: si vous deviez prendre une semaine de congé imprévue, vos initiatives et vos priorités progresseraient-elles en votre absence?
Si vous avez répondu non ou si vous n’êtes pas sûr, alors vous pouvez être plus impliqué qu’essentiel. Pour relever le plafond de votre potentiel de leadership, vous devez étendre votre présence à travers les actions des autres. Quelle que soit votre méthodologie préférée pour la délégation, voici quatre stratégies que j’ai trouvé du travail pour les dirigeants à tous les niveaux.
Commencez avec vos raisons., Lorsque les gens ne comprennent pas pourquoi quelque chose compte et comment ils s’y intègrent, ils sont moins susceptibles de s’en soucier. Mais si vous leur donnez du contexte sur ce qui est en jeu, comment ils s’intègrent dans la grande image et ce qui est unique dans l’opportunité, alors vous augmentez la pertinence personnelle et les chances de suivi. Au lieu de donner juste la justification de l’entreprise, faites un point pour partager vos raisons. Vous ne pouvez pas motiver quelqu’un à se soucier quand vous ne pouvez pas exprimer les raisons pour lesquelles cela compte pour vous, donc cette étape essentielle met la table pour un partenariat efficace., Sinon, vous laissez les gens arriver à leurs propres conclusions sur ce que vous leur demandez de faire et pourquoi. Le risque de désalignement est le plus élevé lors de la première conversation, alors assurez-vous d’articuler vos raisons dès le début.
Inspirer de leur engagement. Les gens s’enthousiasment pour ce qui est possible, mais ils ne s’engagent que lorsqu’ils comprennent leur rôle pour y arriver. Une fois que vous avez défini le travail, clarifié la portée de leur contribution et veillé à ce qu’il corresponde à leur capacité, communiquez soigneusement toutes les attentes supplémentaires pour une compréhension complète., Ceci est crucial lorsque vous avez un résultat précis ou une méthodologie à l’esprit. Ils ne peuvent pas lire dans vos pensées, donc si le produit fini doit être méticuleux, soyez tout aussi clair dans l’ask. Une fois que la clarté est établie, confirmez leur interprétation (face à face, ou au moins voix à voix, pour éviter les erreurs d’interprétation des courriels). « Mais je leur ai dit comment je voulais que cela se fasse! »ce ne sera pas la raison pour laquelle la balle a été lâchée; ce sera simplement la preuve que vous n’avez pas confirmé leur compréhension et inspiré leur engagement.
engagez-vous au bon niveau. Il est essentiel de rester impliqué, mais le diplôme compte., Vous devez maintenir des niveaux d’engagement suffisants pour vous permettre de fournir la combinaison convenue de soutien et de responsabilité. Cependant, il y a des risques lorsque le mélange n’est pas bon: trop impliqué, et vous pourriez consciemment ou par inadvertance microgérer ceux qui vous entourent; trop discret, et vous pourriez manquer les moments critiques où un commentaire de soutien ou un élément vital de rétroaction serait essentiel. Pour choisir votre place, demandez simplement aux gens quel est le bon niveau en fonction de leur style., Cela clarifie non seulement la fréquence des points de contact qu’ils trouveront utiles, mais leur donne également une autonomie dans la façon dont le travail délégué avancera.
la Pratique de dire « oui”, « non” et « oui, si. »C’est l’art et la science d’être sélectif. Les investisseurs qui réussissent ne détournent pas leur argent dans chaque opportunité qui se présente à eux, nous devrions donc être tout aussi exigeants avec notre temps. Commencez par évaluer soigneusement chaque demande qui vous arrive, et alignez les demandes avec les contributions les plus appréciées que vous êtes le plus habile à faire., Pour les demandes qui font appel à ce talent, vous dites oui et vous accordez le temps et l’attention nécessaires pour être intimement impliqués. Mais pour les demandes qui ne s’alignent pas, vous dites Oui, si if et identifiez immédiatement d’autres personnes pour atteindre les objectifs grâce à leur implication directe. Vous pouvez toujours consulter, motiver et diriger — mais vous êtes essentiel en tant que catalyseur, pas en tant que muscle effectuant le levage de charges lourdes., Cette approche exigeante peut signifier déléguer certaines tâches à d’autres, négocier une réduction de votre contribution directe ou simplement dire non tout en faisant l’analyse de rentabilisation pour expliquer pourquoi vos efforts et votre attention auront un impact plus important ailleurs.
pour illustrer ces stratégies en action, considérez Anika. Le mot non n’était pas dans son vocabulaire et, par conséquent, elle s’est impliquée dans chaque priorité de l’équipe. Alors que la demande continuait d’augmenter, Anika ne pouvait plus rester engagée de manière crédible dans tout. Mais depuis qu’elle a jalonné son territoire au milieu, diverses initiatives ont commencé à stagner., Alors que les membres de son équipe restaient les bras croisés en attendant un peu de son temps précieux pour consulter, examiner ou approuver divers éléments, leur frustration a augmenté. Anika s’est retrouvée au bord du burn-out, tout en faisant face à une perte potentielle de crédibilité auprès de son équipe.
La première étape pour Anika a été difficile, la définition de son leadership mandat. Jusque-là, elle définissait sa responsabilité fondamentale comme ceci: « c’est moi qui suis chargée de faire le travail., »En réfléchissant à cela, elle a reconnu que c’était l’état d’esprit de doer qui abaissait le plafond de son impact potentiel. La preuve en était qu’au cours des derniers mois, ses pairs ont été inclus dans diverses conversations stratégiques et opportunités de développement des affaires avec des dirigeants, mais Anika, sans énergie ni espace pour ces efforts, a été traitée de ces opportunités pour démontrer son avantage.
elle a reconnu que son accent mis sur l’exécution du travail ne la retenait pas seulement du travail d’ensemble de la direction, mais était également la source de frustration parmi son personnel subalterne., Bien que ce soit inconfortable, elle voulait commencer à leur donner plus de corde. Comme Anika a considéré son obligation de développer les autres — améliorer les compétences, fournir une expérience tangible en leadership, etc. — elle a redéfini son mandat de leadership pour éviter d’être impliquée et de ne pas être essentielle: « je dirige les gens, les priorités et les projets — dans cet ordre-et le travail se fera parce que les bonnes personnes sont concentrées »
Avec cette vision rafraîchie, sa prochaine étape a été de réévaluer son portefeuille., Elle a regardé son calendrier pour les deux semaines précédentes et les deux semaines à venir, puis elle a compté les heures consacrées à chaque effort (par exemple, lors de réunions, de séances de travail et de conférences téléphoniques). Une fois qu’elle a terminé le décompte des temps, elle a classé chaque élément sur une échelle de 10 points pour évaluer l’importance de l’initiative pour le succès global de l’équipe.
cet exercice en deux colonnes a rapidement révélé quelques incohérences où Anika consacrait trop de temps et d’énergie à des priorités qui ne figuraient pas dans les cinq premières., Il s’agissait de candidats à la délégation, donc sa prochaine étape a été de considérer la combinaison unique de compétences et de besoins de développement de chaque membre de l’équipe afin de faire un match intelligent pour savoir qui pourrait assumer plus de responsabilités. Certaines initiatives pourraient être complètement transférées, tandis que d’autres pourraient être divisées en quelques morceaux plus petits afin d’impliquer d’autres sans transfert complet de responsabilité.
avec ces nouvelles tâches à l’esprit, elle a consacré 15 à 20 minutes à la préparation de chaque conversation., Elle a réfléchi à des façons de partager ses raisons pour le changement, ainsi que la façon dont elle pourrait inspirer leur engagement. Avec huit membres de l’équipe, il s’agissait d’un investissement de temps important sur un calendrier déjà surchargé, mais Anika a reconnu que cela représentait un coût à court terme pour créer des avantages à long terme.
en peu de temps, Anika est devenue beaucoup moins impliquée dans les détails, mais elle est restée essentielle à l’objectif et à l’élan de chaque initiative critique. Dit différemment, son influence était omniprésente, mais le goulot d’étranglement s’est dissous.,
enfin, avec la bande passante supplémentaire qu’elle s’est créée, Anika craignait que sa tendance réflexe à dire oui puisse rapidement effacer les gains. Pour aller de l’avant, elle s’est donc engagée à appliquer la stratégie de dire oui, non ou Oui, si aux nouvelles demandes afin d’éviter de diluer son impact en s’impliquant dans des domaines qui ne correspondaient pas à sa croissance souhaitée et à sa marque personnelle. Et pour assurer une perspective objective, Anika a demandé à un collègue d’agir comme une caisse de résonance permanente pour elle lorsque les facteurs étaient ambigus et que la bonne réponse n’était pas évidente.,
rester conscient de ces quatre stratégies, travailler sur les défauts comme Anika l’a fait, et devenir compétent pour donner aux autres les moyens de donner le meilleur d’eux-mêmes renforce votre capacité à faire le travail grâce aux contributions des autres. Avec cet élan, vous pourrez vous concentrer sur le potentiel secondaire de votre collaboration délibérée: exploiter chaque tâche déléguée comme une opportunité pour le développement des autres. Ensuite, avec le temps, ils peuvent eux aussi être plus essentiels et moins impliqués.