Leçons de Leadership tirées du sauvetage minier Chilien

moins d’une semaine après l’accident, pas moins de six forages étaient en cours, mais il n’était pas clair si l’un d’entre eux allait frapper le refuge des mineurs. Heureusement, plus d’idées transmises. L’un est venu de Felipe Matthews, un géologue Chilien qui s’est présenté à San José avec une nouvelle technologie pour mesurer les trajectoires de forage. Une sonde de type gyroscope pourrait être insérée dans un trou de forage et, quelle que soit la position de la perceuse montée, trouver la verticale., Après avoir effectué des tests, les chefs d’équipe ont conclu que L’équipement de Matthews était le plus précis et le plus cohérent pour mesurer les trajectoires souterraines. Sougarret a immédiatement chargé Matthews de surveiller la précision de toutes les tentatives de forage et a demandé aux autres experts mesurant les profils de forage de partir.

Au cours de la phase de sauvetage qui a suivi, une brillante idée est venue d’un ingénieur de terrain de 24 ans, Igor Proestakis, qui a travaillé avec Drillers Supply, S.A., et est venu à San José par ses propres moyens., Il croyait que la technologie de marteau à grappes d’une entreprise américaine pourrait traverser la roche dure plus rapidement que d’autres foreuses. Matthews et Véliz l’écoutèrent, sentirent qu’il avait peut-être raison et l’emmenèrent immédiatement à Sougarret. « Si vous le regardez de son point de vue, c’était probablement le travail le plus important de sa vie. Malgré mon expérience et mon âge, il m’a écouté, a posé des questions et m’a donné une chance”, explique Proestakis, dont l’équipe de forage serait finalement la première à atteindre les mineurs.,

tout comme les dirigeants franchissent les frontières pour inviter à plus d’innovation, ils doivent également les patrouiller pour augmenter les chances de réussite de l’exécution. Des limites claires donnent aux gens l’espace dont ils ont besoin pour penser, organiser, expérimenter et réfléchir. Reconnaissant cela, Sougarret ne permettait pas aux familles et à la presse d’interagir directement avec l’équipe de secours, mais les mettait personnellement à jour tous les jours, avec L’aide de René Aguilar, expert en risques de Codelco diplômé en psychologie., Alors que de plus en plus de membres de la famille continuaient d’arriver, Aguilar les a aidés à faire face à leurs peurs dans une ville de tentes qui a surgi à une courte distance, Campamento Esperanza (Camp Hope). « Nous voulions que les foreurs, les ingénieurs et les géologues puissent forer et travailler sans bruit ni distraction”, explique-t-il.

Sougarret, Aguilar et le ministre des mines Golborne, qui était un visiteur régulier à San José, ont travaillé dur pour inspirer l’équipe technique alors qu’elle faisait face à des échecs fréquents et à des progrès quotidiens douloureusement faibles. Ils ont offert leur soutien et ont régulièrement souligné l’urgence de la mission., Chaque fois que les membres de l’effort de sauvetage ont frappé des barrages routiers, les dirigeants se sont déplacés de manière transparente pour maintenir leur implication et les motiver. Ils ont créé un environnement psychologiquement sûr, ne blâmant jamais personne et se concentrant toujours sur l’apprentissage généré par l’échec. « C’était un environnement à haute pression. Quand quelqu’un avait l’air Bas, nous demandions: ‘hé, ça va? Votre famille est OK? Pourquoi ne pas vous prendre un peu de repos?’ Ce sont de petites choses, mais elles ont contribué à créer un sentiment que nous étions là l’un pour l’autre”, se souvient Aguilar.,

Engage: exécution directe et permettre L’Innovation

L’Engagement est une question d’action, de plongée, de travail. Dans des environnements ambigus et dynamiques, les leaders pilotent ce processus grâce à un mélange inhabituel d’exécution disciplinée et d’innovation rapide.

à la mine de San José, la profondeur et la taille du refuge ont rendu sa localisation incroyablement difficile. L’alésage jusqu’à une cible de 2 300 pieds de profondeur avec même une marge d’erreur de 5% impliquait que les forages pourraient se retrouver n’importe où dans une zone de base de plus de 40 000 pieds carrés., Comme le refuge avait une taille d’environ 530 pieds carrés, la chance qu’un trou de forage donné le trouve était d’un peu plus de 1,25%, soit environ une chance sur 80. La mauvaise qualité des cartes disponibles des tunnels miniers a encore réduit les chances. Même si l’équipe a foré plusieurs forages, la stratégie de tir dans l’obscurité avait peu de chances de réussir.

afin de maximiser les chances de succès, plusieurs équipes ont travaillé indépendamment pour élaborer différents plans de forage, comme mentionné précédemment. Bien que de nombreuses tentatives de forage aient échoué, elles ont donné des informations cruciales sur la mine et la roche. Par exemple, les foreurs ont découvert que la roche tombée avait piégé de l’eau et des roches sédimentaires, ce qui augmentait les écarts de forage. Cela rendrait encore plus difficile de trouver le refuge à temps.

Une innovation a redonné espoir. Les mineurs mesurent généralement les résultats après avoir fini de percer des trous et atteint la profondeur ciblée., À la suggestion des chefs d’équipe, les foreurs de San José ont commencé à prendre des mesures toutes les quelques heures, abandonnant les trous qui semblaient trop dévier et recommençant rapidement—aussi décourageant soit-il. Les courts cycles d’évaluation des actions ont minimisé le temps et les ressources consacrés à la poursuite de chemins infructueux et ont permis des corrections en temps presque réel.

des mesures fréquentes ont révélé les modèles de déviation dans les forages qui se sont produits lorsque les équipes de secours ont foré en biais. (Le forage tout droit a été évité pour éviter une autre caverne.,) Pour atteindre le refuge, les foreurs devraient commencer dans une direction très différente de son emplacement estimé et tenir compte de la courbe inéluctable mais difficile à projeter révélée par les données de profil de forage en temps réel. Les foreurs ont incorporé ces données techniques en permanence dans leurs plans, les mettant à jour plus d’une fois par jour.

pour faciliter l’engagement, Sougarret a utilisé une conception organisationnelle combinant des composantes centralisées et décentralisées. Les communications quotidiennes avec les familles et la presse et les mises à jour matinales entre les chefs techniques étaient des affaires étroitement contrôlées., Les chefs des sous-groupes techniques, qui se réunissaient tous les matins, utilisaient un protocole de communication strict pour gérer la transition entre les équipes de jour et de nuit et pour effectuer la maintenance de routine. Dans le même temps, ils ont été autorisés à concevoir et à effectuer indépendamment les tests qu’ils souhaitaient.

plutôt que de créer un calendrier à l’avance, Sougarret a appelé de courtes réunions au besoin, en particulier pour organiser des post-mortem sur des tests ou des efforts ayant échoué. Dans le contexte complexe et en évolution rapide de l’opération, il était essentiel d’équilibrer une évaluation de la situation globale avec une prise de conscience des détails qui pourraient être importants., Bien que Sougarret ait personnellement exécuté peu d’étapes tactiques, nos entrevues ont révélé plusieurs cas où son enquête habile a généré de l’innovation en poussant la réflexion plus profondément et en la reliant à l’image plus large.

Sougarret a encouragé l’équipe à faire les choses rapidement. L’échec était inévitable; la clé était d’échouer rapidement et d’apprendre rapidement, en exécutant plusieurs idées à la fois—pas séquentiellement—parce que le temps était la ressource la plus rare. Il a continué à pousser les gens à comprendre ce que chaque faux pas pourrait enseigner à l’organisation et à mettre en pratique de nouvelles idées au fur et à mesure que le prochain effort commençait.,

La tolérance à l’exécution imparfaite est essentielle dans les situations dynamiques. Peu de nouvelles idées peuvent être exécutées parfaitement la première fois. Cependant, la tolérance ne signifie pas être peu exigeant; les dirigeants doivent créer la sécurité psychologique pour apprendre, mais l’intégrer à la responsabilité et motiver les gens à faire de leur mieux.

Après 17 jours de forage, l’équipe a finalement découvert les mineurs piégés. Le 22 août, le huitième forage a atteint une rampe dans la mine à environ 66 pieds de l’abri., Pendant des jours, les mineurs piégés avaient entendu des forages approcher et préparé des notes, qu’ils ont collées à la pointe de la foreuse lorsqu’elle a percé. En haut, les ingénieurs de forage pensaient avoir entendu quelque chose, mais même ils ont été surpris de trouver les notes quand ils ont sorti le foret, trois heures plus tard. « Estamos bien en el refugio, los 33 » (« Nous sommes bien dans l’abri, le 33”), dit l’un écrit sur un morceau de papier au marqueur rouge.

au cours des 52 jours suivants, trois équipes ont travaillé en parallèle pour extraire les mineurs., Le Plan a, une option lente, a utilisé L’énorme plate-forme Strata 950 construite en Australie pour forer et élargir un trou circulaire. Plan B a utilisé la technologie cluster hammer d’une société américaine, Center Rock, pour élargir les forages existants afin d’accueillir une capsule de sauvetage. Plan C a foré un large puits d’évacuation en un seul passage, avec une puissante plate-forme pétrolière exploitée par la Société canadienne Precision Drilling, mais a subi à plusieurs reprises des déviations de trajectoire en raison de la dureté de la roche. Pendant ce temps, la Marine chilienne et la NASA ont travaillé à la construction d’une capsule de sauvetage en acier avec des roues rétractables.,

lorsque l’équipe utilisant le Plan B a finalement percé le refuge, le 9 octobre, le Plan A avait foré 85% de la profondeur requise et le Plan C, 62%. Quatre jours plus tard, le dernier des 33 mineurs était hissé à la surface dans la capsule de sauvetage et retrouvé avec sa famille.

une orientation changeante

Les dirigeants qui dirigent les efforts de changement s’attaquent généralement aux trois tâches clés dans une progression logique, d’abord en envisageant l’avenir, puis en enrôlant des agents de changement et enfin en s’engageant dans le travail de changement. Ce flux linéaire est insuffisant dans les environnements dynamiques., Parce que l’engagement apporte des rafales fréquentes de nouvelles connaissances cruciales, un renouvellement constant est essentiel. La réalité remodelée appelle de nouvelles voies vers le succès et change souvent qui doit être inscrit dans l’effort.

Par exemple, chez Pixar, une entreprise qui fait régulièrement face à l’ambiguïté et aux délais serrés, l’apprentissage et l’exécution sont étroitement liés dans le processus de production. Une vision initiale est exécutée sur les storyboards, mais les réunions quotidiennes conduisent à des déviations fréquentes, des expérimentations, des débats et des apprentissages qui aboutissent à une nouvelle vision., Périodiquement, comme Bill Capodagli et Lynn Jackson le soulignent dans leur livre Innovate the Pixar Way, l’équipe tend la main pour inscrire un « brain trust”—un groupe flexible de réalisateurs et d’experts—pour obtenir des commentaires supplémentaires.

envisager, inscrire et engager constituent donc des tâches de leadership qui se chevauchent. Les changements dans une tâche nécessiteront des changements dans les deux autres, de sorte que le travail sur les trois coévoluera au cours de l’effort. Cela signifie que les entreprises doivent passer d’un processus ordonné et séquentiel à un processus dynamique et itératif.,

étant donné que personne ne sait vraiment comment le processus se déroulera, la nécessité d’un apprentissage rapide est centrale. Lorsque Phil Bernstein, un cadre supérieur de la société de logiciels Autodesk, a voulu construire un nouveau siège social remarquable en dehors de Boston dans un délai exigeant, il s’est tourné vers la livraison de projets intégrés, une innovation de processus radicale dans l’industrie de la construction. Il exige que toutes les parties prenantes du projet travaillent en équipe dès le départ, échangeant des idées, identifiant des solutions et même partageant les profits et les pertes. Peu savaient comment le nouveau processus allait évoluer., Cependant, L’équipe de Bernstein a appris de ses erreurs quotidiennes, corrigé rapidement le cours et livré un bâtiment primé à temps et sur budget.It il n’est pas facile pour les dirigeants de passer à un processus itératif; la plupart des cultures et des systèmes étoufferont leurs tentatives. Parmi les obstacles figurent la méconnaissance des nouvelles normes et comportements et le poids des processus existants., Les dirigeants devront abandonner les croyances profondément ancrées selon lesquelles les défis et les occasions d’affaires importants sont bien définis, sont de nature technique et cèdent à l’application disciplinée de l’expertise, et que les mesures de rendement trimestrielles sont la bonne façon d’évaluer dans quelle mesure elles ont été traitées. Les menaces et les opportunités d’aujourd’hui sont de plus en plus ambiguës et changeantes et nécessitent un travail d’équipe beaucoup plus fluide et créatif. Ils ont besoin de leaders capables de diriger et de responsabiliser en même temps., Cela ne signifie pas envoyer des messages contradictoires, mais plutôt communiquer explicitement que les exigences de l’environnement appellent à la fois l’exécution et l’innovation.

Les cadres doivent surmonter leur dépendance à une approche unique du leadership. Ils ne sont pas à l’abri du problème du marteau et des ongles, et les approches qui ont fonctionné dans le passé sont souvent irrésistibles même si le présent lui ressemble peu. Le désir de faire quelque chose, même quand on ne sait pas quoi faire, est fort., Dans des environnements en évolution rapide, il est facile pour les dirigeants de surinvestir en faisant et de sous-investir dans la réflexion sur les possibilités alternatives.

dans de tels environnements, l’échec est la preuve qu’une tâche doit encore être maîtrisée, mais l’échec récurrent, associé à un stress élevé, est difficile à affronter. Dès que les dirigeants commencent à ignorer les données qui ne supportent pas leurs hypothèses, le processus d’ajustement s’arrête. Les dirigeants doivent développer une saine tolérance à l’échec et à l’ambiguïté afin d’utiliser efficacement la double approche du leadership.