devenir une entreprise Multifocus
inévitablement, les entreprises qui tentent d’être toutes choses pour tout le monde commencent à lutter lorsque des concurrents arrivistes comme Shouldice commencent à ramasser des niches rentables. Souvent, le déclin n’est pas pris au sérieux jusqu’à ce qu’il soit trop tard. (Voir l’encadré « la Menace.” )
cependant, certains titulaires ont réussi à rivaliser efficacement avec leurs rivaux plus ciblés, et il y a beaucoup à apprendre de leur expérience., Le fil conducteur de leurs réponses concurrentielles aux arrivistes est la capacité à devenir » multifocusé.” En d’autres termes, ils ont cessé d’essayer de couvrir l’ensemble du front de mer avec un seul modèle de service. Au lieu de cela, ils ont poursuivi plusieurs créneaux avec des modèles de service optimisés-chacun conçu pour atteindre l’excellence sur certaines dimensions au détriment de performances inférieures sur d’autres. Le secret du succès dans une entreprise multifocusée est la capacité de bénéficier d’avoir différents modèles de service sous une seule maison., Cet avantage se présente souvent sous la forme de services partagés (c’est-à-dire des fournisseurs de services internes), qui permettent à une entreprise de générer des économies d’échelle et des économies d’expérience dans l’ensemble de ses modèles de services. L’efficacité à utiliser les services partagés au profit des modèles de services individuels peut déterminer le succès d’une entreprise multifocalisée. (Voir l’exposition » Est-ce que les concurrents ciblés mordillent sur vos flancs?,” )
L’architecture des services partagés peut être vue dans des sociétés multifocalisées à travers les industries—de Yum Brands, une collection de cinq sociétés de restauration rapide, à Omnicom, qui se compose de centaines d’entreprises dans l’espace de marketing interactif, à GE, qui semble n’avoir aucune limite sur les marchés qu’il peut entrer. Chaque société a créé des modèles de services distincts pour des segments d’exploitation de clients distincts et évalue l’avantage global des modèles en évaluant combien ils gagnent les uns des autres. Qu’est-ce qui détermine si une entreprise a assemblé le bon portefeuille de modèles de services?, Cela se résume à un test critique: chacun des modèles de service distincts de l’entreprise est-il meilleur que les autres? Si la réponse est non, cela indique que la performance est sur le point de décliner ou que l’entreprise pourrait vouloir faire disparaître certains modèles de services. Si la réponse est oui, c’est presque toujours grâce à une gestion supérieure des services partagés, et le titulaire prospère.
Les services partagés dans les entreprises multiformes comprennent généralement des fonctions commerciales telles que les finances, les achats, les technologies de l’information, les ressources humaines et la formation des cadres., Les avantages d’échelle qu’ils offrent sont simples et comprennent des achats groupés, un accès privilégié au crédit et d’autres avantages liés aux coûts. Les économies d’expérience sont plus difficiles à réaliser mais peuvent également être plus précieuses. Ici, le défi consiste à utiliser les connaissances acquises dans un modèle de service pour renforcer la performance des autres. Dans une mesure limitée, ce type de transfert de connaissances se fait de manière informelle; cela a toujours été l’espoir et la promesse d’entreprises diversifiées., La différence importante dans les entreprises multifocalisées réussies est qu’elles formalisent le processus, en concevant des moyens très explicites de tirer parti de l’expérience entre les modèles de services. Le transfert des connaissances est facilité par des investissements délibérés dans des programmes tels que le partage formel des meilleures pratiques, la formation centralisée et dynamique des employés et la rotation des gestionnaires entre les modèles.
Mes recherches me convainquent que le meilleur moyen de soutenir la croissance d’une entreprise de services est d’utiliser le modèle multifocusé, mais il est également évident que ce modèle nécessite un effort concentré pour le défendre., Les dirigeants de modèles de services individuels affirment constamment que des ressources dédiées, plutôt que partagées, feraient davantage pour renforcer leurs propres entreprises. Les gestionnaires des opérations, quant à eux, soulèvent une foule de plaintes selon lesquelles les services partagés nécessitent un contrôle plus vigilant « en dessous de la ligne” s’ils veulent réaliser les économies de portée et d’expérience nécessaires. Compte tenu de l’assaut perpétuel contre le modèle, il n’est peut-être pas surprenant qu’une autre caractéristique commune des entreprises multifocalisées réussies soit le leadership directif (même autocratique)., Ce style de leadership s’adapte à différentes personnalités, mais il repose toujours sur des cadres supérieurs capables et disposés à exercer une forte influence sur les subordonnés. Elles doivent l’être, afin d’équilibrer l’autonomie concurrentielle des modèles de services individuels avec la valeur collective des services partagés. En l’absence d’un leadership fort et centralisé, les gestionnaires hiérarchiques générateurs de revenus l’emportent généralement sur les gestionnaires de services partagés, en particulier dans les moments de détresse stratégique., En effet, les entreprises empilent souvent le jeu en plaçant des leaders plus forts dans les modèles de services que dans les services partagés, sapant ainsi les performances du système.
la frontière entre la gestion et la pratique
Les spécialistes de la gestion, et pas quelques praticiens, ont abordé un débat intéressant ces dernières années: la discipline de la gestion est-elle fondamentalement différente dans les entreprises de services que dans les entreprises de produits? La manière dont la gestion est étudiée et enseignée dans les écoles de commerce supérieures a été forgée dans le contexte de l’économie industrielle., Les approches qui ont fonctionné pour les entreprises manufacturières sont-elles également applicables aux services?
alors que les entreprises de services continuent d’innover, de réussir et d’être étudiées, les réponses deviennent plus claires. Le cadre présenté ici suggère pourquoi les techniques traditionnelles se sont révélées aussi durables qu’elles l’ont été et pourquoi elles laissent encore des gestionnaires sophistiqués en vouloir plus. Une grande partie de ce qui détermine la santé d’une entreprise de produits—la solidité de son offre et la gestion de son personnel—est tout aussi indispensable dans une entreprise de services et peut être traitée avec une trousse d’outils similaire., Mais de tout Nouveaux domaines impliquant les rôles des clients se sont ouverts et leurs kits d’outils ne sont que maintenant assemblés.