Si Williams-Sonoma a une « sauce secrète”, ce sont ces équipes qui travaillent ensemble dans un alignement remarquable pour développer et exécuter nos priorités stratégiques et tactiques. Au cours de mes 19 années à l’entreprise et de mes quatre années en tant que PDG, j’ai constaté que les meilleures solutions découlent d’une volonté de mélanger l’art avec la science, les idées avec les données et l’instinct avec l’analyse.,
le lancement récent de Mark and Graham, notre marque de cadeaux et d’accessoires monogrammés, est une étude de cas parfaite sur la façon dont nous appliquons ce genre de pensée pour construire de nouveaux concepts commerciaux réussis. Depuis que nous avons introduit la marque Pottery Barn Kids, en 1999, la personnalisation a été un élément clé de notre entreprise, et en 2010, nous avons pu voir qu’elle présentait une opportunité claire de développer une marque autonome. Nous avons mis en place le site Web Mark and Graham, imprimé le catalogue et commercialisé auprès des clients de notre base de données qui avaient précédemment acheté des articles personnalisés chez nous., Nous avons également placé des annonces ciblant les acheteurs en ligne qui ont parcouru cette catégorie. Mark and Graham est maintenant une marque évolutive.
le processus est le même pour presque toutes les décisions que nous prenons, des introductions de marques aux achats d’annonces, en passant par la conception de sites Web et de catalogues, et, de plus en plus, les relations avec les fournisseurs. Nous commençons par une idée créative, la testons, prouvons que cela fonctionne, puis la déployons. Cette discipline nous a permis de faire de Williams-Sonoma le premier détaillant de maisons en Amérique, avec sept marques et un chiffre d’affaires annuel approchant les 5 milliards de dollars., Nous représentons 4% de toutes les ventes d’ameublement aux États-Unis, dont près de la moitié via le web, ce qui fait de nous le 21e plus grand détaillant en ligne du pays.
Inspiration et Expansion
Williams-Sonoma a commencé avec une idée brillante. En 1956, le fondateur de L’entreprise, Chuck Williams, a décidé que les chefs à domicile Américains, lui-même inclus, devraient avoir accès aux ustensiles de cuisine français de haute qualité qu’il avait découverts lors d’un récent voyage à Paris., Il s’est installé à Sonoma, en Californie, avec une gravure sur bois d’un ananas (symbolisant l’hospitalité) comme logo, et a commencé à accueillir les clients. Beaucoup d’entre eux sont venus de San Francisco qu’il a rapidement décidé de déplacer ses opérations là-bas. Au début des années 1970, il a lancé un catalogue pour servir des clients de partout au pays. C’est à ce moment que l’entreprise a commencé à capturer et à utiliser des données: en observant où vivaient nos clients du catalogue, nous pouvions prendre de meilleures décisions sur l’emplacement de nos magasins de détail. C’était une stratégie efficace que nous—et nos concurrents—utilisons encore aujourd’hui., Et je suis ravi d’annoncer qu’à 98 ans, Chuck Williams garde toujours des heures de bureau à notre siège social.
Au fur et à mesure que la société développait sa présence physique, elle a également développé son activité de vente par correspondance, acquérant d’abord un catalogue de produits de jardin existant, puis lançant le catalogue Hold Everything (une marque que nous avons ensuite intégrée au reste de notre portefeuille). La société est entrée en bourse en 1983 pour financer une nouvelle expansion, et en 1986, elle a acheté Pottery Barn, un groupe de magasins d’articles ménagers situés principalement à Manhattan. Nous avons gardé le nom mais avons immédiatement commencé à changer la marchandise., L’année suivante, le premier catalogue de Pottery Barn a été envoyé par la poste à travers les États-Unis.
j’ai rejoint Williams-Sonoma en tant qu’acheteur principal de Pottery Barn en 1995, à une époque où l’entreprise ne faisait que développer son identité « lifestyle”, vendant ses premiers canapés via un catalogue et introduisant de nouvelles catégories de produits. Nous avons projeté cette identité en pionnier dans l’utilisation de la photographie qui présentait des produits dans des environnements domestiques, pas seulement les produits seuls, et en repensant nos magasins pour inspirer nos clients de la même manière.,
notre incursion dans le commerce électronique a commencé sérieusement en 2000, avec les marques Williams-Sonoma et Pottery Barn lançant des sites Web entièrement transactionnels cette année-là. Aussi difficile qu’il soit à imaginer maintenant, l’e-tailing, en particulier dans la catégorie des meubles, ne semblait pas une chose sûre à l’époque. Nous voulions être certains de pouvoir offrir le même type d’expérience de magasinage en ligne que dans nos magasins et nos catalogues—offrir des conseils, des idées cadeaux, un service à la clientèle et des achats rapides et pratiques., Nous avons donc fait de petits pas, en lançant une version en ligne du registre de mariage Williams-Sonoma en 1998, puis potterybarn.com, mettant en vedette des visites virtuelles à domicile, en 2000. Comme nous avons commencé nos efforts de collecte de données web, nous avons continué à utiliser les informations d’achat des catalogues et des magasins pour guider nos décisions commerciales. Par exemple, lorsqu’un produit Williams-Sonoma vendu uniquement dans le catalogue s’est immédiatement épuisé, nous l’avons non seulement réorganisé auprès de notre fournisseur, mais nous en avons également présenté une image plus globale dans le prochain envoi et avons commencé à le stocker dans nos magasins., Lorsque nous avons remarqué que les articles de lit et de bain faisaient partie des meilleures ventes de Pottery Barn, nous avons créé un catalogue séparé pour ces deux catégories.
Pottery Barn Kids est un autre exemple. En 1998, j’étais enceinte de ma première fille et je ne trouvais pas de meubles et d’Accessoires de qualité pour sa pépinière. Je connaissais beaucoup d’autres futures ou nouvelles mamans (y compris de nombreux collègues) dont l’expérience était similaire, et j’ai vu une opportunité d’affaires. Mais même alors, l’instinct ne suffisait pas. Nous avons décidé de tester l’idée en créant une collection et en la commercialisant dans un petit mailing de catalogue ciblé., Dans certains cas, nous avons simplement réduit les produits populaires pour adultes, tels que nos lits de traîneau; dans d’autres—des jouets, par exemple—nous avons demandé à nos designers de réfléchir à leur propre enfance et de faire preuve de créativité. Les ventes étaient si fortes que nous n’avions pas suffisamment d’inventaire pour faire le deuxième envoi que nous avions prévu. Mais nous avions prouvé que le concept Pottery Barn Kids fonctionnerait.
la question suivante était de savoir s’il fallait ouvrir des magasins., Le pitch que mon équipe et moi avons fait à notre PDG de L’époque, Howard Lester, et à d’autres hauts dirigeants a de nouveau impliqué à la fois la créativité (nous avons installé un magasin fictif dans notre garage de stationnement) et les données (nous avons cartographié les quartiers où les gens avaient fait le plus D’achats de catalogue Pottery Barn Kids En conséquence, la société a ouvert huit magasins en 2000 et en a ajouté de nombreux autres, ainsi qu’un site web, l’année suivante. PBteen a rapidement suivi, et nos marques maison West Elm et Williams-Sonoma sont nées de la même manière en 2003 et 2004.,
capitaliser sur les données
Au cours des années qui ont suivi, Williams-Sonoma a porté son utilisation des données à un tout autre niveau—un niveau que je sais unique dans le secteur de la vente au détail. Aujourd’hui, l’analytique insuffle—et améliore—tous les domaines de notre activité, dans les décisions, grandes et petites., Pour citer des exemples en marketing, le site Web de chaque marque est conçu pour avoir un contenu personnalisé en fonction de ce que nous savons du client qui le visite: si les achats précédents d’utilisateurs enregistrés ou l’historique de navigation d’utilisateurs non enregistrés suggèrent qu’ils sont intéressés par les ventes, nous nous assurerons que les promotions et réductions actuelles Si vous achetez toujours des articles pour garçons chez PBteen, nous vous enverrons un catalogue avec la chambre d’un garçon en vedette sur la couverture. Si nous savons que vous venez d’acheter un canapé rembourré personnalisé de Pottery Barn, nous vous enverrons des conseils d’entretien., Si nous voyons que vous avez regardé West Elm beds en ligne, vous trouverez peut-être une annonce de rappel sur d’autres sites Web que vous visitez à l’avenir. Notre objectif principal est toujours d’améliorer l’expérience client. La pertinence est notre principe directeur.
Nous commençons à utiliser les données dans notre chaîne d’approvisionnement de la même manière, en suivant non seulement les indicateurs de service clés, mais également les processus de conception et de production pour nous assurer que les meilleures pratiques sont répandues dans toute l’entreprise.,
Tout le monde chez Williams-Sonoma reconnaît maintenant que notre entreprise est à la fois un art (créer des produits que les gens aimeront) et une science (présenter ces produits à nos clients quand ils le souhaitent ou en ont besoin). La curation créative est ce qui nous distingue des e-commerçants généralistes; l’analyse de données est ce qui nous place en avance sur les autres détaillants d’ameublement. Pour en arriver là, nous avons cependant dû affiner notre réflexion dans quelques domaines clés: la structure, les personnes, les outils et la culture.,
Organizing for Analytics
notre stratégie est simple: nous aidons les clients à créer les maisons de leurs rêves en leur offrant une expérience de vente multicanal de premier ordre. Mais au début des années 2000, notre structure organisationnelle nous empêchait d’atteindre la deuxième moitié de cet objectif. Nos activités étaient encore divisées en magasins, catalogues et sites Web, ce qui signifiait que les gens des mêmes marques étaient en concurrence les uns avec les autres pour les ventes. Nous nous sommes donc restructurés, en assignant un seul président pour chaque marque et tous ses canaux., Depuis que je suis devenu PDG, j’ai travaillé pour rapprocher nos équipes de technologie de l’information et de commerce électronique des marques. Nous avons centralisé et intégré nos fonctions marketing, analytiques et informatiques afin de pouvoir partager et exécuter plus facilement des idées et des informations qui profitent à l’ensemble du groupe. Nous avons également créé deux nouveaux postes de vice-président principal: L’un dirige un groupe combiné d’ingénierie et de marketing du commerce électronique, relevant à la fois de notre DSI et de notre CMO, et l’autre supervise le marketing direct multicanal dans l’ensemble de notre portefeuille de marques.,
bien sûr, la bonne structure organisationnelle n’est rien sans les personnes qui la soutiennent, et Williams-Sonoma a l’intention d’embaucher, de retenir et de développer les meilleurs designers, marchands, spécialistes du marketing, technologues et scientifiques des données que nous pouvons. Je suis fier du fait que la durée moyenne de nos 14 meilleurs cadres est de près de 14 ans. Nous avons également travaillé pour attirer des conseillers exceptionnels. Il y a quelques années, nous avons recruté la responsable du marketing mondial chez Google pour rejoindre notre conseil d’administration, et elle a joué un rôle déterminant pour nous aider à définir et à atteindre des objectifs de plus en plus ambitieux., Notre emplacement à San Francisco, près de la Silicon Valley, nous donne accès non seulement à une quantité extraordinaire de talents, mais aussi à une connaissance formidable de l’industrie. Par exemple, nous avons été les premiers partenaires de Pinterest, et nous travaillons fréquemment avec des entreprises technologiques sur des tests bêta.
pour mettre les données au travail, vous avez également besoin d’outils, et nous avons fait ces investissements. Nos bases de données documentent les transactions effectuées par nos clients à travers nos marques et canaux., Ces informations s’étendent sur 30 ans, et d’autres viennent chaque jour pour nous donner des idées et créer une expérience plus pertinente et personnalisée pour les 57 millions de personnes qui ont acheté nos produits. Il informe chaque aspect client de l’entreprise, des catalogues ciblés, des publicités et des e-mails au service extrêmement tactile fourni par nos associés de vente au détail et nos centres de service à la clientèle., Nous avons des systèmes de suivi des produits qui montrent l’état de chaque article dans notre pipeline—ce qui est en retard, en livraison directe, en cours de retour—et nous permettent de créer des tableaux de bord détaillés des fournisseurs, afin que nous puissions célébrer et diffuser des performances exceptionnelles tout en identifiant les points faibles. Rien de tout cela ne serait possible si toute notre équipe n’adoptait pas une culture ouverte, collaborative, interdisciplinaire, « créer, tester, prouver, rouler”. J’essaie donc de souligner ces valeurs chaque jour—avec mes paroles et mes actions. J’encourage mes collègues à tous les niveaux à contester le statu quo et à donner leur avis.,
l’un de nos responsables marketing aime raconter une histoire sur ma réticence initiale à remplacer les recommandations de produits axées sur les marchands sur nos sites Web de commerce électronique par des recommandations basées sur des algorithmes. Nous avons une équipe de marchands de classe mondiale qui comprend nos produits et les articles connexes que nos clients pourraient vouloir considérer. Bien que j’étais sûr que l’expertise serait toujours plus efficace qu’une machine pour générer des opportunités de vente croisée, Pottery Barn Kids avait eu un certain succès avec un marketing utilisant l’analyse prédictive, j’ai donc accepté de le tester dans d’autres domaines., Il s’est avéré que l’assortiment de produits de la marque avait augmenté si rapidement que nos marchands avaient du mal à suivre les recommandations d’achat. Les algorithmes peuvent plus facilement évoluer et mieux utiliser de grandes quantités de données client. Ils fonctionnent également beaucoup mieux, non seulement en générant des revenus supplémentaires, mais en donnant à nos marchands le temps de se concentrer sur d’autres activités critiques qui différencient notre expérience utilisateur.
nous sommes tous propriétaires
comme notre organisation a adopté l’analytique, nous avons constaté que les décisions majeures sont devenues moins stressantes. Un bon exemple est le lancement de West Elm., Au départ, certains craignaient que cela ne cannibalise nos marques existantes: l’envoi du catalogue West Elm aux anciens clients de Pottery Barn nuirait-il aux ventes de Pottery Barn? Nous avons rapidement constaté, en analysant les données, que les personnes qui ont reçu les deux catalogues ont en fait acheté plus auprès des deux marques que celles qui n’ont reçu qu’un seul catalogue de marque. Cela nous a permis de développer West Elm mailings rapidement, sachant que les offres de la nouvelle marque répondaient aux différents besoins des clients.
le mélange de l’art et de la science nous a également réunis en tant qu’organisation., Nous aimons dire que » nous sommes tous propriétaires.” Et nous sommes. Chaque membre de l’équipe—quel que soit le niveau, la fonction, la marque ou le canal—travaille pour le bien de l’ensemble de l’entreprise. Nous sommes un groupe créatif qui utilise les données pour prendre des décisions plus éclairées, renforcer nos relations avec nos clients et nos fournisseurs et développer nos activités aux États-Unis et dans le monde.