Comprendre le Leadership

Les tentatives d’analyse du leadership ont tendance à échouer parce que l’analyste potentiel se méprend sur sa tâche. Il n’étudie généralement pas du tout le leadership. Au lieu de cela, il étudie la popularité, le pouvoir, le sens du spectacle ou la sagesse dans la planification à long terme. Certains dirigeants ont ces choses, mais elles ne sont pas l’essence du leadership.

Le Leadership est l’accomplissement d’un objectif par la direction d’assistants humains. L’homme qui rassemble avec succès ses collaborateurs humains pour atteindre des fins particulières est un leader., Un grand leader est celui qui peut le faire jour après jour et année après année, dans une grande variété de circonstances.

Il ne peut pas posséder ou afficher le pouvoir; la force ou la menace de préjudice ne peut jamais entrer dans ses relations. Il peut ne pas être populaire; ses disciples peuvent ne jamais faire ce qu’il souhaite par amour ou par admiration pour lui. Il ne peut jamais être une personne colorée; il peut ne jamais utiliser des dispositifs mémorables pour dramatiser les objectifs de son groupe ou pour attirer l’attention sur son leadership., Quant à la question importante de fixer des objectifs, il peut en fait être un homme de peu d’influence, ou même de peu de compétence; en tant que leader, il peut simplement réaliser les plans des autres.

sa réalisation unique est une réalisation humaine et sociale qui découle de sa compréhension de ses collègues de travail et de la relation de leurs objectifs individuels avec l’objectif de groupe qu’il doit réaliser.

problèmes et Illusions

Il n’est pas difficile de dire en quelques mots ce que font les leaders qui réussissent et qui les rendent efficaces. Mais il est beaucoup plus difficile de taquiner les composants qui déterminent leur succès., La méthode habituelle consiste à reconnaître de manière adéquate la fonction de chaque travailleur afin qu’il puisse prévoir la satisfaction d’un intérêt ou d’un motif majeur de celui-ci dans l’exercice de l’entreprise du groupe. Les formes brutes de leadership reposent uniquement sur des sources uniques de satisfaction telles que des récompenses monétaires ou l’atténuation des craintes concernant divers types d’insécurité. La tâche est respectée parce que les ordres suivants conduiront à un chèque de paie, et la déviation conduira au chômage.

personne ne peut douter que de telles formes de motivation sont efficaces dans les limites., D’une manière mécanique, ils attachent l’intérêt personnel du travailleur à l’intérêt de l’employeur ou du groupe. Mais personne ne peut douter des faiblesses de ces techniques simples. Les êtres humains ne sont pas des machines avec un seul jeu de boutons-poussoirs. Lorsque leurs réponses complexes à l’amour, au prestige, à l’indépendance, à la réussite et à l’appartenance à un groupe ne sont pas reconnues au travail, ils fonctionnent au mieux comme des automates qui apportent beaucoup moins que leur efficacité maximale à la tâche, et au pire comme des esclaves rebelles qui sabotent consciemment ou inconsciemment les activités qu’ils,

Il est ironique que notre image de base du « leader” soit si souvent celle d’un commandant militaire, car—la plupart du temps, du moins—les organisations militaires sont le plus pur exemple d’une application sans imagination de simples récompenses et punitions comme dispositifs de motivation. L’invention dans la Seconde Guerre Mondiale du terme « snafu » (situation normale, tout Encrassé) incarne simplement ce que la littérature sur la vie militaire de la Grèce et de Rome à nos jours a amplement enregistré; à savoir, que dans aucune autre entreprise humaine le moral est généralement si pauvre ou goldbricking et gaspiller autant de preuves.,

Dans la défense de l’armée, deux observations sont pertinentes:

1. L’armée a indéniablement des problèmes particuliers. Parce que les hommes sont tués et doivent être remplacés, il y a des raisons importantes pour les traiter uniformément et mécaniquement.

2. La clarté des devoirs et des responsabilités, telle que maximisée par la chaîne de commandement autocratique, est non seulement essentielle à la guerre, mais a une importance incontestable pour la plupart des entreprises du groupe. En fait, tout départ d’un type de leadership essentiellement militaire est toujours considéré dans certains milieux comme une forme d’anarchie.,

nous avons tous entendu le cri, « quelqu’un doit être le patron”, et je suppose que personne ne serait sérieusement en désaccord. Mais il est dangereux de confondre la chaîne de commandement ou la table d’organisation avec une méthode pour faire avancer les choses. Il est plutôt comparable au schéma d’un jeu de football qui montre un plan général et comment chaque individu y contribue.

le diagramme n’est pas le leadership. En soi, il n’a aucune incidence d’une manière ou d’une autre sur la façon dont le jeu sera bien exécuté. Pourtant, cette question même de l’exécution efficace est le problème du leadership., Les récompenses et les menaces peuvent aider chaque joueur à mener à bien sa mission, mais à long terme, si le succès doit se poursuivre et si le moral doit survivre, chaque joueur doit non seulement comprendre pleinement sa part et sa relation avec l’effort du groupe; il doit également vouloir le mener à bien. Le problème de chaque dirigeant est de créer ces désirs et de trouver des moyens de canaliser les désirs existants vers une coopération efficace.

les Relations avec les Gens

Quand le chef réussit, ce sera parce qu’il a appris deux leçons de base: les Hommes sont complexes, et les hommes sont différents., Les êtres humains répondent non seulement à la carotte et au bâton traditionnels utilisés par le conducteur d’un âne, mais aussi à l’ambition, au patriotisme, à l’amour du bien et du beau, à l’ennui, au doute de soi et à bien d’autres dimensions et modèles de pensée et de sentiment qui en font des hommes. Mais la force et l’importance de ces intérêts ne sont pas les mêmes pour chaque travailleur, ni le degré auquel ils peuvent être satisfaits dans son travail. Par exemple:

• Un homme peut être caractérisé principalement par un besoin religieux profond, mais trouver ce fait tout à fait sans rapport avec son travail quotidien.,

• Un autre peut trouver ses principales satisfactions dans la résolution de problèmes intellectuels et ne jamais être amené à découvrir comment son amour pour les problèmes d’échecs et les énigmes mathématiques peut être appliqué à son entreprise.

• ou encore un autre peut avoir besoin d’une relation amicale et admirative qui lui manque à la maison et être constamment frustré par l’incapacité de son supérieur à reconnaître et à tirer parti de ce besoin.,

dans la mesure où les circonstances et les compétences du leader lui permettent de réagir à de tels schémas individuels, il sera mieux en mesure de créer un véritable intérêt intrinsèque pour le travail qu’il est chargé d’accomplir. Et en dernière analyse, une organisation idéale devrait avoir des travailleurs à tous les niveaux relevant de quelqu’un dont la domination est assez petite pour lui permettre de connaître en tant qu’êtres humains ceux qui lui rendent compte.,

limites de la règle d’or

heureusement, les motivations premières des personnes qui vivent dans la même culture sont souvent très semblables, et il existe des règles de motivation générales qui fonctionnent très bien en effet. L’efficacité des célèbres prescriptions de Dale Carnegie dans son Comment gagner des amis et influencer les gens est un bon exemple. Son principe majeur est une variante de la Règle d’Or: « traitez les autres comme vous aimeriez être traité., »Bien que limitée et trop simplifiée, une telle règle est une grande amélioration par rapport aux approches coercitives primitives ou à l’approche de récompense pour comportement souhaité.

Mais ce serait une grande erreur de ne pas reconnaître que certains des leaders les plus inefficaces au monde proviennent de l’école « traitez les autres comme vous seriez traités”., Nous avons tous connu des gens désintéressés qui souhaitaient sincèrement satisfaire les besoins de leurs semblables, mais qui étaient néanmoins complètement ineptes en tant que cadres (ou peut-être même en tant qu’amis ou en tant que maris), car il ne leur est jamais venu à l’esprit que d’autres avaient des goûts ou des exigences émotionnelles différents des leurs., Nous connaissons tous le travailleur infatigable qui ne reconnaît la fatigue ou l’ennui de personne d’autre, l’accro aux histoires de bar qui trouve joyeux de régaler même les dames avec ses anecdotes préférées, le dévot du service public qui essaie de gagner des amis et d’influencer les gens en leur offrant des billets pour des conférences sur le travail missionnaire en Afrique, l’homme avare qui pense que tout le monde est après l’argent, etc.

Le Leadership exige vraiment plus de subtilité et de perspicacité que ce qui est implicite dans le dicton: « faites ce que vous feriez.”

celui qui nous conduit efficace doit sembler comprendre nos objectifs et nos buts. Il doit avoir pour être en mesure de les satisfaire; il doit paraître à comprendre les conséquences de ses propres actions; il doit paraître cohérent et clair dans ses décisions. Le mot « paraître” est important ici. Si nous n’appréhendons pas le leader potentiel comme celui qui a ces traits, cela ne fera aucune différence dans sa capacité à être vraiment., Nous ne suivrons toujours pas son exemple. Si, par contre, nous avons été dupés et qu’il semble simplement avoir ces qualités, nous le suivrons encore jusqu’à ce que nous découvrions notre erreur. En d’autres termes, c’est l’impression qu’il fait à un moment donné qui déterminera l’influence qu’il a sur ses disciples.

pièges de la Perception

pour les adeptes de reconnaître leur chef tel qu’il est réellement peut être aussi difficile que pour lui de les comprendre complètement. Certaines des pires difficultés dans les relations entre supérieurs et subordonnés proviennent d’une perception erronée de la réalité., Une grande partie de ce que nous comprenons dans le monde qui nous entoure est colorée par les conceptions et les préjugés avec lesquels nous commençons. Ma vision de mon employeur ou supérieur peut être tellement colorée par les attentes basées sur le comportement des autres patrons que les faits peuvent ne pas apparaître de la même manière pour lui et pour moi. De nombreux échecs de leadership peuvent être attribués à des perceptions erronées simplifiées de la part du travailleur ou à des échecs du supérieur à reconnaître le contexte ou le cadre de référence dans lequel ses actions seront comprises par le subordonné.,

quelques exemples de manifestations psychologiques du travail de S.E. Asch1 permettra d’illustrer ce point:

• Si je décris un homme chaud, intelligent, ambitieux et réfléchi, vous obtenez une sorte de photo de lui. Mais si je décris une autre personne comme froide, ambitieuse, réfléchie et intelligente, vous obtenez probablement une image d « un type d » homme très différent. Pourtant, j’ai simplement changé un mot et de l’ordre de quelques autres., Le genre de préparation qu’un adjectif donne à ceux qui suivent est extrêmement efficace pour déterminer quel sens leur sera donné. Le terme « réfléchi » peut signifier réfléchi des autres ou peut-être rationnel lorsqu’il est appliqué à une personne chaleureuse envers qui nous avons déjà accepté une orientation positive. Mais appliqué à un homme froid, le même terme peut signifier couver, calculer, tracer. Nous devons apprendre à être conscients de la mesure dans laquelle un ensemble d’observations sur un homme peut nous conduire à des conclusions erronées sur son autre comportement.,

• Supposons que je montre deux groupes d’observateurs un film d’un échange de vues entre un employeur et son subordonné. La scène dépeint un désaccord suivi de colère et de licenciement., La responsabilité de la difficulté sera attribuée très différemment par les deux groupes si j’ai montré à l’un une scène du travailleur plus tôt dans un cadre de petit-déjeuner familial heureux et aimant, tandis que l’autre groupe a vu à la place une scène de table de petit-déjeuner où le travailleur grogne contre sa famille et sort de la maison. L’altercation sera comprise tout à fait différemment par les personnes qui ont eu des aperçus favorables ou défavorables du personnage en question.,

dans les affaires, un travailleur peut percevoir une offre d’autorité accrue comme un retrait dangereux de la sécurité d’une promotion assurée, bien que progressive. Un changement dans les canaux d’autorité ou de signalement, aussi précieux soit-il pour accroître l’efficacité, peut être considéré comme un défi ou un affront personnel. L’introduction d’une économie de travail peut être perçu comme une menace pour leur emploi. Une invitation à discuter de la Politique de l’entreprise peut être perçue comme un piège élaboré pour inciter à admettre des vues hérétiques ou déloyales., Un nouvel avantage marginal peut être considéré comme une excuse pour ne pas payer de salaires plus élevés. Et ainsi de suite.

trop souvent, le Supérieur n’est pas préparé à ces interprétations, et elles lui semblent stupides, malhonnêtes ou perverses—ou les trois. Mais le leader qui aura réussi aura été préparé à de telles réponses. Il aura su que beaucoup de ses travailleurs ont été élevés pour considérer leurs employeurs comme leurs ennemis naturels, et cette habitude a fait qu’il était une seconde nature pour eux de « se comporter comme un employé” à cet égard et de toujours se méfier des ouvertures par ailleurs amicales d’en haut.,

L’autre côté de la même situation est aussi mauvais. L’habitude d’agir comme un patron peut aussi être destructrice. Par exemple, une grande résistance aux concepts modernes de relations industrielles vient des employeurs qui pensent que de telles idées constituent une trop grande menace pour l’image établie de longue date d’eux-mêmes en tant qu’autocrates des affaires. Leur image rend les progrès dans les relations de travail difficiles.

problèmes D’un subordonné

Mais un autre facteur encore plus subtil peut intervenir entre l’employeur et l’employé—un facteur qui sera reconnu et traité par les dirigeants industriels prospères., Ce facteur est la difficulté psychologique d’être un subordonné. Il n’est pas facile d’être un subalterne. Si je prends des ordres d’un autre, cela limite la portée de ma décision et de mon jugement indépendants; certains domaines sont établis dans lesquels je fais ce qu’il veut au lieu de ce que je souhaite. Pour accepter un tel rôle sans friction ni rébellion, je dois y trouver le reflet d’une forme d’ordre qui va au-delà de ma propre situation personnelle (c’est-à-dire mon âge, ma classe, mon rang, etc.), ou peut-être trouver que l’équilibre entre dépendance et indépendance convient réellement à mes besoins., Ces deux possibilités entraînent des conséquences pratiques différentes.

d’une part, il est plus difficile de prendre des ordres de quelqu’un que je ne considère pas dans un sens supérieur. Il est vrai que l’un des échecs les plus tristes dans le leadership pratique peut être l’exécutif qui essaie si fort d’être l’un des garçons qu’il détruit tout vestige de la crainte que ses travailleurs auraient pu avoir pour lui, avec la conséquence qu’ils commencent à le voir comme un homme comme eux et à se demander pourquoi ils, Un chef compréhensif ne laissera pas ses travailleurs penser qu’il les considère comme inférieurs, mais il peut être sage de maintenir une sorte de distance psychologique qui leur permet d’accepter son autorité sans ressentiment.

lorsque l’une des deux personnes occupe une position supérieure et doit prendre des décisions finales, il peut difficilement éviter de frustrer les objectifs du subordonné, du moins à l’occasion. Et la frustration semble conduire à l’agression. Autrement dit, contrecarrer fait ressortir une tendance naturelle à se battre., Il ne faut pas beaucoup contrecarrer pour prendre l’habitude d’être prêt à attaquer ou à se défendre face au patron.

la situation est aggravée si l’organisation est telle qu’une colère ouverte envers le patron est impensable, car alors la réponse à la frustration est elle-même frustrée et un cercle vicieux est déclenché. Les boîtes à Suggestions, les comités de griefs, les rivalités ministérielles et d’autres dispositifs de ce genre peuvent servir de paratonnerres à l’hostilité quotidienne engendrée par les frustrations inhérentes au fait d’être un subordonné., Mais à long terme, un dirigeant efficace sera conscient de la nécessité d’équilibrer la dépendance avec l’indépendance, la contrainte avec l’autonomie, afin que les conséquences psychologiques inévitables de la prise de commandes ne soient pas trop importantes.

mieux encore, il reconnaîtra que beaucoup de gens sont effrayés par l’indépendance totale et ont besoin de ressentir la sécurité d’un système qui prescrit des limites à leur liberté. Il essaiera d’ajuster les montants et les types de liberté pour répondre aux besoins psychologiques de ses subordonnés., En général, cela signifie fournir un programme de développement dans lequel l’employé peut être donné une certaine idée de l’endroit où il va dans l’entreprise, et le leader efficace s’assurera que la vue est réaliste. Ici, une analogie peut être utile:

rien n’est plus destructeur du moral dans une situation de groupe qu’une fausse démocratie du genre de celle que l’on trouve dans certaines familles. Les Parents qui annoncent que les enfants vont participer de part en part à toutes les décisions constatent bientôt qu’ils ne peuvent pas, en fait, les laisser, Et lorsque le programme échoue, les enfants sont particulièrement contrecarrés., Ils en viennent à percevoir chacune des décisions nécessairement fréquentes qui ne sont pas prises par vote ou consultation comme arbitraire. Ils développent un fort sentiment d’injustice et de révolte.

Dans l’industrie, les mêmes conditions sont vérifiées. Il n’est pas bon de prétendre que certaines décisions peuvent être prises par des subordonnés s’ils ne le peuvent pas. Pour rendre la dépendance tolérable, les lignes doivent être clairement tracées entre les décisions qui sont la prérogative du supérieur et celles qui peuvent être prises par ou en consultation avec le subordonné., Une fois ces lignes tracées, il est essentiel de ne pas les transgresser plus souvent qu’il n’est absolument nécessaire.

idéalement, le subordonné devrait avoir une zone dans laquelle il est libre d’opérer sans que personne ne regarde par-dessus son épaule. Le Supérieur devrait clarifier les objectifs et peut-être suggérer d’autres moyens de les atteindre, mais le subordonné devrait se sentir libre de faire les choix nécessaires. Cet idéal peut sembler artificiel aux autocrates de « la vieille école », et, si c’est le cas, cela ne signifiera rien, même s’ils le disent du bout des lèvres., Si le travailleur sait que le patron aime le plan A, il ne va pas essayer le plan B et risquer son travail s’il échoue. S’il sait que son travail dépend de chaque décision majeure, il ne peut jouer la sécurité qu’en s’identifiant dans tous les cas aux vues de son supérieur. Mais cela fait de lui un automate qui ne peut apporter aucune intelligence supplémentaire à l’organisation ni libérer ses supérieurs de toute décision. Il ne gagne le respect de personne—pas même le patron qui l’a aidé à le faire de cette façon.,

objectifs de développement

aucune décision ne vaut ce nom si elle n’implique l’équilibre des risques et des rendements. Si c’était une chose est sûre, nous n’aurions pas besoin d’un homme d’utiliser son jugement à ce sujet. Les erreurs sont inévitables. Ce que nous devons attendre des employés, c’est qu’ils apprennent de leurs erreurs, pas qu’ils ne les font jamais., Il devrait être du souci de l’exécutif de regarder la croissance à long terme de ses hommes pour voir que, au fur et à mesure qu’ils apprennent, leurs succès l’emportent de plus en plus sur leurs échecs.

ce concept de croissance à long terme est un élément essentiel du leadership continu. Chaque homme doit être autorisé à savoir que son rôle dans le groupe est sujet au développement et que son développement n’est limité que par ses contributions. Surtout, il doit voir le leader comme l’homme le plus intéressé et le plus utile à sa croissance. Il ne suffit pas d’avoir des officiers du personnel intéressés ou d’autres personnes du personnel qui ne jouent aucun rôle dans l’élaboration des politiques., Malgré toute l’assistance qu’ils peuvent apporter de manière technique, ils ne peuvent jamais prendre la place d’un intérêt de la part de l’exécutif responsable.

traiter avec Tact

à ce stade, on trouve souvent des idées fausses. Aucune personne sensée ne souhaite faire de l’exécutif un substitut au père ou au psychiatre ou même au directeur du personnel. Son intérêt peut et doit être entièrement impersonnel et non sentimental. Il pourrait le dire à l’employé un peu comme suit:

« Il n’y a rien de personnel à ce sujet. N’importe qui dans votre poste obtiendrait le même traitement., Mais tant que vous travaillez pour moi, je vais voir que vous avez toutes les chances d’utiliser votre dernière once de potentiel. Votre croissance et votre satisfaction font partie de mon travail. Plus vite vous devenez un contributeur de premier plan à cette entreprise, mieux je l’aimerai. Si vous voyez une meilleure façon de faire votre travail, le faire de cette façon, si quelque chose te retient, venez me voir à son sujet. Si vous avez raison, vous obtiendrez toute l’aide que je peux vous donner plus la reconnaissance que vous méritez. »

aucune croissance réelle d’un employé ne se produira sans un peu d’enseignement., Le Supérieur doit de temps en temps prendre connaissance des succès et des échecs et s’assurer que le subordonné les voit et leurs conséquences comme il le fait. Et à ce stade de l’évaluation, un aspect gravement difficile du leadership se pose. Comment la critique peut-elle être impersonnelle et toujours efficace? Comment peut-on critiquer une décision ou une méthode sans que le travailleur ait le sentiment d’être personnellement rabaissé?

l’importance d’une communication adéquate à ce stade est double., Non seulement des dommages à long terme peuvent être causés au moral des employés, mais un effet à court terme assez spécifique est souvent l’incapacité de l’employé à faire ce qu’il devrait pour exécuter le plan alternatif du patron, car son échec pourrait prouver qu’il avait eu raison en premier lieu. Il est trop facile pour un leader de produire de l’antagonisme et de la défensive en traitant impersonnellement un problème et en oubliant les émotions et les motifs humains qui y sont impliqués.,

fait intéressant, de tels échecs semblent se produire plus souvent dans des situations de bureau que partout ailleurs, et nous pourrions bien nous demander si nous n’avons pas eu tendance à isoler le comportement dans la gestion du comportement à l’extérieur—à la maison, par exemple. Nous ne présumons pas qu’un ordre ou un mémorandum est le meilleur moyen de rendre nos souhaits acceptables à la maison. La plupart des gens raisonnablement brillants apprennent tôt dans la vie comment amener les autres à coopérer. C’est une seconde nature de créer un cadre personnel et émotionnel qui convient à la personne en particulier (p. ex.,, épouse, fils adulte, fille adolescente ou enfant) et pour la demande particulière qui doit être faite.

plus que cela, nous sommes susceptibles de savoir quels aspects de, disons, un plan de vacances à souligner pour le rendre attrayant pour la femme qui veut être attendu, le fils qui veut pêcher, ou la fille qui veut des compagnons adolescents. Nous apprendrons probablement aussi que l’une d’entre elles peut être plus facilement persuadée si elle participe au processus décisionnel, tandis qu’une autre souhaite seulement qu’un plan prêt à l’emploi soit soumis à son approbation ou à son mépris., En effet, nous réagissons probablement à de telles différences à la maison avec très peu de réflexion.

Mais au bureau, nous mettons de côté nos compétences intuitives quotidiennes dans les relations humaines et mettons le masque d’un employeur ou d’un dirigeant. Nous essayons de gérer nos tâches avec des ordres ou des directives visant impersonnellement celui qui se trouve être responsable de leur exécution, en oubliant que la mobilisation efficace des ressources humaines nécessite toujours la participation volontaire de tous. Le Leadership est une interaction entre les gens., Il faut des adeptes avec des traits particuliers et des compétences particulières et un leader qui sait comment les utiliser.

les Secrets d’un Orchestre Symphonique Chef

Le directeur d’un orchestre peut peut-être servir de modèle utile pour certaines relations importantes qui traversent toutes les situations de leadership:

1. Il est assez évident dans ce contexte, mais on ne s’en souvient pas toujours, que les hommes doivent avoir les compétences et la formation requises pour leurs rôles. Tous les échecs de groupe ne sont pas la faute du patron. Toscanini ne pouvait pas obtenir de la bonne musique d’un groupe de lycée.,

2. Un cadre psychologique doit être établi pour la tâche commune. Un chef d’orchestre doit mettre en place ses règles de base, ses signaux et ses goûts de telle sorte que la mécanique de commencer une répétition n’interfère pas avec le but musical., Tout comme le chef d’orchestre doit s’entendre sur la rapidité des répétitions, parler ou fumer entre les numéros, la musique nouvelle par rapport à l’ancienne, et une douzaine d’autres choses qui pourraient autrement venir entre lui et ses collègues dans leur but commun, de même chaque bureau ou usine doit avoir des règles ou des coutumes qui sont clairement

3. Le plus important de tous, les musiciens doivent partager la satisfaction avec leur leader dans la production de musique ou de musique d’une certaine qualité., À moins qu’ils atteignent individuellement un sentiment d’accomplissement ou même d’accomplissement, son leadership a échoué et il ne fera pas de grande musique. Certains chefs d’orchestre distingués ont été de petits tyrans; d’autres jouent au poker avec leurs musiciens et deviennent les parrains de leurs bébés. Ces questions sont essentiellement sans importance. Ce que le grand chef atteint, c’est la conviction de chaque instrumentiste qu’il participe à la création d’une sorte de musique qui ne pourrait être faite que sous un tel chef., Les qualités personnelles et les manières peuvent avoir une importance secondaire; elles peuvent servir de rappels, rétablir et renforcer l’image vitale d’un homme aux normes musicales les plus élevées. Mais personne ne peut devenir Toscanini en imitant ses manières.

Leadership »à basse pression”

ces faits simples sont souvent négligés., Dans l’industrie, nous pouvons trouver un nombre infini de cadres qui imitent simplement les caractéristiques de surface d’un collègue ou d’un supérieur qui réussit sans jamais essayer de trouver des moyens d’obtenir la participation active de leur propre personnel en leur montrant des moyens d’épanouissement personnel dans la tâche commune.,

Ces cadres adoptent l’approche d’un certain type de vendeur; et il est significatif, je pense, que le personnel financier, de fabrication et de recherche de nombreuses entreprises considère les vendeurs comme un mal nécessaire, et serait horrifié à l’idée d’apporter ce qu’ils considèrent comme une « approche de vente” dans la gestion. Leur raison peut ne jamais être clairement formulée, mais elle a sûrement quelque chose à voir avec un air de supercherie et de manipulation qui entoure une certaine publicité, marketing et vente., Les vendeurs et les annonceurs auxquels je fais référence sont souvent prêts à rechercher et à exploiter un point faible dans les défenses de leur client et à faire une vente même lorsqu’ils soupçonnent ou savent peut-être que le client vivra pour regretter l’achat.

Les utilisations astucieuses des astuces sociales et psychologiques peuvent en effet persuader un autre de faire votre offre, mais elles sont inaptes à une relation humaine continue. Comme tout vendeur vraiment constructif le sait, une transaction commerciale devrait bénéficier à la fois à l’acheteur et au vendeur., Et cela signifie découvrir les besoins du client, s’assurer qu’il les comprend lui-même et lui fournir un produit qui satisfera ce besoin. Formé à une telle approche, le vendeur devrait être le cadre par excellence, en transférant dans les relations administratives avec les gens ce qu’il a utilisé dans les ventes.,

en revanche, le manipulateur rusé et rapide qui se targue de déjouer ses clients, qui compte vendre des cigarettes à un homme en jouant sur sa vanité ou vendre des cosmétiques à une femme en jouant sur son ambition, pourrait se transformer en un dirigeant avec le même mépris pour ses travailleurs qu’il avait auparavant pour ses clients. S’il aime tromper ses travailleurs en jouant sur leurs motivations et leurs intérêts, ils découvriront bientôt qu’ils sont manipulés, et la loyauté et la confiance qui sont un ingrédient essentiel d’un leadership efficace seront corrodées.,

Conclusion

en dernier recours, un dirigeant doit utiliser ses compétences et sa perspicacité humaine comme le fait un chef d’orchestre—pour capturer les satisfactions individuelles dans l’entreprise commune et créer un épanouissement qui tient le subordonné à sa part. Aucune collection de tours mignons de séduction ou de showmanship ne peut le faire pour lui.

Le Leadership, malgré ce que nous pensons parfois, consiste à bien plus que « comprendre les gens”, « être gentil avec les gens” ou ne pas « pousser les autres., »On pense parfois que la démocratie n’implique aucune division de l’autorité, ou implique que chacun peut être son propre patron. Bien sûr, c’est un non-sens, surtout dans les affaires. Mais le leadership des entreprises peut être démocratique dans le sens de fournir le maximum d’opportunités de croissance à chaque travailleur sans créer d’anarchie.

en fait, l’arrangement ordonné des fonctions et la perception précise du rôle d’un leader dans cet arrangement doivent toujours précéder le développement de ses capacités au maximum., Le travail d’un leader est de fournir cette reconnaissance des rôles et des fonctions au sein du groupe qui permettra à chaque membre de satisfaire et de remplir un motif ou un intérêt majeur.

1. « Former des Impressions de la Personnalité”, La Revue de l’anormalité et de la Psychologie Sociale, 1946.