Yksi vaikeimmista siirtymiä johtajat tehdä on siirtyminen tekee johtava. Uutena esimiehenä voi päästä pälkähästä, kun pitää kiinni töistä. Ikätoverit ja pomot saattavat jopa ihailla halukkuuttasi jatkaa” hihojen käärimistä ” taktisten tehtävien suorittamiseksi. Mutta kuten teidän vastuut monimutkaistuvat, ero tehokas johtaja ja super-kokoinen yksittäinen tekijä, jonka johtajan nimi on tuskallisen selvää.,
lyhyellä aikavälillä saatat on sisua nousta aikaisemmin, pysyä myöhemmin, ja työn vaatimukset kohtaavat. Mutta kääntäen yhtälö kutistuu resurssien ja kasvaviin vaatimuksiin lopulta kiinni, ja siinä vaiheessa, miten voit ottaa toiset asettaa katto oman johtajuuden vaikutus. Yläraja mitä on mahdollista kasvaa vain jokaisen yhteistyökumppanin kanssa voit edistää heidän parasta työtään yhteisiä prioriteetteja. Samoin voimasi vähenee jokaisen aloitteen myötä, josta turhaan pidät kiinni.,
Vaikka se saattaa tuntua vaikeaa, ylentävä vaikutus vaatii sinua syleillä väistämätön johtamisen paradoksi: Sinun täytyy olla olennainen ja vähemmän mukana. Kun perustelee otettaan työstä, hämmentää olla mukana olennaisessa. Mutta nämä kaksi eivät ole samanlaisia — aivan kuten kiire ja tuottavuus eivät välttämättä ole tasa-arvoisia. Osallistuminen on sekoitus mahdollisuuksia, toimeksiantoja, ja valintoja teet koskien työtä teet. Miten lisä-tai eteerinen olet menestys, että salkun riippuu siitä, kuinka päättäväisesti ja viisaasti, voit aktivoida ne ympärilläsi.,
Tämä tarkoittaa sitä, muotoiluun ajatuksia ja ideoita toisten sijaan sanelee niiden suunnitelmia, joilla on haluttuja näkökulmasta, mutta ei ole pakollinen pass-through, ja nähdä omat painopisteet tulevat elämään läpi innoittamana muiden toimia.
pinnalla tämä neuvo saattaa kuulostaa maalaisjärkeä; se on, mitä motivoiva johtajien pitäisi tehdä. Liian moni meistä on kuitenkin jatkuvassa yliastuttavassa tilassa, mikä ruokkii vaistonvaraista reaktiota ”suojella” työtä. Tämä selviytymisvaisto heikentää lopulta vaikutustamme jatkuvalla, rajoitetulla vaikutuksella toisiin.,
tietää, jos olet syyllistynyt tilalla liian paljon, vastaus tähän yksinkertaiseen kysymykseen: Jos sinulla olisi ottaa odottamattoman viikon pois töistä, olisi aloitteet ja painopisteet etukäteen poissaolosi?
Jos vastasit ei tai olet epävarma, saatat olla enemmän mukana kuin oleellinen. Johtamispotentiaalin ylärajan nostamiseksi sinun on laajennettava läsnäoloasi muiden toimien avulla. Riippumatta valitsemastasi delegointimenetelmästä, tässä on neljä strategiaa, jotka olen löytänyt työtä johtajille kaikilla tasoilla.
aloita syistäsi., Kun ihmisillä ei ole ymmärrystä siitä, miksi jokin asia on tärkeä ja miten he siihen sopivat, he eivät todennäköisesti välitä. Mutta jos annat heille yhteydessä siitä, mitä on vaakalaudalla, miten ne sovi iso kuva, ja mitä on ainutlaatuinen tilaisuus, niin voit lisätä henkilökohtainen merkitys ja mahdollisuudet seurata-kautta. Sen sijaan, että antaisit vain liiketoiminnan perustelut, tee se piste jakaa syyt. Et voi motivoida jotakuta välittämään, kun et voi ilmaista syitä, miksi sillä on sinulle merkitystä, joten tämä olennainen askel asettaa pöydän tehokkaalle kumppanuudelle., Muuten jätät ihmiset tekemään omat johtopäätöksensä siitä, mitä pyydät heitä tekemään ja miksi. Virheen riski on suurin ensimmäisen keskustelun aikana, joten varmista, että kerrot syyt alusta alkaen.
inspiroi heidän sitoutumistaan. Ihmiset innostuvat siitä, mikä on mahdollista, mutta sitoutuvat vasta, kun ymmärtävät roolinsa sen toteuttamisessa. Kun olet määritellyt työtä, selventää soveltamisalaa niiden osuus, ja varmistettava, että se tasaa niiden kapasiteetti, huolellisesti kommunikoida mitään ja kaikki muut odotukset täydellinen ymmärtäminen., Tämä on ratkaisevan tärkeää, kun sinulla on tarkka tulos tai menetelmä mielessä. He eivät osaa lukea mieltäsi, joten jos valmiin tuotteen pitää olla pikkutarkka, ole yhtä selkeä askissa. Kun selkeys on vahvistettu, vahvista niiden tulkinta (kasvotusten tai ainakin puheyhteyden kautta, jotta vältyttäisiin sähköpostin väärintulkinnoilta). ”Mutta Kerroin heille, miten halusin sen tapahtuvan!”ei ole syytä pallo on pudonnut, se on yksinkertaisesti todiste siitä, että et vahvistaa ymmärrystä ja innostaa niiden sitoutumista.
Engage oikealla tasolla. Olennaista on pysyä mukana, mutta tutkinnolla on merkitystä., Sinun pitäisi säilyttää sitoutumistasot riittävinä, jotta voit toteuttaa sovitun tuen ja vastuuvelvollisuuden yhdistelmän. Kuitenkin on olemassa riskejä, kun yhdistelmä ei ole oikea: Liian mukana, ja voit tietoisesti tai vahingossa mikrotasolla ympärilläsi; liian hands-off, ja voit menetä kriittisiä hetkiä, joissa kannustava kommentti tai elintärkeä pala palaute olisi tärkeää. Voit valita paikkasi, yksinkertaisesti kysyä ihmisiltä, mikä on oikea taso perustuu heidän tyyliinsä., Tämä ei ainoastaan selkeytä hyödyllisten kosketuspisteiden tiheyttä, vaan antaa niille myös itsemääräämisoikeuden siihen, miten delegoitu työ etenee.
käytännössä sanotaan ”kyllä”,” ei ”ja” kyllä, jos.”Tämä on valikoivuuden taidetta ja tiedettä. Menestyvät sijoittajat eivät suuntaa rahojaan jokaiseen mahdollisuuteen, joka tulee heidän tiensä, joten meidän pitäisi olla yhtä tarkkanäköisiä aikamme kanssa. Aloita arvioimalla huolellisesti jokainen vaatia, että tulee haluamallasi tavalla, ja kohdista kysyy, korkein-arvo maksut, että olet taitavin tehdä., Niille, pyytää, että hyödyntää tätä lahjakkuutta, sanot kyllä ja raivata aikaa ja huomiota olla läheisesti mukana. Mutta niille, pyytää, että älä kohdista, sanot kyllä, jos… ja heti tunnistaa muita ihmisiä saavuttamaan tavoitteensa niiden suora osallistuminen. Voit silti kuulla, motivoida ja johtaa — mutta olet olennainen katalysaattorina, ei lihas urakoinnista., Tämän päivän lähestymistapa voi tarkoittaa delegoida joitakin tehtäviä muille, neuvottelee vähentää suora vaikutus, tai vain sanoa mitään, kun tehdä business case, miksi teidän ponnisteluja ja huomiota on suurempi vaikutus muualla.
havainnollistaakseen näitä strategioita toiminnassa, harkitse Anikaa. Sana ei ollut hänen sanavarastossaan, ja sen seurauksena hän otti itsensä mukaan jokaiseen joukkueen tärkeysjärjestykseen. Kun kysyntä jatkoi kasvuaan, Anika ei voinut enää uskottavasti sitoutua kaikkeen. Mutta koska hän tuijotti aluettaan keskellä, erilaiset aloitteet alkoivat polkea paikallaan., Kun hänen tiiminsä jäsenet seisoivat toimettomina odottaen joitakin hänen kallisarvoista aikaansa konsultoida, tarkastella tai hyväksyä erilaisia esineitä, heidän turhautumisensa kasvoi. Anika löysi itsensä burnoutin laidalta ja kohtasi samalla joukkueensa mahdollisen uskottavuuden menetyksen.
ensimmäinen askel Anika oli haastava määritelmä hänen johtajuutta toimeksiannon. Siihen asti hän määritteli ydinvastuunsa näin: ”minä olen se, joka hoitaa homman.,”Kun hän pohdiskeli tätä, hän tunnusti sen doerin ajatusmaailmaksi, joka laski hänen mahdollisen vaikutuksensa kattoa. Todiste oli se, että viime kuukausina hänen ikäisensä olivat mukana erilaisia strategisia keskusteluja ja liiketoiminnan kehittämisen mahdollisuuksia johtajia, mutta Anika, joilla ei ole energiaa tai tilaa näitä pyrkimyksiä, oli käsitelty pois näitä mahdollisuuksia osoittaa hänen ylösalaisin.
Hän ymmärsi, että hänen keskittyä suorittamalla työ ei ole vain tilalla hänen takaisin iso-kuva, työtä johtava, mutta myös oli lähde turhautumista hänen nuorempi henkilökunta., Vaikka se oli epämukavaa, hän halusi alkaa antaa heille lisää köyttä. Kun Anika pitää hänen velvollisuus kehittää toisia — täydennyskoulutukseen, joka tarjoaa aineellisen johtamiskokemusta, ja niin edelleen — hän uudelleen hänen johtajuutta toimeksiannon välttää mukana ja ei ole välttämätöntä: ”minä johtaa ihmisiä, painopisteet ja hankkeet — tässä järjestyksessä — ja työtä saa tehdä, koska juuri ihmiset ovat keskittyneet juuri tehtäviä.”
tämän virkeän vision myötä hänen seuraava askeleensa oli arvioida salkkunsa uudelleen., Hän katsoi häntä kalenteriin kaksi viikkoa ennen ja kaksi viikkoa eteenpäin, sitten hän laski tuntia omistettu kunkin vaivaa (esimerkiksi kokouksissa, toimii istuntoja, ja konferenssi puhelut). Kun hän on valmis, aika, kreivi, hän sijoittui jokainen erä 10-pisteen asteikolla arvioimaan, kuinka tärkeä aloite oli joukkueen yleinen menestys.
Tämä kahden sarakkeen harjoitus paljasti nopeasti muutamia epäsuhtia, joissa Anika käytti liikaa aikaa ja energiaa painopisteisiin, jotka eivät olleet viiden parhaan joukossa., Nämä olivat ehdolla valtuuskuntaan, joten hänen seuraava askel oli pohtia jokainen tiimin jäsen on ainutlaatuinen yhdistelmä taitoja ja kehittämisen tarpeita, jotta älykäs ottelu siitä, kuka voisi ottaa enemmän vastuuta. Osa aloitteista voitaisiin lopettaa kokonaan, kun taas toiset voitaisiin jakaa muutamiin pienempiin osiin, jotta toiset saataisiin mukaan ilman täyttä vastuunsiirtoa.
näitä uusia tehtäviä ajatellen hän omisti 15-20 minuuttia jokaiseen keskusteluun valmistautumiseen., Hän ideoi tapoja kertoa perustelunsa muutokselle sekä miten hän voisi innostaa heitä sitoutumaan. Kahdeksan joukkueen jäsenet, tämä oli huomattavia investointeja aikaa jo ylikuormitettu aikataulu, mutta Anika tunnustettu sen lyhyen aikavälin kustannukset luoda pitkän aikavälin hyötyjä.
lyhyen ajan, Anika tuli huomattavasti vähemmän mukana yksityiskohtia, mutta hän pysyi olennaista tarkoitusta ja vauhtia jokaisen kriittisen aloitteesta. Toisin sanoen hänen vaikutuksensa oli aina läsnä, mutta pullonkaula purkautui.,
Lopuksi, ylimääräisiä kaistanleveys hän loi itselleen, Anika oli huolissaan siitä, että hänen vaistomainen taipumus sanoa kyllä voi nopeasti poistaa voitot. Joten eteenpäin hän sitoutui soveltamaan strategiaa sanomalla, kyllä, ei, tai kyllä, jos uusia pyyntöjä, jotta voidaan välttää laimentamalla hänen vaikutusten kautta osallistuminen alueilla, jotka eivät kohdista hänen kanssaan haluttu kasvu ja henkilökohtainen brändi. Objektiivisen näkökulman takaamiseksi Anika pyysi kollegaa toimimaan jatkuvana kaikupohjana, kun tekijät olivat epäselviä eikä oikea vastaus näkynyt.,
Pysyä tietoinen, nämä neljä strategiaa, pikkuvikoja, kuten Bertram teki, ja tulossa taitava valtuuttamisesta muut antaa parhaansa rakentaa teidän kyky saada työ läpi osuudet muut. Tätä vauhtia voit keskittyä toissijainen potentiaalin tahallinen yhteistyö: hyödyntää kunkin delegoidun tehtävän mahdollisuutena muiden kehittymistä. Sitten ajan myötä hekin voivat olla olennaisempia ja vähemmän mukana.