viikon Sisällä onnettomuudesta, peräti kuusi poraus ponnistelut olivat käynnissä, mutta se ei ollut selvää, onko jokin niistä osuisi kaivostyöläisten suojaa. Onneksi mukaan tuli lisää ideoita. Yksi tuli Felipe Matthews, Chileläisen geologi, joka ilmestyi San José uuden teknologian mittaus-poraus liikeradat. Gyroskooppimainen luotain voitiin työntää porausreikään ja asennetun poran sijainnista riippumatta löytää pystysuora., Testien jälkeen ryhmänjohtajat totesivat, että Matthewsin laitteet olivat tarkimmat ja johdonmukaisimmat trajektorioiden mittaamisessa maan alla. Sougarret heti laittaa Matthews valvonnasta vastaava tarkkuus kaikki poraus yritykset ja pyysi muita asiantuntijoita mittaus-harjoitus profiilit lähteä.
Aikana myöhemmät pelastus vaihe, loistava idea tuli 24-vuotias alan insinööri, Igor Proestakis, joka työskenteli Drillers Tarjontaa, S. A., ja tuli San Jose omasta., Hän uskoi, että yhdysvaltalaisen yrityksen cluster hammer-teknologia pystyy leikkaamaan kovan kiven läpi nopeammin kuin muut porat. Matthews ja Véliz kuuntelivat häntä, ajattelivat olevansa oikeassa ja veivät hänet heti Sougarretiin. ”Jos sitä katsoo hänen näkökulmastaan, tämä oli luultavasti hänen elämänsä tärkein työ. Vaikka minun kokemus ja ikä, hän kuunteli minua, kysyi kysymyksiä, ja antoi minulle mahdollisuuden”, sanoo Proestakis, jonka poraus joukkue olisi lopulta olla ensimmäinen päästä kaivostyöläisten.,
Aivan kuten johtajat span rajoja kutsua enemmän innovaatioita, ne on myös partio ne voivat lisätä mahdollisuuksia onnistuneen suorituksen. Selkeät rajat antavat ihmisille tilaa ajatella, järjestää, kokeilla ja heijastaa. Tunnustavat tämän, Sougarret ei antaisi perheille ja paina vuorovaikutuksessa pelastus joukkue suoraan, mutta itse päivittää niitä joka päivä, avustuksella René Aguilar, riski asiantuntija Codelcon kanssa tutkinto psykologiassa., Kuten enemmän ja enemmän perheen jäsenet jatkoivat saapua, Aguilar auttoi heitä selviytymään pelkoja teltta kaupunki, joka hyppäsi ylös lyhyen matkan päässä, Campamento Esperanza (Camp Hope). ”Halusimme drillers, insinöörit ja geologit porata ja työtä ilman melua ja häiriötekijöitä”, hän selittää.
Sougarret, Aguilar, ja kaivosteollisuuden ministeri Golborne, joka oli säännöllinen vierailija San Jose, työskennelleet kovasti innostaa tekninen joukkue, kun se selviytyi usein vika ja tuskallisen vähän päivittäin edistymistä. He tarjosivat tukea ja korostivat säännöllisesti operaation kiireellisyyttä., Aina kun pelastustoimen jäsenet törmäsivät tiesulkuihin, johtajat siirtyivät saumattomasti tukemaan heidän osallistumistaan ja motivoimaan heitä. He loivat psykologisesti turvallisen ympäristön, eivät koskaan syyttäneet ketään ja keskittyivät aina epäonnistumisen synnyttämään oppimiseen. ”Se oli korkeapaineinen ympäristö. Kun joku näytti matalalta, kysyimme: ’Hei, oletko kunnossa? Onko perheesi kunnossa? Mitä jos lepäisit?’Nämä ovat pieniä asioita, mutta ne auttoivat luomaan tunteen siitä, että olimme toistemme tukena”, muistelee Aguilar.,
Engage: Direct Execution and Enable Innovation
Engagement is about action, diving in, doing the work. Monitulkintaisissa ja dynaamisissa ympäristöissä johtajat ajavat tätä prosessia epätavallisen kurinalaisen toteutuksen ja nopean innovoinnin yhdistelmällä.
San Josén kaivoksella turvapaikan syvyys ja koko tekivät sen paikantamisesta häkellyttävän vaikeaa. Tylsä alas tavoite 2,300 jalkaa syvä jopa 5% virhemarginaali viittasi siihen, että porat voivat päätyä mihin tahansa pohja-alueella yli 40,000 neliömetriä., Koska turvapaikka oli noin 530 neliön kokoinen, oli mahdollista, että mikä tahansa porausreikä löytäisi sen hieman yli 1,25%, tai noin yksi mahdollisuus 80: stä. Kaivoksen tunneleista saatavilla olevien karttojen huono laatu vähensi kertoimia entisestään. Vaikka joukkue porasi useita porakaivoja, ei laukaus-in-the-dark-strategia todennäköisesti onnistunut.
kaivostyöläisten pakopaikan syvyys ja koko tekivät sen paikantamisesta häkellyttävän vaikeaa. Mahdollisuus, että jokin porausreikä osuisi siihen, oli hieman yli 1,25 prosenttia.,
menestysmahdollisuuksien maksimoimiseksi useat tiimit tekivät itsenäisesti erilaisia poraussuunnitelmia, kuten aiemmin mainittiin. Vaikka monet porausyritykset epäonnistuivat, niistä saatiin ratkaisevaa tietoa kaivoksesta ja kalliosta. Esimerkiksi, drillers huomasi, että fallen rock oli loukussa vesi-ja sedimenttikivilajeja, joka kasvoi pora poikkeamia. Se vaikeuttaisi entisestään turvapaikan löytämistä ajoissa.
yksi innovaatio palautti toivoa. Kaivostyöläiset yleensä mitata tuloksia, kun he ovat lopettaneet poraus reikiä ja saavuttaa kohdennettu syvyys., Ehdotus joukkueen johtajat, drillers San José alkaneet mittauksia muutaman tunnin välein, luopumista reikiä, jotka näyttivät poiketa liian paljon ja nopeasti alkaa uudestaan—lannistaa, kuin se oli. Lyhyt toiminta-arvio sykliä minimoida aikaa ja resursseja kuluu jatkaa hedelmätöntä polkuja ja saa korjauksia lähes reaaliajassa.
tiheät mittaukset paljastivat porakaivojen poikkeamat, jotka tapahtuivat pelastusryhmien poratessa alas kulmassa. (Poraamista suoraan alas vältettiin toisen sortuman estämiseksi.,) Päästä turvapaikan, kaivonporaajien olisi pitänyt aloittaa suuntaan varsin erilainen kuin sen arvioitu sijainti ja osuus on väistämätön, mutta vaikea-to-hankkeen käyrä paljasti todellisen-aikaa poraa profiilin tiedot. Drillers sisällytti nämä tekniset tiedot jatkuvasti suunnitelmiinsa päivittäen niitä useammin kuin kerran päivässä.
sitoutumisen helpottamiseksi Sougarret käytti organisaatiomallia, jossa yhdistettiin keskitettyjä ja hajautettuja komponentteja. Päivittäinen yhteydenpito perheisiin sekä lehdistön ja aamupäivien päivitykset teknisten johtajien kesken olivat tiukasti valvottuja asioita., Tekninen alaryhmä johtajat, jotka kokoontuivat joka aamu, käytetään tiukkaa viestinnän protokollaa käsitellä siirtyminen päivä ja yö vuoroja ja tehdä huollot. Samalla he saivat suunnitella itsenäisesti ja tehdä haluamansa testit.
sen Sijaan, että luodaan aikataulu etukäteen, Sougarret kutsutaan lyhyt kokouksia tarpeen mukaan, erityisesti pitää postmortems on epäonnistui testit tai ponnisteluja. Operaation monimutkaisessa ja nopeasti muuttuvassa kontekstissa oli olennaista tasapainottaa kokonaiskuvan arviointi tietoisuudella yksityiskohdista, joilla vain voisi olla merkitystä., Vaikka Sougarret henkilökohtaisesti teloitettiin muutamia taktisia vaiheita, meidän haastatteluissa paljastui useita tapauksia, joissa hänen taitava tiedustelu syntyy innovaatioita työntämällä ajattelua syvemmälle ja liittämällä se suurempi kuva.
Sougarret kannusti joukkuetta tekemään asiat nopeasti. Epäonnistuminen oli väistämätöntä; avain oli epäonnistua nopeasti ja oppia nopeasti, suorittamalla useita ajatuksia kerralla—ei peräkkäin, koska aikaa oli scarcest resurssi. Hän piti työntää ihmisiä selvittää, mitä jokainen harha-askel voi opettaa organisaation ja laittaa tuoreita oivalluksia käytännön koska seuraava ponnistus on meneillään.,
epätäydellisen toteutuksen sietokyky on dynaamisissa tilanteissa välttämätön. Harvat uudet ideat voidaan toteuttaa moitteettomasti ensimmäisellä kerralla. Suvaitsevaisuus ei kuitenkaan tarkoita sitä, että olisi vaatimaton, vaan johtajien on luotava psykologinen turvallisuus oppiakseen, mutta yhdistettävä se vastuuvelvollisuuteen ja motivoitava ihmisiä tekemään parhaansa.
17 päivän porauksen jälkeen ryhmä löysi lopulta loukussa olleet kaivostyöläiset. Elokuun 22.päivänä kahdeksas Porakaivo pääsi kaivoksen rampille noin 66 metrin päähän suojasta., Päiviä, loukkuun kaivosmiestä oli kuullut porat loppusuoralla ja valmis muistiinpanoja, jotka he teipattu poran kärki, kun se murtautui läpi. Ylhäällä porausinsinöörit luulivat kuulleensa jotain, mutta nuotitkin yllättyivät, kun he vetivät poran pois kolme tuntia myöhemmin. ”Estamos bien en el refugio, los 33” (”Olemme hyvin suojassa, 33”), sanoi yksi kirjoitettu paperille punaisella tussilla.
seuraavien 52 päivän aikana kolme tiimiä työskenteli rinnakkain louhiakseen kaivostyöläisiä., Suunnitelma A, hidas vaihtoehto, käytti massiivista Australialaisvalmisteista Strata 950 rig porata ja laajentaa pyöreä reikä. Plan B käyttää klusterin hammer technology alkaen Amerikkalainen yritys, Center Rock, laajentaa olemassa olevia reikiä mahtuu pelastus kapseli. Suunnitelma C porattu laaja paeta akseli yhdellä pyyhkäisyllä, voimakas öljynporauslautta liikennöi Kanadalainen yritys Tarkkuus Poraus, mutta toistuvasti kärsinyt tietenkin poikkeamia, koska kovuus rock. Samaan aikaan Chilen laivasto ja NASA rakensivat teräksistä pelastuskapselia sisäänvedettävillä pyörillä.,
– Kun joukkue käyttää B-Suunnitelma lopulta mursi läpi turvaa, 9. lokakuuta, Suunnitelma oli porattu 85% tarvittava syvyys ja Suunnitelma C, 62%. Neljä päivää myöhemmin viimeinen 33 kaivostyöläisestä nostettaisiin pinnalle pelastuskapselissa ja yhdistettäisiin perheeseensä.
Siirtymässä Keskittyä
Avainhenkilöt johtava muutos ponnisteluja yleensä puuttua kolme keskeisiä tehtäviä loogisessa järjestyksessä, ensin visioitu tulevaisuutta, niin ilmoittautumalla muutos aineet, ja viime harjoittaa työn muutos. Tämä lineaarinen virtaus jää lyhyeksi dynaamisissa ympäristöissä., Koska sitoutuminen tuo usein purkauksia ratkaisevaa uutta tietoa, jatkuva uudelleenvisionointi on välttämätöntä. Myös muokannut todellisuus vaatii uusia polkuja menestykseen ja usein muutoksia, jotka täytyy olla kirjoilla vaivaa.
esimerkiksi Pixarissa moniselitteisyys ja tiukat määräajat, oppiminen ja toteutus kietoutuvat tuotantoprosessiin. Ensimmäinen visio toteutetaan kuvakäsikirjoituksilla, mutta päivittäiset tapaamiset johtavat toistuviin poikkeamiin, kokeiluihin, väittelyyn ja oppimiseen, jotka johtavat uuteen visioon., Ajoittain, kuten Bill Capodagli ja Lynn Jackson huomauttaa kirjassaan Innovoida Pixar Tavalla, joukkue ulottuu ilmoittautua ”brain trust”—joustava ryhmä johtajat ja asiantuntijat—saada lisää input.
ennakointi, ilmoittautuminen ja osallistaminen muodostavat siten päällekkäisiä johtamistehtäviä. Yhden tehtävän muutokset edellyttävät muutoksia kahdessa muussa tehtävässä,joten kaikkien kolmen työn tekeminen jatkuu ponnistelujen aikana. Tämä tarkoittaa, että yritysten on siirryttävä hallitusta ja peräkkäisestä prosessista dynaamiseen, iteratiiviseen prosessiin.,
Koska kukaan ei oikein tiedä, miten prosessi kehittyy, tarvitaan nopea oppiminen on keskeinen. Kun Phil Bernstein, johtotason ohjelmistotalo Autodesk, halusi rakentaa silmiinpistävää uusi pääkonttori ulkopuolella Boston vastaan vaativa määräaikaa, hän kääntyi integroitu projektin toimitus, radikaali prosessi-innovaatiot rakennusalalla. Se edellyttää, että kaikki projektin sidosryhmät työskentelevät tiiminä alusta alkaen, vaihtaa ajatuksia, tunnistaa ratkaisuja, ja jopa jakaa voittoja ja tappioita. Harva tiesi, miten Uusi prosessi kehittyy., Kuitenkin, Bernstein on joukkue oppinut sen day-to-day virheitä korjataan tietysti nopeasti, ja toimitetaan palkittu rakennus ajoissa ja budjetin.Se ei ole helppoa johtajat tehdä siirtyminen iteratiivinen prosessi; useimmat kulttuurien ja järjestelmien tukahduttaa heidän yritykset. Esteitä ovat muun muassa uusien normien ja käyttäytymisen tuntemattomuus sekä olemassa olevien prosessien painoarvo., Avainhenkilöt on karistanut syvästi juurtuneita uskomuksia, että tärkeä liiketoiminnan haasteet ja mahdollisuudet ovat hyvin määritelty, ovat luonteeltaan teknisiä, ja tuotto kurinalainen soveltaminen asiantuntemusta, ja että neljännesvuosittain suorituskykyä toimenpiteet ovat oikea tapa arvioida, kuinka hyvin he ovat käsitelty. Nykypäivän uhat ja mahdollisuudet ovat yhä epäselvä ja vaihteleva ja vaativat paljon enemmän nestettä, luova tiimityö. Ne vaativat johtajia, jotka voivat ohjata ja voimaannuttaa samanaikaisesti., Se ei tarkoita sekaviestien lähettämistä, vaan edellyttää nimenomaan sitä, että ympäristön vaatimukset edellyttävät sekä toteutusta että innovointia.
johtajien on voitettava luottamuksensa yhteen lähestymistapaan johtamisessa. Ne eivät ole immuuneja vasara-naula-ongelmalle, ja aiemmin toimineet lähestymistavat ovat usein vastustamattomia, vaikka nykyhetki ei juuri muistuttaisi sitä. Halu tehdä jotain, vaikka ei ole selvää, mitä tehdä, on vahva., Nopeasti muuttuvassa ympäristössä, se on helppo johtajat overinvest tehdä ja underinvest pohditaan vaihtoehtoisia mahdollisuuksia.
tällaisissa ympäristöissä epäonnistuminen on todiste siitä, että tehtävää ei ole vielä hallittu, mutta toistuva epäonnistuminen yhdistettynä korkeaan stressiin on vaikea kohdata. Heti, kun johtajat alkavat sivuuttaa tietoja, jotka eivät tue oletuksia, prosessi tehdä muutoksia torit. Johtajien on kehitettävä terve suvaitsevaisuus epäonnistumista ja epäselvyyttä vastaan, jotta he voivat käyttää kaksijakoista lähestymistapaa johtamiseen tehokkaasti.