Una de las transiciones más difíciles para los líderes es el cambio de hacer a liderar. Como nuevo gerente, puede salirse con la suya aferrándose al trabajo. Los compañeros y jefes pueden incluso admirar su disposición a seguir «arremangándose» para ejecutar tareas tácticas. Pero a medida que sus responsabilidades se vuelven más complejas, la diferencia entre un líder efectivo y un contribuyente individual de gran tamaño con el título de líder es dolorosamente evidente.,
en el corto plazo, es posible que tenga la resistencia para levantarse más temprano, quedarse más tarde y superar las demandas que enfrenta. Pero la ecuación inversa de la reducción de recursos y el aumento de las demandas eventualmente lo alcanzará, y en ese momento la forma en que involucre a otros establece el techo de su impacto de liderazgo. El límite superior de lo que es posible aumentará solo con cada colaborador que empoderes para contribuir con su mejor trabajo a tus prioridades compartidas. Del mismo modo, su energía disminuye con cada iniciativa que se aferra innecesariamente a.,
si bien puede parecer difícil, elevar su impacto requiere que acepte una paradoja de liderazgo inevitable: necesita ser más esencial y menos involucrado. Cuando justificas tu retención en el trabajo, estás confundiendo estar involucrado con ser esencial. Pero los dos no son lo mismo — al igual que estar ocupado y ser productivo no son necesariamente iguales. Su participación es una mezcla de las oportunidades, mandatos y decisiones que toma con respecto al trabajo que realiza. Qué tan auxiliar o esencial sea para el éxito de esa cartera depende de cuán decisiva y sabiamente active a los que lo rodean.,
esto significa dar forma a los pensamientos e ideas de los demás en lugar de dictar sus planes, tener una perspectiva buscada pero no ser un paso requerido, y ver que sus propias prioridades cobran vida a través de las acciones inspiradas de los demás.
en la superficie este consejo puede sonar como sentido común; es lo que los líderes motivacionales deben hacer. Sin embargo, muchos de nosotros estamos en un estado constante de sobreextensión, que alimenta una reacción instintiva para «proteger» el trabajo. Este instinto de supervivencia finalmente diluye nuestro impacto a través de un efecto continuo y limitado en los demás.,
para saber si eres culpable de aferrarte demasiado, responde a esta simple pregunta: si tuvieras que tomarte una semana inesperada de trabajo, ¿avanzarían tus iniciativas y prioridades en tu ausencia?
si respondiste que no o si no estás seguro, entonces es posible que estés más involucrado que esencial. Para elevar el techo de su potencial de liderazgo, necesita extender su presencia a través de las acciones de otros. Independientemente de su metodología preferida para la delegación, aquí hay cuatro estrategias que he encontrado que funcionan para los líderes en todos los niveles.
Comience con sus razones., Cuando las personas no entienden por qué algo importa y cómo encajan en él, es menos probable que les importe. Pero si les das contexto sobre lo que está en juego, cómo encajan en el panorama general y qué es único de la oportunidad, entonces aumentas la relevancia personal y las probabilidades de seguimiento. En lugar de dar solo la justificación del negocio, hágalo un punto para compartir sus razones. No puedes motivar a alguien a que se preocupe cuando no puedes expresar las razones por las que te importa, por lo que este paso esencial sienta las bases para una asociación efectiva., De lo contrario, dejas que las personas lleguen a sus propias conclusiones sobre lo que les estás pidiendo que hagan y por qué. El riesgo de desalineación es mayor durante la primera conversación, así que asegúrate de expresar tus razones desde el principio.
inspirar su compromiso. Las personas se emocionan con lo que es posible, pero se comprometen solo cuando entienden su papel en hacer que suceda. Una vez que haya definido el trabajo, aclarado el alcance de su contribución y se haya asegurado de que se alinee con su capacidad, comunique cuidadosamente todas y cada una de las expectativas adicionales para una comprensión completa., Esto es crucial cuando se tiene un resultado preciso o metodología en mente. No pueden leer tu mente, así que si el producto terminado necesita ser meticuloso, sé igualmente claro en la pregunta. Una vez establecida la claridad, confirme su interpretación (cara a cara, o al menos voz a voz, para evitar interpretaciones erróneas del correo electrónico). «¡Pero les dije cómo quería que se hiciera!»no será la razón por la que la pelota se cayó; simplemente será la evidencia de que no confirmaste su comprensión e inspiraste su compromiso.
Participar en el nivel adecuado. Es esencial estar involucrado, pero el título importa., Debe mantener niveles de compromiso suficientes para que pueda ofrecer la combinación acordada de apoyo y responsabilidad. Sin embargo, hay riesgos cuando la mezcla no es correcta: demasiado involucrado, y podría conscientemente o inadvertidamente microgestionar a los que lo rodean; demasiado fuera de las manos, y podría perderse los momentos críticos donde un comentario de apoyo o una pieza vital de retroalimentación sería esencial. Para elegir su lugar, simplemente pregunte a la gente cuál es el nivel correcto en función de su estilo., Esto no solo aclara la frecuencia de los puntos de contacto que encontrarán útiles, sino que también les da autonomía en la forma en que el trabajo delegado avanzará.
practica decir «sí», «no» y » sí, si.»Este es el arte y la ciencia de ser selectivo. Los inversores exitosos no desvían su dinero en cada oportunidad que se les presenta, por lo que debemos ser igualmente exigentes con nuestro tiempo. Comience por evaluar cuidadosamente cada demanda que se le presente y alinee las solicitudes con las contribuciones de mayor valor que más sabe hacer., Para aquellas solicitudes que se basan en este talento, usted dice que sí y se labran el tiempo y la atención para estar íntimamente involucrados. Pero para aquellas solicitudes que no se alinean, dices Sí, si identify e inmediatamente identificas a otras personas para lograr los objetivos a través de su participación directa. Aún puedes consultar, motivar y liderar, pero eres esencial como catalizador, no como el músculo que hace el trabajo pesado., Este enfoque de discernimiento puede significar delegar algunas tareas a otros, negociar una reducción en su contribución directa, o simplemente decir que no mientras hace el caso de negocio de por qué su esfuerzo y atención tendrán un mayor impacto en otros lugares.
para ilustrar estas estrategias en acción, considere Anika. La palabra no no estaba en su vocabulario, y como resultado se involucró en todas las prioridades del equipo. A medida que la demanda seguía aumentando, Anika ya no podía seguir participando de manera creíble en todo. Pero desde que ella apostó su territorio en el medio, varias iniciativas comenzaron a estancarse., Mientras los miembros de su equipo permanecían de brazos cruzados esperando algo de su valioso tiempo para consultar, revisar o aprobar varios artículos, su frustración creció. Anika se encontró al borde del agotamiento, mientras enfrentaba una potencial pérdida de credibilidad con su equipo.
El primer paso para Anika fue difícil la definición de su liderazgo mandato. Hasta ese momento, definió su responsabilidad principal de esta manera: «soy la encargada de hacer el trabajo.,»Mientras reflexionaba sobre esto, lo reconoció como la mentalidad de doer que redujo el techo de su impacto potencial. La prueba fue que en los últimos meses sus compañeros fueron incluidos en varias conversaciones estratégicas y oportunidades de desarrollo de negocios con líderes senior, sin embargo, Anika, sin energía ni espacio para estos esfuerzos, se aprovechó de estas oportunidades para demostrar su ventaja.
reconoció que su enfoque en la ejecución del trabajo no solo la estaba apartando del trabajo general de dirigir, sino que también era la fuente de frustración entre su personal subalterno., Aunque era incómodo, ella quería empezar a darles más cuerda. Mientras Anika consideraba su obligación de desarrollar a otros-mejorar las habilidades, proporcionar experiencia de liderazgo tangible, etc. — redefinió su mandato de liderazgo para evitar involucrarse y no ser esencial: «dirijo a las personas, las prioridades y los proyectos — en ese orden-y el trabajo se hará porque las personas adecuadas se enfocan en las tareas correctas.»
con esta visión renovada, su siguiente paso fue reevaluar su portafolio., Ella miró su calendario para las dos semanas anteriores y dos semanas futuras, luego contó las horas dedicadas a cada esfuerzo (por ejemplo, a través de reuniones, sesiones de trabajo y conferencias telefónicas). Una vez que terminó el conteo de tiempo, clasificó cada elemento en una escala de 10 puntos para evaluar la importancia de la iniciativa para el éxito general del equipo.
Este ejercicio de dos columnas reveló rápidamente algunos desajustes en los que Anika estaba dedicando demasiado tiempo y energía a prioridades que no estaban entre los cinco primeros., Estos eran candidatos para la delegación, por lo que su siguiente paso fue considerar la combinación única de habilidades y necesidades de desarrollo de cada miembro del equipo para hacer una coincidencia inteligente con respecto a quién podría asumir más responsabilidad. Algunas de las iniciativas podrían transferirse por completo, mientras que otras podrían dividirse en algunas partes más pequeñas a fin de involucrar a otras sin una transferencia total de responsabilidad.
con estas nuevas tareas en mente, dedicó de 15 a 20 minutos a prepararse para cada conversación., Ella hizo una lluvia de ideas para compartir sus razones para el cambio, así como Cómo podría inspirar su compromiso. Con ocho miembros del equipo, esta fue una inversión significativa de tiempo en un calendario ya sobrecargado, pero Anika lo reconoció como un costo a corto plazo para crear beneficios a largo plazo.
en un corto período de tiempo, Anika se involucró considerablemente menos en los detalles, pero siguió siendo esencial para el propósito y el impulso de cada iniciativa crítica. Dicho de otra manera, su influencia estaba siempre presente, pero el cuello de botella se disolvió.,
finalmente, con el ancho de banda adicional que creó para sí misma, Anika estaba preocupada de que su tendencia instintiva a decir que sí pudiera borrar rápidamente las ganancias. Así que en el futuro se comprometió a aplicar la estrategia de decir SÍ, no, O Sí, si a nuevas solicitudes para evitar diluir su impacto a través de la participación en áreas que no se alineaban con su crecimiento deseado y su marca personal. Y para asegurar una perspectiva objetiva, Anika le pidió a un colega que actuara como una caja de resonancia continua para ella cuando los factores eran ambiguos y la respuesta correcta no era evidente.,
mantenerse consciente de estas cuatro estrategias, resolver los problemas como lo hizo Anika y convertirse en competente para empoderar a otros para que entreguen lo mejor de sí mismos construye su capacidad para hacer el trabajo a través de las contribuciones de otros. Con este impulso, podrá centrarse en el potencial secundario de su colaboración deliberada: aprovechar cada tarea delegada como una oportunidad para el desarrollo de otros. Entonces, con el tiempo, ellos también pueden ser más esenciales y menos involucrados.