dentro de una semana del accidente, se estaban realizando hasta seis trabajos de perforación, pero no estaba claro si alguno de ellos atacaría el refugio de los mineros. Afortunadamente, llegaron más ideas. Uno vino de Felipe Matthews, un geólogo chileno que se presentó en San José con una nueva tecnología para medir trayectorias de perforación. Una sonda tipo giroscopio podría insertarse en un agujero de perforación y, independientemente de la posición del taladro montado, encontrar la vertical., Después de realizar pruebas, los líderes del equipo concluyeron que el equipo de Matthews era el más preciso y consistente para medir trayectorias subterráneas. Sougarret inmediatamente puso a Matthews a cargo de monitorear la precisión de todos los intentos de perforación y pidió a los otros expertos que midieran los perfiles de perforación que se fueran.
durante la fase de rescate posterior, una idea brillante vino de un ingeniero de campo de 24 años, Igor Proestakis, que trabajó con Drillers Supply, S.A., y vino a San José por su cuenta., Creía que la tecnología de Cluster hammer de una compañía estadounidense podría cortar la roca dura más rápido que otros taladros. Matthews y Véliz lo escucharon, sintieron que podría tener razón, e inmediatamente lo llevaron a Sougarret. «Si lo ves desde su perspectiva, este fue probablemente el trabajo más importante de su vida. A pesar de mi experiencia y edad, me escuchó, me hizo preguntas y me dio una oportunidad», dice Proestakis, cuyo equipo de perforación sería el PRIMERO en llegar a los mineros.,
al igual que los líderes extienden los límites para invitar a más innovación, también deben patrullarlos para aumentar las posibilidades de ejecución exitosa. Los límites claros dan a las personas el espacio que necesitan para pensar, organizar, experimentar y reflexionar. Reconociendo esto, Sougarret no permitía que las familias y la prensa interactuaran directamente con el equipo de rescate, sino que los actualizaba personalmente cada día, con la ayuda de René Aguilar, experto en riesgo de Codelco y licenciado en Psicología., A medida que más y más miembros de la familia seguían llegando, Aguilar los ayudó a hacer frente a sus temores en una ciudad de tiendas de campaña que surgió a poca distancia, Campamento Esperanza. «Queríamos que los perforadores, ingenieros y geólogos perforaran y trabajaran sin ruido ni distracción», explica.
Sougarret, Aguilar y el ministro de minería Golborne, quien era un visitante habitual en San José, trabajaron arduamente para inspirar al equipo técnico, ya que hizo frente a frecuentes fracasos y dolorosamente poco progreso diario. Ofrecieron su apoyo y subrayaron periódicamente la urgencia de la misión., Cada vez que los miembros del esfuerzo de rescate se topaban con obstáculos, los líderes se movían sin problemas para mantener su participación y motivarlos. Crearon un ambiente psicológicamente seguro, nunca culpando a nadie y siempre centrándose en el aprendizaje generado por el fracaso. «Era un ambiente de alta presión. Cuando alguien miraba bajo, preguntábamos: ‘Oye, ¿estás bien? ¿Tu familia está bien? ¿Por qué no descansas?»Estas son cosas pequeñas, pero ayudaron a crear la sensación de que estábamos allí el uno para el otro», recuerda Aguilar.,
Engage: ejecución directa y habilitación de la innovación
El Engagement se trata de acción, zambullirse, hacer el trabajo. En entornos ambiguos y dinámicos, los líderes impulsan ese proceso a través de una mezcla inusual de ejecución disciplinada e innovación rápida.
En la mina San José, la profundidad y el tamaño del refugio hecho de localización es extremadamente difícil. Taladrar hasta un objetivo de 2,300 pies de profundidad con incluso un margen de error del 5% implicaba que los taladros podrían terminar en cualquier lugar en un área base de más de 40,000 pies cuadrados., Como el refugio tenía aproximadamente 530 pies cuadrados de tamaño, la probabilidad de que cualquier agujero de perforación lo encontrara era un poco más del 1.25%, o aproximadamente una oportunidad en 80. La mala calidad de los mapas disponibles de los túneles mineros redujo aún más las probabilidades. Incluso si el equipo perforó múltiples pozos, la estrategia de disparo en la oscuridad era poco probable que tuviera éxito.
la profundidad y el tamaño del refugio de los mineros hicieron que su localización fuera increíblemente difícil. La posibilidad de que un agujero de perforación dado lo golpeara era un poco más del 1.25%.,
para maximizar las posibilidades de éxito, varios equipos trabajaron de forma independiente para idear diferentes planes de perforación, como se mencionó anteriormente. Aunque muchos intentos de perforación fracasaron, dieron información crucial sobre la mina y la roca. Por ejemplo, los perforadores descubrieron que la roca caída había atrapado agua y rocas sedimentarias, lo que aumentó las desviaciones de perforación. Eso haría aún más difícil encontrar el refugio a tiempo.
una innovación restauró la esperanza. Los mineros generalmente miden los resultados después de terminar de perforar agujeros y alcanzar la profundidad objetivo., A sugerencia de los líderes del equipo, los perforadores de San José comenzaron a tomar mediciones cada pocas horas, abandonando agujeros que parecían desviarse demasiado y rápidamente comenzando de nuevo, por desalentador que fuera. Los cortos ciclos de evaluación de la acción minimizaron el tiempo y los recursos empleados en la búsqueda de caminos infructuosos y permitieron correcciones en tiempo casi real.
mediciones frecuentes revelaron patrones de desviación en perforaciones que ocurrieron cuando los equipos de rescate perforaron en ángulo. (Se evitó perforar directamente hacia abajo para evitar otro derrumbe.,) Para llegar al refugio, los perforadores tendrían que comenzar en una dirección bastante diferente de su ubicación estimada y dar cuenta de la curva ineludible pero difícil de proyectar revelada por los datos del perfil de perforación en tiempo real. Los perforadores incorporaron estos datos técnicos constantemente en sus planes, actualizándolos más de una vez al día.
para facilitar la participación, Sougarret utilizó un diseño organizacional que combinaba componentes centralizados y descentralizados. Las comunicaciones diarias con las familias y la prensa y las actualizaciones matutinas entre los jefes técnicos eran asuntos estrictamente controlados., Los líderes de los subgrupos técnicos, que se reunían todas las mañanas, utilizaban un protocolo de comunicaciones estricto para manejar la transición entre los turnos diurnos y nocturnos y para llevar a cabo el mantenimiento de rutina. Al mismo tiempo, se les permitió diseñar y realizar independientemente las pruebas que desearan.
en lugar de crear un horario por adelantado, Sougarret convocó reuniones cortas según fuera necesario, especialmente para realizar postmortems en pruebas o esfuerzos fallidos. En el contexto complejo y cambiante de la operación, es esencial equilibrar una evaluación del panorama general con una conciencia de los detalles que podrían importar., Aunque Sougarret ejecutó personalmente algunos de los pasos tácticos, nuestras entrevistas descubrieron varios casos en los que su hábil investigación generó innovación al profundizar el pensamiento y conectarlo con el panorama más amplio.
Sougarret animó al equipo a hacer las cosas rápidamente. El fracaso era inevitable; la clave era fallar rápido y aprender rápido, ejecutando múltiples ideas a la vez—no secuencialmente-porque el tiempo era el recurso más escaso. Siguió presionando a las personas para que descubrieran lo que cada paso en falso podría enseñar a la organización y pusieran en práctica nuevas ideas a medida que comenzaba el siguiente esfuerzo.,
La tolerancia a la ejecución imperfecta es esencial en situaciones dinámicas. Pocas ideas nuevas se pueden ejecutar sin problemas la primera vez. Sin embargo, la tolerancia no significa ser poco exigente; los líderes necesitan crear la seguridad psicológica para aprender, pero integrarla con la rendición de cuentas y motivar a las personas a hacer su mejor esfuerzo.
después de 17 días de perforación, el equipo finalmente descubrió a los mineros atrapados. El 22 de agosto, el octavo pozo llegó a una rampa en la mina a unos 66 pies del refugio., Durante días, los mineros atrapados habían escuchado los ejercicios que se acercaban y habían preparado notas, que pegaron con cinta adhesiva a la punta del taladro cuando se abrió paso. Arriba, los ingenieros de perforación pensaron que habían oído algo, pero incluso ellos se sorprendieron al encontrar las notas cuando sacaron la broca, tres horas más tarde. «Estamos bien en el refugio, los 33», dijo uno escrito en un papel con rotulador rojo.
durante los siguientes 52 días, tres equipos trabajaron en paralelo para extraer a los mineros., El Plan a, una opción lenta, utilizó la enorme plataforma Strata 950 construida en Australia para perforar y ensanchar un agujero circular. Plan B utilizó la tecnología de martillo de racimo de una compañía estadounidense, Center Rock, para ampliar los pozos existentes para acomodar una cápsula de rescate. Plan C perforó un amplio eje de escape en una sola pasada, con una poderosa plataforma petrolera operada por la compañía canadiense Precision Drilling, pero sufrió repetidamente desviaciones de curso debido a la dureza de la roca. Mientras tanto, la Armada de Chile y la NASA trabajaron en la construcción de una cápsula de rescate de acero con ruedas retráctiles.,
Cuando el equipo que utilizó el Plan B finalmente irrumpió en el refugio, el 9 de octubre, el Plan a había perforado el 85% de la profundidad requerida y el Plan C, el 62%. Cuatro días después, el último de los 33 mineros sería ho a la superficie en la cápsula de rescate y se reuniría con su familia.
un enfoque cambiante
Los Ejecutivos que lideran los esfuerzos de cambio generalmente abordan las tres tareas clave en una progresión lógica, primero visualizando el futuro, luego inscribiendo agentes de cambio y, por último, participando en el trabajo de cambio. Este flujo lineal se queda corto en entornos dinámicos., Debido a que el engagement trae ráfagas frecuentes de nuevos conocimientos cruciales, la revision constante es esencial. La realidad remodelada requiere nuevos caminos hacia el éxito y, a menudo, cambia quién necesita ser inscrito en el esfuerzo.
por ejemplo, en Pixar, una empresa que se enfrenta rutinariamente a la ambigüedad y los plazos ajustados, el aprendizaje y la ejecución se entrelazan en el proceso de producción. Una visión inicial se ejecuta en storyboards, pero las reuniones diarias conducen a desviaciones frecuentes, experimentación, debate y aprendizaje que resultan en una nueva visión., Periódicamente, como Bill Capodagli y Lynn Jackson señalan en su libro Innovate the Pixar Way, el equipo se pone en contacto para inscribir un «brain trust»—un grupo flexible de directores y expertos—para obtener información adicional.
visualizar, inscribir y participar constituyen, por lo tanto, tareas de liderazgo superpuestas. Los cambios en cualquier tarea requerirán cambios en las otras dos, por lo que el trabajo en las tres evolucionará en el transcurso del esfuerzo. Esto significa que las empresas deben pasar de un proceso ordenado y secuencial a uno dinámico e iterativo.,
dado que nadie sabe realmente cómo se desarrollará el proceso, la necesidad de un aprendizaje rápido es central. Cuando Phil Bernstein, un ejecutivo senior de la compañía de software Autodesk, quiso construir una nueva sede corporativa fuera de Boston contra un plazo exigente, recurrió a la entrega integrada de proyectos, una innovación radical de procesos en la industria de la construcción. Requiere que todas las partes interesadas del proyecto trabajen en equipo desde el principio, intercambiando ideas, identificando soluciones e incluso compartiendo ganancias y pérdidas. Pocos sabían cómo evolucionaría el nuevo proceso., Sin embargo, el equipo de Bernstein aprendió de sus errores del día a día, corrigió el curso rápidamente y entregó un edificio galardonado a tiempo y en budget.It no es fácil para los líderes hacer el cambio a un proceso iterativo; la mayoría de las culturas y sistemas sofocarán sus intentos. Entre los obstáculos se encuentran el desconocimiento de nuevas normas y comportamientos y el peso de los procesos existentes., Los ejecutivos tendrán que deshacerse de las creencias profundamente arraigadas de que los desafíos y oportunidades importantes del negocio están bien definidos, son de naturaleza técnica y ceden a la aplicación disciplinada de la experiencia, y que las medidas de rendimiento trimestrales son la manera correcta de evaluar qué tan bien se han abordado. Las amenazas y oportunidades actuales son cada vez más ambiguas y cambiantes y requieren un trabajo en equipo mucho más fluido y creativo. Requieren líderes que puedan dirigir y empoderar al mismo tiempo., No se trata de enviar mensajes contradictorios, sino de comunicar explícitamente que las exigencias del entorno exigen tanto ejecución como innovación.
Los ejecutivos tienen que superar su dependencia de un enfoque único para el liderazgo. No son inmunes al problema del martillo y las uñas, y los enfoques que han funcionado en el pasado a menudo son irresistibles, incluso si el presente se parece poco a él. Un deseo de hacer algo, incluso cuando no está claro qué hacer, es fuerte., En entornos que cambian rápidamente, es fácil que los líderes inviertan demasiado en hacer y no inviertan demasiado en reflexionar sobre las posibilidades alternativas.
en tales entornos, el fracaso es evidencia de que una tarea aún no se ha dominado, pero el fracaso recurrente, junto con un alto estrés, es difícil de enfrentar. Tan pronto como los líderes comienzan a ignorar los datos que no apoyan sus suposiciones, el proceso de hacer ajustes se detiene. Los líderes deben desarrollar una sana tolerancia al fracaso y la ambigüedad a fin de utilizar eficazmente el enfoque dual del liderazgo.