convertirse en una empresa Multifocada
inevitablemente, las empresas que intentan ser todas las cosas para todas las personas comienzan a luchar cuando los competidores advenedizos como Shouldice comienzan a recoger nichos rentables. A menudo, la disminución no se toma en serio hasta que es demasiado tarde. (Ver la barra lateral » aceptar la amenaza.»)
sin embargo, algunos titulares han logrado competir eficazmente con sus rivales más centrados, y hay mucho que aprender de su experiencia., El hilo común en sus respuestas competitivas a los advenedizos es la capacidad de volverse «multifocalizados».»En otras palabras, dejaron de tratar de cubrir toda la costa con un solo modelo de servicio. En su lugar, persiguieron múltiples nichos con modelos de servicio optimizados, cada uno diseñado para lograr la excelencia en algunas dimensiones a expensas de un rendimiento inferior en otras. El secreto del éxito en una empresa multifocalizada es la capacidad de beneficiarse de tener varios modelos de servicio bajo el paraguas de una casa., Este beneficio viene a menudo en forma de servicios compartidos (es decir, proveedores de servicios internos), que permiten a una empresa generar economías de escala y economías de experiencia a través de sus modelos de servicios. La eficacia en la utilización de servicios compartidos en beneficio de los modelos de servicios individuales puede determinar el éxito de una empresa multifocalizada. (Vea la exhibición » ¿están los competidores enfocados pellizcando sus flancos?,»)
la arquitectura de servicios compartidos se puede ver en corporaciones multifocalizadas en todas las industrias, desde Yum Brands, Una colección de cinco compañías de comida rápida, hasta Omnicom, que consiste en cientos de compañías en el espacio de marketing interactivo, hasta GE, que parece no tener límite en los mercados a los que puede ingresar. Cada corporación ha creado distintos modelos de servicio para distintos segmentos operativos de clientes y mide el beneficio general de los modelos al evaluar cuánto ganan unos de otros. ¿Qué determina si una empresa ha reunido la cartera correcta de modelos de servicio?, Todo se reduce a una prueba crítica: ¿cada uno de los distintos modelos de servicio de la empresa está mejor como resultado de los demás? Si la respuesta es no, indica que el rendimiento está a punto de disminuir o que la empresa puede querer deshacerse de algunos modelos de servicio. Si la respuesta es sí, es casi siempre gracias a la gestión superior de los servicios compartidos, y el titular prospera.
los servicios compartidos en empresas multifocalizadas generalmente incluyen funciones comerciales como finanzas, compras, tecnología de la información, recursos humanos y capacitación ejecutiva., Las ventajas de escala que proporcionan son sencillas e incluyen compras conjuntas, acceso preferente al crédito y otros beneficios relacionados con los costos. Las economías de experiencia son más difíciles de realizar, pero también pueden ser más valiosas. En este caso, el desafío consiste en utilizar los conocimientos adquiridos en un modelo de servicio para fortalecer el desempeño de los demás. Hasta cierto punto, este tipo de transferencia de conocimiento se produce de manera informal; esto siempre ha sido la esperanza y la promesa de las empresas diversificadas., La diferencia importante en las empresas multifocalizadas exitosas es que formalizan el proceso, diseñando formas muy explícitas de aprovechar la experiencia en todos los modelos de servicios. La transferencia de conocimientos se facilita mediante inversiones deliberadas en programas como el intercambio formal de mejores prácticas, la capacitación centralizada y dinámica de los empleados y la rotación de los directivos entre los modelos.
mi investigación me convence de que la mejor manera de sostener el crecimiento en un negocio de servicios es emplear el modelo multifocalizado, pero también es evidente que este modelo requiere un esfuerzo concentrado para defenderlo., Los líderes de modelos de servicios individuales afirman constantemente que los recursos dedicados, en lugar de Compartidos, harían más para fortalecer sus propios negocios. Los gerentes de operaciones, mientras tanto, plantean un coro de Quejas de que los servicios compartidos requieren un control más vigilante «por debajo de la línea» si quieren ofrecer las economías necesarias de alcance y experiencia. Dado el asalto perpetuo al modelo, no puede ser sorprendente que otra característica común de las empresas multifocalizadas exitosas sea el liderazgo directivo (incluso autocrático)., Este estilo de liderazgo se adapta a diferentes personalidades, pero siempre se basa en altos directivos que son capaces y dispuestos a ejercer una fuerte influencia sobre los subordinados. Deben serlo, a fin de equilibrar la autonomía competitiva de los modelos de servicios individuales con el valor colectivo de los servicios compartidos. Sin un liderazgo fuerte y centralizado, los gerentes de línea que generan ingresos generalmente anulan a los gerentes de servicios compartidos, particularmente en momentos de angustia estratégica., De hecho, las empresas a menudo apilan la baraja al colocar líderes más fuertes en los modelos de servicio que en los servicios compartidos, socavando efectivamente el rendimiento del sistema.
the Management-Practice Frontier
Los estudiosos de la gestión, y no pocos profesionales, han abordado un debate interesante en los últimos años: ¿es la disciplina de la gestión fundamentalmente diferente en las empresas de servicios que en las empresas de productos? La forma en que se estudia y enseña la gestión en las escuelas de negocios de posgrado se forjó en el contexto de la economía industrial., ¿Los enfoques que funcionaron para las empresas manufactureras son igualmente aplicables a los servicios?
a medida que las empresas de servicios continúan innovando, teniendo éxito y siendo estudiadas, las respuestas son cada vez más claras. El marco presentado aquí sugiere por qué las técnicas tradicionales han demostrado ser tan duraderas como lo han sido y por qué todavía dejan a los gerentes sofisticados con ganas de más. Gran parte de lo que determina la salud de un negocio de productos—la solidez de su oferta y la gestión de su gente—es igual de indispensable en un negocio de servicios y se puede abordar con un kit de herramientas similar., Pero se han abierto áreas completamente nuevas que involucran los roles de los clientes, y sus kits de herramientas solo ahora se están ensamblando.