Si Williams-Sonoma tiene una «salsa secreta», son estos equipos que trabajan juntos en una alineación notable para desarrollar y ejecutar nuestras prioridades estratégicas y tácticas. En Mis 19 años en la compañía y cuatro años como CEO, he encontrado que las mejores soluciones surgen de la voluntad de combinar el arte con la ciencia, las ideas con los datos y el instinto con el análisis.,
el reciente lanzamiento de Mark and Graham, nuestra marca de regalos y accesorios con monograma, es un caso de estudio perfecto sobre cómo aplicamos este tipo de pensamiento para construir nuevos conceptos de negocio exitosos. Desde que presentamos la marca Pottery Barn Kids, en 1999, la personalización ha sido un componente clave de nuestro negocio, y para 2010 pudimos ver que presentaba una clara oportunidad para desarrollar una marca independiente. Configuramos el Sitio Web de Mark y Graham, imprimimos el catálogo y comercializamos a clientes en nuestra base de datos que previamente nos habían comprado artículos personalizados., También colocamos anuncios dirigidos a compradores en línea que navegaron por esa categoría. Mark and Graham es ahora una marca escalable.
el proceso es el mismo para casi todas las decisiones que tomamos, desde presentaciones de marca hasta compras de anuncios, diseño de sitios web y catálogos y, cada vez más, relaciones con proveedores. Empezamos con una idea creativa, probar, probar que funciona, y luego extenderla. Esta disciplina nos ha permitido convertir a Williams-Sonoma en el minorista principal de Estados Unidos, con siete marcas e ingresos anuales que se acercan a los 5 5 mil millones., Representamos el 4% de todas las ventas de muebles para el hogar en los Estados Unidos, casi la mitad de las cuales vienen a través de la web, lo que nos convierte en el 21 minorista en línea más grande del país.
inspiración y expansión
Williams-Sonoma comenzó con una idea brillante. En 1956, El fundador de la compañía, Chuck Williams, decidió que los chefs caseros de Estados Unidos, incluido él mismo, deberían tener acceso a los utensilios de cocina franceses de alta calidad que había descubierto en un reciente viaje a París., Se estableció en Sonoma, California, con una xilografía de una piña (que simboliza la hospitalidad) como su logotipo, y comenzó a dar la bienvenida a los clientes. Tantos de ellos vinieron de San Francisco que pronto decidió trasladar sus operaciones allí. A principios de la década de 1970 lanzó un catálogo para servir a clientes de todo el país. Fue entonces cuando la empresa comenzó a capturar y utilizar datos: al observar dónde vivían nuestros clientes del catálogo, pudimos tomar mejores decisiones sobre dónde ubicar nuestras tiendas minoristas. Fue una estrategia efectiva que nosotros—y nuestros competidores-todavía usamos hoy en día., Y estoy encantado de informar que a la edad de 98 años, Chuck Williams todavía mantiene horas de oficina en nuestra sede.
a medida que la compañía creció su presencia física, también aumentó su negocio de pedidos por correo, primero adquiriendo un catálogo de productos de jardín existente y luego lanzando el catálogo Hold Everything (una marca que luego plegamos en el resto de nuestra cartera). La compañía se hizo pública en 1983 para financiar una mayor expansión, y en 1986 compró Pottery Barn, un grupo de tiendas de artículos para el hogar ubicadas predominantemente en Manhattan. Mantuvimos el nombre pero inmediatamente empezamos a cambiar la mercancía., Al año siguiente, el primer catálogo de Pottery Barn fue enviado por correo a través de los Estados Unidos.
Me uní a Williams-Sonoma como comprador Senior de Pottery Barn en 1995, en un momento en que la compañía estaba desarrollando su identidad de «estilo de vida», vendiendo sus primeros sofás a través de un catálogo e introduciendo nuevas categorías de productos. Proyectamos esta identidad al ser pioneros en el uso de la fotografía que mostraba productos en el hogar, no solo los productos por sí solos, y rediseñando nuestras tiendas para inspirar a nuestros clientes de la misma manera.,
nuestra incursión en el comercio electrónico comenzó en serio en 2000, con las marcas Williams-Sonoma y Pottery Barn lanzando sitios web totalmente transaccionales ese año. Por difícil que sea imaginar ahora, el e-tailing, especialmente en la categoría de muebles, no se sentía como algo seguro en ese momento. Queríamos estar seguros de que podríamos proporcionar el mismo tipo de experiencia de compra en línea que lo hicimos en nuestras tiendas y catálogos: ofrecer consejos, ideas de regalos, servicio al cliente y compras rápidas y convenientes., Así que dimos pequeños pasos, lanzando una versión en línea del Registro de novias Williams-Sonoma en 1998 y luego potterybarn.com, con visitas virtuales a domicilio, en 2000. A medida que comenzamos nuestros esfuerzos de recopilación de datos web, continuamos utilizando la información de compra de los catálogos y tiendas para guiar nuestras decisiones comerciales. Por ejemplo, cuando un producto Williams-Sonoma solo para catálogo se agotó inmediatamente, no solo lo reordenamos de nuestro proveedor, sino que pusimos una imagen más grande de él en el siguiente correo y comenzamos a almacenarlo en nuestras tiendas., Cuando nos dimos cuenta de que los artículos de cama y baño eran algunos de los más vendidos de Pottery Barn, creamos un catálogo separado para esas dos categorías.
Pottery Barn Kids es otro ejemplo. En 1998 estaba embarazada de mi primera hija y no podía encontrar muebles y accesorios de calidad para su guardería. Conocí a muchas otras futuras mamás o nuevas mamás (incluidas muchas colegas) cuya experiencia fue similar, y vi una oportunidad de negocio. Pero incluso entonces el instinto no era suficiente. Decidimos probar la idea creando una colección y comercializándola en un pequeño catálogo de correo dirigido., En algunos casos, simplemente redujimos productos populares para adultos, como nuestras camas de trineo; en otros, juguetes, por ejemplo, pedimos a nuestros diseñadores que pensaran en su propia infancia y fueran creativos. Las ventas fueron tan fuertes que no teníamos suficiente inventario para hacer el segundo envío que habíamos planeado. Pero habíamos demostrado que el concepto de Pottery Barn Kids funcionaría.
la siguiente pregunta era si abrir tiendas., El lanzamiento que mi equipo y yo hicimos a nuestro entonces CEO, Howard Lester, y otros líderes importantes involucraron nuevamente la creatividad (creamos una tienda simulada en nuestro estacionamiento) y los datos (trazamos los vecindarios donde la gente había hecho la mayoría de las compras del Catálogo de Pottery Barn Kids y encontramos los centros comerciales o calles con mejor rendimiento en cada uno). Como resultado, la compañía abrió ocho tiendas en 2000 y agregó muchas más, además de un sitio web, al año siguiente. PBteen pronto siguió, y nuestras marcas West Elm y Williams-Sonoma Home nacieron de la misma manera en 2003 y 2004.,
capitalizando los datos
en los años transcurridos desde entonces, Williams-Sonoma ha llevado su uso de los datos a un nivel completamente nuevo, uno que sé que es único en el sector minorista. Hoy en día, el análisis infunde y mejora todas las áreas de nuestro negocio, en decisiones tanto grandes como pequeñas., Por citar ejemplos en marketing, el sitio web de cada marca está diseñado para tener contenido personalizado basado en lo que sabemos del cliente que lo visita: si las compras anteriores de usuarios registrados o el historial de navegación de usuarios no registrados sugieren que están interesados en las ventas, nos aseguraremos de que las promociones y descuentos actuales aparezcan en la parte superior de la página de inicio. Si siempre compras artículos para niños de PBteen, te enviaremos un catálogo con un dormitorio para niños en la portada. Si sabemos que acaba de comprar un sofá tapizado personalizado de Pottery Barn, le enviaremos consejos de cuidado., Si vemos que ha estado buscando en West Elm beds en línea, es posible que encuentre un anuncio de recordatorio en otros sitios web que visite en el futuro. Nuestro objetivo general es siempre mejorar la experiencia del cliente. La relevancia es nuestro principio rector.
estamos empezando a utilizar los datos en nuestra cadena de suministro de la misma manera, haciendo un seguimiento no solo de las métricas de servicio clave, sino también de los procesos de diseño y producción para garantizar que las mejores prácticas se difundan en toda la empresa.,
Todos en Williams-Sonoma ahora reconocen que nuestro negocio es tanto un arte (crear productos que a la gente le encantarán) como una ciencia (presentar esos productos a nuestros clientes cuando los quieren o necesitan). La curación creativa es lo que nos distingue de los e-tailers generalistas; el análisis de datos es lo que nos pone por delante de otros minoristas de muebles para el hogar. Para llegar a este punto, sin embargo, tuvimos que refinar nuestro pensamiento en algunas áreas clave: Estructura, personas, Herramientas y cultura.,
Organizing for Analytics
Nuestra estrategia es simple: ayudamos a los clientes a crear los hogares de sus sueños proporcionándoles la mejor experiencia de venta minorista multicanal de su clase. Pero a principios de la década de 2000 nuestra estructura organizativa nos impedía alcanzar la segunda mitad de ese objetivo. Nuestros negocios todavía estaban divididos en tiendas, catálogos y sitios web, lo que significaba que las personas de las mismas marcas competían entre sí por las ventas. Así que reestructuramos, asignando un solo presidente para cada marca y todos sus canales., Desde que me convertí en CEO, he trabajado para acercar nuestros equipos de tecnología de la información y comercio electrónico a las marcas. Hemos centralizado e integrado nuestras funciones de marketing, análisis y TI para que podamos compartir y ejecutar más fácilmente ideas e información que beneficien a todo el grupo. También creamos dos nuevos puestos de vicepresidente sénior: un vicepresidente sénior dirige un grupo combinado de ingeniería y marketing de comercio electrónico, que depende tanto de nuestro CIO como de nuestro CMO, y el otro supervisa el marketing directo multicanal en toda nuestra cartera de marcas.,
Por supuesto, la estructura organizativa correcta no es nada sin las personas que la respaldan, y Williams-Sonoma tiene la intención de contratar, retener y desarrollar a los mejores diseñadores, comerciantes, marketers, tecnólogos y científicos de datos que podamos. Estoy orgulloso del hecho de que la permanencia promedio de nuestros 14 principales ejecutivos es de casi 14 años. También hemos trabajado para atraer asesores excepcionales. Hace unos años reclutamos a la directora de marketing global de Google para que se uniera a nuestro consejo, y ha sido fundamental para ayudarnos a establecer y alcanzar objetivos cada vez más ambiciosos., Nuestra ubicación en San Francisco, cerca de Silicon Valley, nos da acceso no solo a una cantidad extraordinaria de talento, sino también a un excelente conocimiento de la industria. Por ejemplo, fuimos los primeros socios de Pinterest, y con frecuencia trabajamos con empresas tecnológicas en pruebas beta.
para poner los datos a trabajar, también necesitas herramientas, y hemos hecho esas inversiones. Nuestras bases de datos documentan las transacciones realizadas por nuestros clientes a través de nuestras marcas y canales., Esta información abarca 30 años, y cada día llega más para darnos información y crear una experiencia Más relevante y personalizada para los 57 millones de personas que han comprado nuestros productos. Informa todos los aspectos del negocio orientados al cliente, desde catálogos específicos, anuncios y correos electrónicos hasta el servicio extremadamente personalizado que ofrecen nuestros Asociados de ventas minoristas y centros de atención al cliente., Tenemos sistemas de seguimiento de productos que muestran el estado de cada artículo en nuestra cartera (lo que está en Pedido pendiente, en envío directo, que se devuelve) y nos permiten crear cuadros de mando detallados del proveedor, para que podamos celebrar y difundir un rendimiento excepcional al tiempo que identificamos los puntos débiles. Nada de esto sería posible si todo nuestro equipo no adoptara una cultura abierta, colaborativa, interdisciplinaria, de «crear, probar, probar, rodar». Así que trato de enfatizar esos valores todos los días, con mis palabras y mis acciones. Aliento a los colegas de todos los niveles a que desafíen el statu quo y ofrezcan sus opiniones.,
a uno de nuestros ejecutivos de marketing le gusta contar una historia sobre mi renuencia inicial a reemplazar las recomendaciones de productos impulsadas por comerciantes en nuestros sitios web de comercio electrónico con otros impulsados algorítmicamente. Tenemos un equipo de comerciantes de clase mundial que entiende nuestros productos y los artículos relacionados que nuestros clientes podrían querer considerar. Aunque estaba seguro de que la experiencia siempre sería más efectiva que una máquina para impulsar las oportunidades de venta cruzada, Pottery Barn Kids había tenido cierto éxito con el marketing que utilizaba análisis predictivos, así que accedí a probarlo en otras áreas., Resultó que el surtido de productos de la marca había crecido tan rápidamente que nuestros comerciantes tenían problemas para mantenerse al día con las recomendaciones de compras. Los algoritmos pueden escalar más fácilmente y utilizar mejor grandes cantidades de datos de clientes. También funcionan mucho mejor, no solo impulsando ingresos incrementales, sino dando a nuestros comerciantes tiempo para enfocarse en otras actividades críticas que diferencian nuestra experiencia de usuario.
todos somos propietarios
como nuestra organización ha adoptado el análisis, hemos descubierto que las decisiones principales se han vuelto menos estresantes. Un buen ejemplo es el lanzamiento de West Elm., Inicialmente, algunos estaban preocupados de que podría canibalizar nuestras marcas existentes: ¿el envío del catálogo de West Elm a clientes anteriores de Pottery Barn perjudicaría las ventas de Pottery Barn? Rápidamente descubrimos, al analizar los datos, que las personas que recibieron ambos catálogos en realidad compraron más de ambas marcas que aquellos que recibieron solo el catálogo de una marca. Eso nos permitió expandir West Elm mailings rápidamente, sabiendo que las ofertas de la nueva marca estaban satisfaciendo las diferentes necesidades de los clientes.
la mezcla de arte y ciencia también nos ha unido como organización., Nos gusta decir que » todos somos propietarios.»Y lo somos. Cada miembro del equipo, independientemente del nivel, función, marca o canal, trabaja por el bien de toda la empresa. Somos un grupo creativo que utiliza los datos para tomar decisiones más inteligentes, fortalecer nuestras relaciones con clientes y proveedores y hacer crecer nuestro negocio en los Estados Unidos y en todo el mundo.