hace miles de años, el filósofo Heráclito escribió: «Lo único que es constante es el cambio.»Es una declaración que sigue siendo tan cierta hoy como lo era entonces.
sin embargo, de alguna manera, todavía a menudo logramos fallar miserablemente en la gestión del cambio, con la investigación de McKinsey que muestra que «el 70 por ciento de los programas de cambio complejos y a gran escala no alcanzan sus objetivos declarados.»
si alguna vez has intentado cambiar algo en tu negocio, es probable que sepas lo difícil que es esto., Propones algo útil para la empresa solo para ser recibido con gemidos o resistencia pasiva de personas que quieren mantener la antigua forma porque, aunque defectuosa, al menos es comprensible y familiar.
claramente, es difícil transformar con éxito un negocio. Entonces, ¿cómo se las arreglan las empresas que lo hacen bien? Dan Millman, autor de Way of the Peaceful Warrior, ofreció una sugerencia cuando escribió: «El secreto del cambio es enfocar toda tu energía, no en luchar contra lo viejo, sino en construir lo nuevo.»
es un pensamiento brillante,pero ¿cómo se hace exactamente?, A partir de mi propia experiencia, así como la sabiduría obtenida de colegas y líderes de opinión, Me gustaría compartir tres cosas que hacer y tres cosas que evitar para que pueda lograr un cambio duradero en su organización.
1. Hacer: empezar temprano
cuando hay presión de tiempo en un proyecto, nunca se hace tan a fondo. Según el profesor de la Harvard Business School John Kotter, » la lección más general que se puede aprender de los casos más exitosos es que el proceso de cambio pasa por una serie de fases que, en total, generalmente requieren un período considerable de tiempo., Saltarse pasos solo crea la ilusión de velocidad y nunca produce resultados satisfactorios.»
Cuando comienzas temprano, puedes reducir el alcance del cambio o posponer la iniciativa cuando surgen problemas. Usted puede ver las trampas potenciales mucho antes de que se conviertan en problemas reales.
2. Hacer: mantener el impulso
si haces un gran problema con una próxima transición y luego no pasa nada durante seis meses, solo tendrás que organizar otro lanzamiento para volver a encender el entusiasmo. Los empleados odian experiencias como esa, lo que lleva a proyectos paralizados.,
Es mejor comenzar algo y luego seguir adelante con fuerza, incluso si el proyecto es un poco rocoso. Puede volver a visitar el proyecto más tarde, pero comience asegurándose de mantener cada compromiso que haga para no perder la confianza.
cuando se trata de un lanzamiento interno con respecto a su cambio, tiene que cronometrarlo correctamente. Usted no quiere desatar esta gran fanfarria y avivar la emoción en su equipo, solo para seguir con semanas de silencio de radio., Si haces un gran negocio con algo que resulta tener un efecto menor en el trabajo diario de las personas, se quedarán pensando, «Bueno, ¿qué fue todo ese bombo entonces?»
3. Hacer: direccionar la resistencia interna en
Al igual que el cambio, la resistencia es inevitable. Al construir un caso sólido para justificar el cambio, comunicarse sistemáticamente e involucrar a los empleados donde pueda, puede mitigar la cantidad de fricción que enfrentará, pero nunca la eliminará por completo., Siempre habrá personas a las que les gusten más las cosas de la forma en que estaban antes, especialmente aquellos que han estado con la empresa un período significativo de tiempo. Espéralo.
permitir que las personas expresen sus reservas adecuadamente. Escúchalos. Dales tiempo para procesar las razones del cambio. Deja que la resistencia siga su curso. Si apuras a las personas a través de sus reacciones o las ignoras, solo fortalecerás su oposición.,
al final del día, sin embargo, después de que hayas hecho lo que puedas para manejar la resistencia, tienes que hacer cumplir un plazo razonable para que cada miembro del equipo tenga que subir a bordo o bajarse en la siguiente parada.
4. No: descuide la construcción de un caso para el cambio
nadie quiere el cambio por el bien del cambio. Y dadas las bajas tasas de éxito, es mejor que no lo intentes en absoluto a menos que haya un sólido caso de negocio a favor del cambio.
Puede ser tentador seguir adelante sin primero construir un caso sólido para el por qué., Después de todo, debería estar claro para todos que el status quo no está funcionando, ¿verdad? No es así. Como se mencionó anteriormente, la gente se siente cómoda con cómo son las cosas, lo que significa que tienes que asumir que el obstáculo para convencer a la gente a cambiar será masivo. Requerirá mucha persuasión.
a medida que comienzas a transmitir un mensaje en toda tu organización en torno a una próxima transición, es importante que tu razonamiento sea extremadamente claro y que tengas los datos para respaldarlo. ¿Por qué haces el cambio? ¿Qué logrará? ¿Qué es probable que suceda si no cambias?,
usted quiere ser tomado en serio desde el principio, en lugar de estar en la posición de corregir falsas suposiciones de que esto es solo una decisión frívola o innecesaria.
5. No: pase por alto un plan de comunicación sistemático
con todos los pasos involucrados en un cambio organizacional significativo, una pieza que a menudo se pasa por alto es un programa de comunicación integral y estructurado. Tienes que compartir las cosas correctas con las personas correctas en el momento correcto, o inadvertidamente acelerarás el rumor.,
Un empleado oye una cosa, pasa la noticia a otra persona, con ligeros adornos, y en poco tiempo estás en medio de interminables rumores.
diseñar un horario diligente y sistemático para difundir noticias sobre sus esfuerzos de cambio no solo evitará chismes, sino que también ayudará a los empleados a sentirse como una parte valiosa del proceso.
pero no limite su estrategia solo a los empleados; asegúrese de incluir socios, clientes, clientes y otros socios comerciales críticos en sus planes de comunicación., En conjunto, esto generalmente requiere un sólido sistema operativo de registro (OSR) para permitir que su equipo esté en la misma página.
6. No: Ignore a los empleados en el proceso
la comunicación Regular es quizás la parte más importante de hacer que los empleados se sientan involucrados en un plan de Transición. Cuando los empleados se sienten involucrados, están más involucrados y apoyan el esfuerzo, y es menos probable que ofrezcan resistencia.
también busque otras oportunidades para incluir empleados, de manera que no cree un escenario de «demasiados cocineros en la cocina».,
Cuando Workfront cambió de su antiguo nombre, AtTask, en 2015, el número de personas involucradas en la selección del nuevo nombre, logotipo y marca era minúsculo: el CEO, el CMO y el director creativo.
pero toda la compañía fue notificada de que se acercaba el cambio, y todos tuvieron que votar sobre el nombre de la nueva mascota León. (Su nombre es Kazi.) La fiesta de lanzamiento y la revelación se coordinaron cuidadosamente en nuestras oficinas de EE.UU. y el Reino Unido y reunieron a todos los empleados, de arriba a abajo.,
conclusión: Celebra las pequeñas victorias
tomarse un momento para reconocer los pequeños logros es una gran manera de generar impulso para tu Transición. Tal vez acaba de lanzar la fase uno de su plan, con 37 fases para ir, pero eso no significa que solo debe marcar la casilla y pasar a la siguiente cosa.
deténgase y celebre, incluso si todo lo que hace es reconocer públicamente las contribuciones de cada individuo o equipo y pedir pizza. Es posible que solo haya completado el 5 por ciento del proyecto, pero ese 5 por ciento se hizo brillantemente.
el cambio — cuando se gestiona bien-vale la pena celebrar.