Ein multifokussiertes Unternehmen werden
Unweigerlich beginnen Unternehmen, die versuchen, allen Menschen alles zu sein, zu kämpfen, wenn Emporkömmlinge wie Shouldice anfangen, profitable Nischen zu erschließen. Oft wird der Rückgang erst dann ernst genommen, wenn es zu spät ist. (Siehe die Seitenleiste “ Sich mit der Bedrohung auseinandersetzen.“)
Einige etablierte Unternehmen haben es jedoch geschafft, effektiv mit ihren stärker fokussierten Rivalen zu konkurrieren, und es gibt viel aus ihrer Erfahrung zu lernen., Der rote Faden in ihren Wettbewerbsreaktionen auf Neustarts ist die Fähigkeit, „multifokused“ zu werden.“Mit anderen Worten, sie haben aufgehört zu versuchen, die gesamte Uferpromenade mit einem einzigen Servicemodell abzudecken. Stattdessen verfolgten sie mehrere Nischen mit optimierten Servicemodellen—jedes entworfen, um Exzellenz auf einigen Dimensionen auf Kosten der schlechteren Leistung auf andere zu erreichen. Das Erfolgsgeheimnis in einem multifokussierten Unternehmen ist die Fähigkeit, von verschiedenen Servicemodellen unter einem Hausschirm zu profitieren., Dieser Vorteil kommt häufig in Form von Shared Services (dh internen Dienstleistern), die es einem Unternehmen ermöglichen, Skaleneffekte und Erfahrungsvorteile in seinen Servicemodellen zu generieren. Effektivität bei der Nutzung gemeinsamer Dienste zum Vorteil der einzelnen Servicemodelle kann den Erfolg eines multifokussierten Unternehmens bestimmen. (Siehe die Ausstellung “ Nippen deine Konkurrenten an deinen Flanken?,“)
Die Shared Services-Architektur ist in branchenübergreifenden Unternehmen zu sehen—von Yum Brands, einer Sammlung von fünf Fast-Food-Unternehmen, über Omnicom, das aus Hunderten von Unternehmen im Bereich interaktives Marketing besteht, bis hin zu GE, das auf den Märkten, in die es eintreten kann, keine Grenzen zu setzen scheint. Jedes Unternehmen hat unterschiedliche Servicemodelle für unterschiedliche Kundensegmente erstellt und misst den Gesamtnutzen der Modelle, indem es bewertet, wie viel sie voneinander profitieren. Was bestimmt, ob ein Unternehmen das richtige Portfolio an Servicemodellen zusammengestellt hat?, Es kommt auf einen kritischen Test an: Ist jedes der unterschiedlichen Servicemodelle des Unternehmens aufgrund der anderen besser? Wenn die Antwort nein lautet, signalisiert dies, dass die Leistung abnimmt oder dass das Unternehmen möglicherweise einige Servicemodelle ausgliedern möchte. Wenn die Antwort ja ist, ist es fast immer dank überlegener Verwaltung von Shared Services, und der etablierte gedeiht.
Die in multifokussierten Unternehmen geteilten Dienstleistungen umfassen typischerweise Geschäftsfunktionen wie Finanzen, Einkauf, Informationstechnologie, Personalwesen und Führungskräftetraining., Die Skalenvorteile, die sie bieten, sind unkompliziert und umfassen gepoolten Einkauf, bevorzugten Zugang zu Krediten und andere kostenbezogene Vorteile. Erfahrungswerte sind schwieriger zu realisieren, können aber auch wertvoller sein. Hier besteht die Herausforderung darin, das in einem Servicemodell gewonnene Wissen zu nutzen, um die Leistung der anderen zu stärken. In begrenztem Umfang findet diese Art des Wissenstransfers informell statt; dies war schon immer die Hoffnung und das Versprechen diversifizierter Unternehmen., Der wichtige Unterschied bei erfolgreichen multifokussierten Unternehmen besteht darin, dass sie den Prozess formalisieren und sehr explizite Möglichkeiten zur Nutzung von Erfahrungen über Servicemodelle hinweg entwerfen. Der Wissenstransfer wird durch bewusste Investitionen in Programme wie formellen Austausch von Best Practices, zentralisierte, dynamische Mitarbeiterschulungen und die Rotation von Managern zwischen Modellen erleichtert.
Meine Forschung überzeugt mich davon, dass das beste Mittel zur Aufrechterhaltung des Wachstums in einem Dienstleistungsunternehmen die Verwendung des multifokussierten Modells ist, aber es ist auch offensichtlich, dass dieses Modell konzentrierte Anstrengungen zur Verteidigung erfordert., Führungskräfte einzelner Servicemodelle behaupten ständig, dass engagierte und nicht geteilte Ressourcen mehr tun würden, um ihr eigenes Unternehmen zu stärken. Betriebsleiter, inzwischen, einen Chor der Beschwerde erheben, dass gemeinsame Dienste erfordern mehr wachsame Kontrolle „unter der Linie“, wenn sie die notwendigen Einsparungen von Umfang und Erfahrung liefern. Angesichts des ständigen Angriffs auf das Modell mag es nicht verwunderlich sein, dass ein weiteres gemeinsames Merkmal erfolgreicher multifokussierter Unternehmen die Direktive (sogar autokratische) Führung ist., Dieser Führungsstil passt sich verschiedenen Persönlichkeiten an, setzt jedoch immer auf Führungskräfte, die in der Lage und bereit sind, starken Einfluss auf Untergebene auszuüben. Sie müssen sein, um die Wettbewerbsautonomie einzelner Servicemodelle mit dem kollektiven Wert gemeinsamer Dienste in Einklang zu bringen. Ohne starke, zentralisierte Führung überfordern umsatzerzeugende Linienmanager in der Regel Shared-Services-Manager, insbesondere in Momenten strategischer Not., In der Tat stapeln Unternehmen häufig das Deck, indem sie stärkere Marktführer in den Servicemodellen als in den Shared Services platzieren, was die Leistung des Systems effektiv untergräbt.
Die Management-Practice-Grenze
Managementwissenschaftler und nicht wenige Praktiker haben in den letzten Jahren eine interessante Debatte aufgegriffen: Unterscheidet sich die Disziplin Management in Dienstleistungsunternehmen grundlegend von der in Produktunternehmen? Die Art und Weise, wie Management an graduierten Wirtschaftsschulen studiert und unterrichtet wird, wurde im Kontext der Industriewirtschaft geschmiedet., Sind die Ansätze, die für produzierende Unternehmen funktionierten, gleichermaßen auf Dienstleistungen anwendbar?
Wenn Dienstleistungsunternehmen weiterhin innovativ sind, erfolgreich sind und untersucht werden, werden die Antworten klarer. Der hier vorgestellte Rahmen legt nahe, warum sich die traditionellen Techniken als so langlebig erwiesen haben und warum anspruchsvolle Manager immer noch mehr wünschen. Vieles von dem, was die Gesundheit eines Produktgeschäfts bestimmt—die Solidität seines Angebots und das Management seiner Mitarbeiter-ist in einem Servicegeschäft ebenso unverzichtbar und kann mit einem ähnlichen Toolkit angegangen werden., Aber ganz neue Bereiche, die die Rollen der Kunden betreffen, haben sich geöffnet, und ihre Werkzeugsätze werden erst jetzt zusammengebaut.