Inden for en uge efter ulykken, så mange som seks boring forsøg var på vej, men det var ikke klart, om nogen af dem ville ramme minearbejdernes husly. Heldigvis, flere ideer streamet ind. Den ene kom fra Felipe Matthe .s, en chilensk geolog, der dukkede op på San Jos.med en ny teknologi til måling af borebaner. En gyroskoplignende sonde kunne indsættes i et borehul, og uanset placeringen af den monterede bor skal du finde lodret., Efter at have udført test konkluderede teamledere, at Matthe .s ‘ s udstyr var det mest nøjagtige og konsistente ved måling af baner under jorden. Sougarret satte straks Matthe .s ansvarlig for at overvåge nøjagtigheden af alle boreforsøg og bad de andre eksperter, der måler boreprofiler, om at forlade.
i den efterfølgende redningsfase kom en strålende id.fra en 24-årig feltingeniør, Igor Proestakis, der arbejdede med borerne Supply, S. A., og kom til San Jos. alene., Han mente, at et amerikansk selskabs klyngehammerteknologi kunne skære igennem hardrocken hurtigere end andre øvelser kunne. Matthe .s og Vlili.lyttede til ham, følte, at han kunne have ret, og straks tog ham til Sougarret. “Hvis man ser på det fra hans perspektiv, var dette sandsynligvis det vigtigste job i hans liv. På trods af min erfaring og alder lyttede han til mig, stillede spørgsmål og gav mig en chance,” siger Proestakis, hvis borehold i sidste ende ville være det første, der nåede minearbejderne.,ligesom ledere spænder over grænser for at invitere til mere innovation, skal de også patruljere dem for at øge chancerne for vellykket udførelse. Klare grænser giver folk den plads, de har brug for til at tænke, organisere, eksperimentere og reflektere. I erkendelse af dette ville Sougarret ikke tillade familierne og pressen at interagere med redningsholdet direkte, men personligt opdatere dem hver dag med hjælp fra ren.Aguilar, en risikoekspert fra Codelco med en grad i psykologi., Efterhånden som flere og flere familiemedlemmer fortsatte med at ankomme, hjalp Aguilar dem med at klare deres frygt i en teltby, der sprang op en kort afstand, Campamento esperan .a (Camp Hope). “Vi ønskede, at borerne, ingeniørerne og geologerne skulle bore og arbejde uden støj og distraktion,” forklarer han.
Sougarret, Aguilar og mineministeren Golborne, som var en regelmæssig besøgende på San Jos., arbejdede hårdt for at inspirere det tekniske team, da det klare hyppige fejl og smerteligt små daglige fremskridt. De tilbød støtte og understregede regelmæssigt missionens presserende karakter., Hver gang medlemmer af redningsindsatsen ramte vejspærringer, skiftede lederne problemfrit for at opretholde deres engagement og motivere dem. De skabte et psykologisk sikkert miljø, aldrig bebrejde nogen og altid fokusere på læring genereret af fiasko. “Det var et højtryksmiljø. Når nogen kiggede lavt, ville vi spørge: ‘Hej, Er du okay? Er din familie okay? Hvorfor hviler du dig ikke?”Dette er små ting, men de hjalp med at skabe en fornemmelse af, at vi var der for hinanden,” minder Aguilar.,
Engage: direkte udførelse og aktivere Innovation
Engagement handler om handling, dykning i, gør arbejdet. I tvetydige og dynamiske miljøer driver ledere denne proces gennem en usædvanlig blanding af disciplineret udførelse og hurtig innovation.
på San Jos.minen, dybden og størrelsen af tilflugt gjort lokalisere det svimlende vanskeligt. Boring ned til et mål 2,300 fod dybt med endda en 5% fejlmargin antydede, at øvelser kunne ende hvor som helst i et basisareal på over 40,000 kvadratfod., Da tilflugtsstedet var omkring 530 kvadratmeter i størrelse, var chancen for, at et givet borehul ville finde det lidt over 1.25%, eller omkring en chance i 80. Den dårlige kvalitet af tilgængelige kort over minetunnelerne reducerede oddsene yderligere. Selv hvis holdet borede flere borehuller, var det usandsynligt, at shot-in-the-dark-strategien ville lykkes. dybden og størrelsen af minearbejdernes tilflugt gjort lokalisere det svimlende vanskeligt. Chancen for, at et givet borehul ville ramme det, var lidt over 1,25%.,
for at maksimere chancerne for succes arbejdede flere hold uafhængigt for at komme med forskellige boreplaner, som tidligere nævnt. Selvom mange boreforsøg mislykkedes, gav de vigtige oplysninger om minen og klippen. For eksempel opdagede borerne, at den faldne Klippe havde fanget vand og sedimentære klipper, hvilket øgede boreafvigelserne. Det ville gøre det endnu vanskeligere at finde tilflugtsstedet i tide.
en innovation genoprettet håb. Minearbejdere måler normalt resultater, når de er færdige med at bore huller og nå den målrettede dybde., På forslag af holdlederne begyndte borerne i San Jos.at tage målinger med få timers mellemrum, idet de opgav huller, der syntes at afvige for meget og hurtigt begyndte forfra—nedslående som det var. De korte handlingsevalueringscyklusser minimerede den tid og ressourcer, der blev brugt på at forfølge frugtløse stier og tilladte korrektioner i næsten realtid. hyppige målinger afslørede afvigelsesmønstre i borehuller, der opstod, da redningsholdene borede ned i en vinkel. (Boring lige ned blev undgået for at forhindre en anden hule-in.,) For at nå tilflugtsstedet skulle borerne starte i en helt anden retning end den anslåede placering og tage højde for den uundgåelige, men vanskelige at projicere kurve afsløret af boreprofildata i realtid. Borerne inkorporerede disse tekniske data konstant i deres planer og opdaterede dem mere end en gang hver dag.
for at lette engagement brugte Sougarret et organisatorisk design, der kombinerede centraliserede og decentrale komponenter. Daglig kommunikation med familier og pressen og morgenopdateringer blandt de tekniske Hoveder var tæt kontrollerede anliggender., Tekniske undergruppeledere, der mødtes hver morgen, brugte en streng kommunikationsprotokol til at håndtere overgangen mellem dag-og natskift og til at udføre rutinemæssig vedligeholdelse. Samtidig fik de lov til selvstændigt at designe og gennemføre de test, de ønskede.
i stedet for at oprette en tidsplan på forhånd, kaldte Sougarret korte møder efter behov, især for at afholde postmortemer ved mislykkede test eller indsats. I operationens komplekse og hurtigt skiftende kontekst var det vigtigt at afbalancere en vurdering af det store billede med en bevidsthed om detaljer, der bare kunne have betydning., Selv om Sougarret personligt henrettet par af de taktiske skridt, vores interviews afsløret flere tilfælde, hvor hans dygtige undersøgelse genereret innovation ved at skubbe tænker dybere og forbinder det med det større billede.
Sougarret opfordrede holdet til at gøre tingene hurtigt. Fiasko var uundgåelig; nøglen var at mislykkes hurtigt og lære hurtigt, udføre flere ideer på .n gang—ikke sekventielt—fordi tiden var den knappeste ressource. Han fortsatte med at skubbe folk til at finde ud af, hvad hvert misstep kunne lære organisationen og sætte frisk indsigt i praksis, da den næste indsats kom i gang.,
Tolerance for ufuldkommen udførelse er vigtig i dynamiske situationer. Få nye ideer kan udføres fejlfrit første gang. Tolerance betyder dog ikke at være krævende; ledere er nødt til at skabe den psykologiske sikkerhed for at lære, men integrere den med ansvarlighed og motivere folk til at gøre deres bedste.
efter 17 dages boring opdagede holdet endelig de fangede minearbejdere. Den 22. August nåede det ottende borehul en rampe i minen omkring 66 meter fra huslyet., I flere dage havde de fangede minearbejdere hørt øvelser nærmer sig og forberedt noter, som de tapede til borespidsen, da den brød igennem. Øverst troede boringeniørerne, at de hørte noget, men selv de var overraskede over at finde noterne, da de trak boret ud, tre timer senere. “Estamos bien en el refugio, los 33” (“Vi er godt i læ, den 33”), sagde En skrevet på et stykke papir i rød markør.
i løbet af de næste 52 dage arbejdede tre hold parallelt for at udtrække minearbejderne., Plan a, en langsom mulighed, brugte den massive Australske byggede Strata 950 rig til at bore og udvide et cirkulært hul. Plan B brugte klyngehammerteknologi fra et amerikansk firma, Center Rock, til at udvide eksisterende borehuller til at rumme en redningskapsel. Plan C borede en bred flugtaksel i et enkelt pas, med en kraftig olierigg, der drives af det canadiske firma Precision Drilling, men led gentagne gange kursafvigelser på grund af klippens hårdhed. I mellemtiden arbejdede den chilenske flåde og NASA med at bygge en stålredningskapsel med indtrækbare hjul.,
da holdet ved hjælp af Plan B endelig brød igennem til tilflugtsstedet, havde Plan A den 9.oktober boret 85% af den krævede dybde og Plan C, 62%. Fire dage senere blev den sidste af de 33 minearbejdere hejset til overfladen i redningskapslen og genforenet med sin familie.
et skiftende fokus
ledere, der fører forandringsindsatsen, takler normalt de tre nøgleopgaver i en logisk progression, først forestiller sig fremtiden, derefter tilmelder forandringsagenter og sidst engagerer sig i forandringsarbejdet. Denne lineære strøm kommer til kort i dynamiske miljøer., Fordi engagement bringer hyppige byger af afgørende ny viden, konstant reenvisioning er afgørende. Den omformede virkelighed kræver nye veje til succes og ændrer ofte, hvem der skal tilmeldes indsatsen.for eksempel hos pi .ar, et firma, der rutinemæssigt står over for tvetydighed og stramme frister, er læring og udførelse sammenflettet i produktionsprocessen. En indledende vision udføres på storyboards, men daglige møder fører til hyppige afvigelser, eksperimenter, debat og læring, der resulterer i en ny vision., Med jævne mellemrum, som Bill Capodagli og Lynn Jackson påpeger i deres bog Innovere Pixar Måde, holdet når ud til at tilmelde sig en “brain trust”—en fleksibel gruppe af direktører og eksperter—til at få ekstra input.Envisioning, tilmelding og engagering udgør således overlappende ledelsesopgaver. Ændringer i en enkelt opgave vil nødvendiggøre ændringer i de to andre, så arbejdet med alle tre vil coevolve i løbet af indsatsen. Det betyder, at virksomheder skal skifte fra en ordnet og sekventiel proces til en dynamisk, iterativ proces.,da ingen virkelig ved, hvordan processen vil udfolde sig, er behovet for hurtig læring centralt. Når Phil Bernstein, en direktør på software-virksomhed Autodesk, der ønskede at bygge et imponerende nyt hovedkontor uden for Boston mod en krævende frist, vendte han sig til en integreret project delivery, en radikal proces innovation i byggebranchen. Det kræver, at alle projektets interessenter arbejder som et team fra starten, udveksler ideer, identificerer løsninger og endda deler overskud og tab. Få vidste, hvordan den nye proces ville udvikle sig., Imidlertid, Bernsteins team lærte af sine daglige fejl, korrigerede kurset hurtigt, og leverede en prisvindende bygning til tiden og videre budget.It er ikke let for ledere at skifte til en iterativ proces; de fleste kulturer og systemer vil kvæle deres forsøg. Blandt hindringerne er ukendskab til nye normer og adfærd og vægten af eksisterende processer., Ledere bliver nødt til at kaste de dybt indlejrede overbevisninger om, at vigtige forretningsudfordringer og muligheder er veldefinerede, er tekniske og giver efter for den disciplinerede anvendelse af ekspertise, og at kvartalsvise præstationsforanstaltninger er den rigtige måde at vurdere, hvor godt de er blevet behandlet. Nutidens trusler og muligheder bliver mere og mere tvetydige og foranderlige og kræver langt mere flydende, kreativt teamworkork. De kræver ledere, der kan lede og styrke på samme tid., Det betyder ikke at sende blandede meddelelser, men snarere indebærer at kommunikere eksplicit, at miljøkravene kræver både udførelse og innovation.
ledere skal overvinde deres afhængighed af en enkelt tilgang til lederskab. De er ikke immune over for hammer-og-søm problem, og tilgange, der har arbejdet i fortiden er ofte uimodståelig, selvom den nuværende bærer megen lighed med det. Et ønske om at gøre noget, selv når det ikke er klart, hvad man skal gøre, er stærkt., I hurtigt skiftende miljøer er det let for ledere at overinvestere i at gøre og underinvestere i at reflektere over alternative muligheder.
i sådanne miljøer er fiasko bevis for, at en opgave endnu ikke er mestret, men tilbagevendende fiasko kombineret med høj stress er vanskelig at konfrontere. Så snart ledere begynder at ignorere data, der ikke understøtter deres antagelser, boder processen med at foretage justeringer. Ledere skal udvikle en sund tolerance for fiasko og tvetydighed for at kunne bruge den dobbelte tilgang til lederskab effektivt.