Forståelse af Lederskab,

Selv om de senere værker af forfattere som Abraham Zaleznik og Daniel Goleman har fundamentalt ændret den måde, vi ser på lederskab, mange af deres temaer, der var bebudet i W. C. H. Prentice s 1961 artikel afviser begrebet ledelse som udøvelsen af magt og kraft eller besiddelse af ekstraordinære analytiske evner., Prentice defineret ledelse som “realisering af et mål, gennem ledelse af menneskelige assistenter” og en succesfuld leder som en der kan forstå folks motivationer og hverve medarbejder deltagelse på en måde, der gifter sig med individuelle behov og interesser til gruppens formål. Han opfordrede til demokratisk lederskab, der giver medarbejderne muligheder for at lære og vokse—uden at skabe anarki. Mens hans sprog i nogle passager er dateret, Prentice bemærkninger om, hvordan ledere kan motivere medarbejderne til at støtte organisationens mål er tidløse, og de var bemærkelsesværdigt forudseende.,forsøg på at analysere lederskab har en tendens til at mislykkes, fordi den kommende analytiker misforstår hans opgave. Han studerer normalt slet ikke lederskab. I stedet studerer han Popularitet, magt, Sho .manship eller Visdom i langdistanceplanlægning. Nogle ledere har disse ting, men de er ikke af essensen af lederskab.

lederskab er opfyldelsen af et mål gennem retning af menneskelige assistenter. Manden, der med succes marshaler sine menneskelige samarbejdspartnere for at nå bestemte mål, er en leder., En stor leder er en, der kan gøre det dag efter dag og år efter år under en lang række omstændigheder.

han må ikke besidde eller vise magt; kraft eller truslen om skade må aldrig indgå i hans forretninger. Han er måske ikke populær; hans tilhængere gør måske aldrig, hvad han ønsker af kærlighed eller beundring for ham. Han er måske aldrig en farverig person; han bruger måske aldrig mindeværdige enheder til at dramatisere formålet med sin gruppe eller til at fokusere opmærksomheden på sit lederskab., Hvad angår det vigtige spørgsmål om at sætte mål, kan han faktisk være en mand med ringe indflydelse eller endda med ringe dygtighed; som leder kan han blot udføre andres planer.

hans unikke præstation er en menneskelig og social en, der stammer fra hans forståelse af sine kolleger og forholdet mellem deres individuelle mål til det gruppemål, som han skal udføre.

problemer og illusioner

det er ikke svært at sige med få ord, hvad succesrige ledere gør, der gør dem effektive. Men det er meget sværere at drille de komponenter, der bestemmer deres succes., Den sædvanlige metode er at give tilstrækkelig anerkendelse af hver arbejdstagers funktion, så han kan forudse tilfredsstillelsen af en eller anden stor interesse eller motiv for hans i udførelsen af koncernvirksomheden. Rå ledelsesformer er udelukkende afhængige af enkelte kilder til tilfredshed, såsom monetære belønninger eller lindring af frygt for forskellige former for usikkerhed. Opgaven overholdes, fordi følgende ordrer vil føre til en lønseddel, og afvigelse vil føre til arbejdsløshed.

ingen kan tvivle på, at sådanne former for motivation er effektive inden for grænser., På en mekanisk måde knytter de arbejdstagerens egeninteresse til arbejdsgiverens eller gruppens interesse. Men ingen kan tvivle på svaghederne ved sådanne enkle teknikker. Mennesker er ikke maskiner med et enkelt sæt trykknapper. Når deres komplekse svar, at elske, prestige, uafhængighed, præstation, og medlemskab af en gruppe er ukendt på det job, de udfører, på bedst som automater, der bringer langt mindre end deres maksimale effektivitet til opgaven, og i værste fald som oprørske slaver, der bevidst eller ubevidst sabotage de aktiviteter, som de forventes at være fremme.,

det er ironisk, at vores grundlæggende billede af “lederen” så ofte er en militær kommandør, fordi—for det meste i det mindste—militære organisationer er det reneste eksempel på en fantasiløs anvendelse af simpel belønning og straf som motiverende enheder. Opfindelsen i World War II af udtrykket “snafu” (situation normal, all sølede op) blot er indbegrebet af, hvad litteratur om militære liv fra Grækenland og Rom til i dag er der rigeligt optaget; nemlig, at der i ingen anden menneskelig bestræbelse er moral typisk dårlig, eller goldbricking og spilde så meget som et bevis.,

til forsvar for militæret er to observationer relevante:

1. Militæret har unægtelig særlige problemer. Fordi mænd bliver dræbt og skal udskiftes, er der vigtige grunde til at behandle dem ensartet og mekanisk.

2. Klarhed om pligter og ansvar, som maksimeret af den autokratiske kommandovej, er ikke kun afgørende for krigsførelse, men har utvivlsomt betydning for de fleste koncernvirksomheder. Faktisk betragtes enhver afvigelse fra en i det væsentlige militær type lederskab stadig i nogle kredse som en form for anarki.,

Vi har alle hørt råbet, “nogen skal være chef”, og jeg formoder, at ingen alvorligt ville være uenige. Men det er farligt at forveksle kommandokæden eller organisationstabellen med en metode til at få tingene gjort. Det kan i stedet sammenlignes med diagrammet for et fodboldspil, der viser en generel plan, og hvordan hver enkelt bidrager til det.

diagrammet er ikke lederskab. I sig selv har det ingen indflydelse på en eller anden måde på, hvor godt udført stykket vil være. Men netop dette spørgsmål om effektiv udførelse er problemet med lederskab., Belønninger og trusler kan hjælpe hver spiller med at udføre sin opgave, men i det lange løb, hvis succes skal fortsætte, og hvis moralen skal overleve, skal hver spiller ikke kun fuldt ud forstå sin del og dens forhold til gruppeindsatsen; han skal også ønske at udføre den. Problemet med enhver leder er at skabe disse ønsker og finde måder at kanalisere eksisterende ønsker til effektivt samarbejde.

Forbindelser med Mennesker

Når lederen lykkes, vil det være, fordi han har lært to grundlæggende lektioner: Mænd er komplekse, og mænd er forskellige., Mennesker reagerer ikke kun på den traditionelle gulerod og pind, der bruges af føreren af et æsel, men også på ambition, patriotisme, kærlighed til det gode og det smukke, kedsomhed, selvtillid og mange flere dimensioner og mønstre af tanke og følelse, der gør dem mænd. Men styrken og betydningen af disse interesser er ikke den samme for enhver arbejder, og heller ikke i hvilken grad de kan tilfredsstilles i hans job. For eksempel:

• en mand kan karakteriseres primært af et dybt religiøst behov, men finder det faktum helt irrelevant for hans daglige arbejde.,

• en anden kan finde hans vigtigste tilfredsstillelse i at løse intellektuelle problemer og aldrig blive ført til at opdage, hvordan hans kærlighed til skak problemer og matematiske gåder kan anvendes på hans virksomhed.

• eller endnu en anden kan have brug for et venligt, beundrende forhold, som han mangler hjemme og bliver konstant frustreret over hans overordnede manglende anerkendelse og drage fordel af dette behov.,

i det omfang lederens omstændigheder og dygtighed tillader ham at reagere på sådanne individuelle mønstre, vil han være bedre i stand til at skabe virkelig iboende interesse i det arbejde, han har til opgave at få gjort. Og i sidste ende bør en ideel organisation have arbejdere på alle niveauer til at rapportere til nogen, hvis Herredømme er lille nok til at gøre det muligt for ham at kende som mennesker dem, der rapporterer til ham.,

grænser for den gyldne regel

heldigvis er de primære motiver for mennesker, der bor i samme kultur, ofte meget ens, og der er nogle generelle motiverende regler, der fungerer meget godt. Effektiviteten af Dale Carnegies berømte recept i hans hvordan man vinder venner og påvirker mennesker er et godt eksempel. Hovedprincippet er en variation af den gyldne regel: “behandl andre, som du gerne vil blive behandlet.,”Mens begrænset og overforenklet, er en sådan regel en stor forbedring i forhold til de primitive tvangsmetoder eller den lige belønning-for-ønsket-adfærd tilgang.

men det ville være en stor fejl ikke at erkende, at nogle af verdens mest ineffektive lederskab kommer fra “behandle andre som du ville blive behandlet” skole., Alle af os har kendt uselviske mennesker, der oprigtigt ønskede at opfylde de behov, deres medmennesker, men der var dog helt uduelig som ledere (eller måske endda som venner eller som mand),, fordi det aldrig skete for dem, at andre havde smag eller følelsesmæssige krav, der er forskellig fra deres egen., Vi kender alle den utrættelige arbejdstager, der genkender ingen andens træthed eller kedsomhed, den barroom-historie narkoman, der mener, at det jolly til at diske op med selv de damer, med hans foretrukne anekdoter, den hengivne af public service, der forsøger at vinde venner og påvirke folk ved at give dem billetter til foredrag om missionær i Afrika, den gerrige mand, der mener, at alle er efter penge, og så videre.

lederskab kræver virkelig mere subtilitet og kløgt, end det antydes i ordsproget, “gør som du ville blive gjort af.”

den, der fører os effektivt, må synes at forstå vores mål og formål. Han må synes at være i stand til at tilfredsstille dem; han må synes at forstå konsekvenserne af hans egne handlinger; han må synes at være konsekvent og klar i sine beslutninger. Ordet “synes” er vigtigt her. Hvis vi ikke forstår den vordende leder som en, der har disse træk, vil det ikke gøre nogen forskel, hvor dygtig han virkelig kan være., Vi vil stadig ikke følge hans ledelse. Hvis vi på den anden side er blevet narret, og han blot ser ud til at have disse kvaliteter, vil vi stadig følge ham, indtil vi opdager vores fejl. Med andre ord er det det indtryk, han gør på et hvilket som helst tidspunkt, der vil bestemme den indflydelse, han har på sine tilhængere.

faldgruber af opfattelse

for tilhængere at genkende deres leder, som han virkelig er, kan være så svært, som det er for ham at forstå dem fuldstændigt. Nogle af de værste vanskeligheder i forholdet mellem overordnede og underordnede kommer fra forkert opfattelse af virkeligheden., Så meget af det, vi forstår i verden omkring os, er farvet af de forestillinger og fordomme, vi starter med. Mit syn på min arbejdsgiver eller overordnede kan være så farvet af forventninger baseret på opførsel fra andre chefer, at fakta muligvis ikke vises på samme måde for ham og for mig. Mange ledelsesfejl kan spores til overforenklede misforståelser fra arbejdstagerens side eller til overordnede manglende anerkendelse af konteksten eller referencerammen, inden for hvilken hans handlinger vil blive forstået af den underordnede.,

Et par af eksempler på psykologiske demonstrationer fra arbejde af S.E. Asch1 vil illustrere dette:

• Hvis jeg beskrive en mand som varm, intelligent, ambitiøs, og tankevækkende, at du får en slags billede af ham. Men hvis jeg beskriver en anden person som kold, ambitiøs, tankevækkende, og intelligent, Du får sandsynligvis et billede af en meget anden slags mand. Alligevel har jeg kun ændret et ord og rækkefølgen af et par andre., Den form for forberedelse, som et adjektiv giver for dem, der følger, er enormt effektiv til at bestemme, hvilken betydning der vil blive givet dem. Udtrykket “tankevækkende” kan betyde tankevækkende af andre eller måske rationelt, når det anvendes på en varm person, mod hvem vi allerede har accepteret en positiv orientering. Men som anvendt på en kold mand det samme udtryk kan betyde rugende, beregning, plotte. Vi må lære at være opmærksomme på, i hvilken grad et sæt observationer om en mand kan føre os til fejlagtige konklusioner om hans anden adfærd.,

• Antag, at jeg viser to grupper af observatører en film om en udveksling af synspunkter mellem en arbejdsgiver og hans underordnede. Scenen skildrer uenighed efterfulgt af vrede og afskedigelse., Skylden for de vanskeligheder, vil blive tildelt meget forskelligt af de to grupper, hvis jeg har vist en en scene af arbejdstageren tidligere i en glad, kærlig familie, morgenmad indstilling, mens den anden gruppe har oplevet i stedet en morgenmad-tabel scene, hvor arbejdstageren snarls på sin familie og storme ud af huset. Skænderiet vil blive forstået helt anderledes af mennesker, der har haft gunstige eller ugunstige glimt af den pågældende karakter.,

i erhvervslivet kan en arbejdstager opfatte et tilbud om øget autoritet som en farlig fjernelse fra sikkerheden ved sikret, men gradvis forfremmelse. En ændring i autoritetskanaler eller rapportering, uanset hvor værdifuld det er at øge effektiviteten, kan betragtes som en personlig udfordring eller krænkelse. Indførelsen af en arbejdsbesparende proces kan opfattes som en trussel mod ens job. En invitation til at diskutere virksomhedspolitik kan opfattes som en detaljeret fælde for at lokke en til at indrømme kætterske eller illoyale synspunkter., En ny tillægsydelse kan betragtes som en undskyldning for ikke at betale højere lønninger. Og så videre.

alt for ofte er den overordnede helt uforberedt på disse fortolkninger, og de virker for ham dumme, uærlige eller perverse—eller alle tre. Men den succesrige leder vil være forberedt på sådanne svar. Vil han have vidst, at mange af hans arbejdere er blevet opdraget til at overveje deres arbejdsgivere, som deres naturlige fjender, og at vane, som har gjort det naturligt for dem at “opføre sig som en medarbejder” i denne henseende, og altid at være mistænksomme over ellers venligt udspil fra oven.,

den anden side af den samme situation er så dårlig. Vanen med at opføre sig som en chef kan også være ødelæggende. For eksempel kommer meget modstand mod moderne begreber om arbejdsmarkedsforhold fra arbejdsgivere, der mener, at sådanne ideer udgør en for stor trussel mod det længe etablerede billede af sig selv som forretningsautokrater. Deres image gør fremskridt i arbejdsmarkedsrelationer vanskelige.

problemer med en underordnet

men en anden og stadig mere subtil faktor kan gribe ind mellem arbejdsgiver og medarbejder—en faktor, der vil blive anerkendt og behandlet af succesrige industrielle ledere., Denne faktor er den psykologiske vanskelighed ved at være underordnet. Det er ikke let at være underordnet. Hvis jeg tager ordrer fra en anden, begrænser det omfanget af min uafhængige beslutning og dom; visse områder er etableret, inden for hvilke jeg gør, hvad han ønsker, i stedet for hvad jeg ønsker. For at acceptere en sådan rolle uden friktion eller oprør, må jeg finde en afspejling af en form for orden, der går ud over min egen personlige situation (dvs.min alder, klasse, rang osv.), eller måske finde ud af, at balancen mellem afhængighed og uafhængighed faktisk passer til mine behov., Disse to muligheder fører til forskellige praktiske konsekvenser.

for det første er det sværere at tage ordrer fra en, som jeg ikke betragter som overlegen. Det er sandt, at en af de sørgeligste fiaskoer i praktisk ledelse kan være den udøvende, der prøver så hårdt på at være en af drengene, at han ødelægger enhver vestige af ærefrygt, som hans arbejdere måtte have haft for ham, med den konsekvens, at de begynder at se ham som en mand som dem selv og undre sig over, hvorfor de skulle tage ordrer fra ham., En forstående leder vil ikke lade sine arbejdere tro, at han betragter dem som underordnede, men han kan være klogt at opretholde en slags psykologisk afstand, der tillader dem at acceptere hans autoritet uden Harme.

Når en af to personer er i en overlegen position og skal træffe endelige beslutninger, kan han næppe undgå at frustrere underordnede mål, i det mindste lejlighedsvis. Og frustration synes at føre til aggression. Det vil sige, at modarbejde bringer en naturlig tendens til at kæmpe tilbage., Det kræver ikke meget at modvirke at opbygge en vane med at være klar til at angribe eller forsvare sig selv, når man handler med chefen.

situationen forværres, hvis organisationen er sådan, at Åben vrede mod chefen er utænkelig, for så er svaret på frustration selv frustreret, og en ond cirkel startes. Forslagskasser, klageudvalg, afdelingskonkurrencer og andre sådanne anordninger kan tjene som lynstænger for den daglige fjendtlighed, der er fremkaldt af frustrationerne ved at være underordnet., Men i det lange løb vil en effektiv leder være opmærksom på behovet for at afbalancere afhængighed med uafhængighed, begrænsning med autonomi, så de uundgåelige psykologiske konsekvenser af at tage ordrer ikke væver for store.

bedre endnu, vil han erkende, at mange mennesker er bange for fuldstændig uafhængighed og har brug for at føle sikkerheden i et system, der foreskriver grænser for deres frihed. Han vil forsøge at justere beløb og former for frihed til at passe til hans underordnede psykologiske behov., Generelt betyder dette at give et udviklingsprogram, hvor medarbejderen kan få en fornemmelse af, hvor han går inden for virksomheden, og den effektive leder vil sørge for, at udsigten er realistisk. Her kan en analogi være nyttig:

intet er mere ødelæggende for moral i nogen gruppesituation end et falskt demokrati af den slags, man finder i nogle familier. Forældre, der annoncerer, at børnene vil deltage del-og-del-ens i alle beslutninger, finder snart ud af, at de ikke kan, faktisk, lad dem, og når programmet mislykkes, børnene er især modarbejdet., De kommer til at opfatte hver af de nødvendigvis hyppige beslutninger, der ikke træffes ved afstemning eller konsultation som vilkårlig. De udvikler en stærk følelse af uretfærdighed og oprør.

i industrien holder de samme betingelser. Det nytter ikke at foregive, at visse beslutninger kan træffes af underordnede, hvis de faktisk ikke kan. For at gøre afhængigheden tolerabel skal linjerne tydeligt trækkes mellem de beslutninger, der er den overordnede prærogativ, og dem, der kan træffes af eller i samråd med den underordnede., Når disse linjer er trukket, er det vigtigt ikke at overtræde dem oftere end absolut nødvendigt.

ideelt set bør den underordnede have et område, inden for hvilket han er fri til at operere uden at nogen kigger over skulderen. Den overordnede skal afklare målene og måske foreslå alternative måder at nå dem på, men den underordnede skal være velkommen til at træffe de nødvendige valg. Dette ideal kan lyde kunstigt for autokrater af “den gamle skole”, og hvis det gør det, vil det ikke betyde noget, selvom de giver læbe service til det., Hvis arbejderen ved, at Chefen kan lide plan A, vil han ikke prøve plan B og risikere sit job, hvis det mislykkes. Hvis han ved, at hans job rider på enhver større beslutning, kan han kun spille sikkert ved at identificere sig selv i alle tilfælde med sin overordnede synspunkter. Men det gør ham til en automat, der ikke kan bringe yderligere intelligens til organisationen eller befri sine overordnede fra nogen beslutninger. Han tjener respekt for ingen—ikke engang chefen, der hjalp med at gøre ham på den måde.,

udviklingsmål

ingen beslutning er navnet værd, medmindre det indebærer afbalancering af risici og afkast. Hvis det var en sikker ting, ville vi ikke have brug for en mand til at bruge sin dom over det. Fejl er uundgåelige. Hvad vi må forvente af medarbejderne er, at de lærer af deres fejl, ikke at de aldrig gør dem., Det bør være lederens bekymring at se hans mænds langsigtede vækst for at se, at når de lærer, opvejer deres succeser i stigende grad deres fiaskoer.

dette koncept med langsigtet vækst er en vigtig del af det fortsatte lederskab. Hver mand skal have lov til at vide, at hans rolle i gruppen er underlagt udvikling, og at dens udvikling kun er begrænset af hans bidrag. Især må han Se lederen som den mand, der er mest interesseret i og hjælpsom mod sin vækst. Det er ikke nok at have interesserede personaleansvarlige eller andre ansatte, der ikke spiller nogen rolle i den politiske beslutningsproces., På trods af al den hjælp, de kan yde på teknisk vis, kan de aldrig træde i stedet for en interesse fra den ansvarlige leders side.

håndtering af takt

på netop dette tidspunkt finder man ofte misforståelser. Ingen fornuftig person ønsker at gøre den udøvende til en erstatning for far eller psykiater eller endda direktør for personale. Hans interesse kan og bør være fuldstændig upersonlig og usentimental. Han kan sige det til medarbejderen noget som følger:

“der er ikke noget personligt ved dette. Alle i dit indlæg ville få den samme behandling., Men så længe du arbejder for mig, vil jeg se, at du får enhver mulighed for at bruge din sidste ounce potentiale. Din vækst og tilfredshed er en del af mit job. Jo hurtigere du udvikler dig til en top bidragyder til dette firma, jo bedre vil jeg kunne lide det. Hvis du ser en bedre måde at gøre dit job på, gør det på den måde; hvis noget holder dig tilbage, kom og se mig om det. Hvis du har ret, får du al den hjælp, Jeg kan give dig plus den anerkendelse, du fortjener.”

ingen reel vækst af en medarbejder vil ske uden nogen undervisning., Den overordnede skal fra tid til anden tage kendskab til succeser og fiaskoer og sørge for, at den underordnede ser dem og deres konsekvenser som han gør. Og på dette vurderingspunkt opstår et alvorligt vanskeligt aspekt af lederskab. Hvordan kan kritik være upersonlig og stadig effektiv? Hvordan kan en beslutning eller en metode kritiseres, uden at arbejderen føler, at han personligt bliver nedværdiget?

betydningen af tilstrækkelig kommunikation på dette tidspunkt er todelt., Ikke alene kan der ske langtrækkende skader på medarbejdermoralen, men en ganske specifik kortrækkende effekt er ofte medarbejderens manglende evne til at gøre, hvad han skal mod at udføre chefens alternative plan, da dens fiasko kan bevise, at han havde haft ret i første omgang. Det er alt for let for en leder at frembringe antagonisme og forsvarsevne ved at behandle et problem upersonligt og glemme de menneskelige følelser og motiver, der er involveret i det.,interessant nok synes sådanne fejl at ske oftere i kontorsituationer end andre steder, og vi kan godt undre os over, om vi ikke har haft tendens til at isolere adfærd i ledelsen fra adfærd udenfor—i hjemmet, for eksempel. Vi antager ikke, at en ordre eller et memorandum er den bedste måde at gøre vores ønsker acceptable hjemme. De fleste rimeligt lyse mennesker lærer tidligt i livet, hvordan man får andre til at samarbejde. Det er anden natur at skabe en personlig og følelsesmæssig indstilling, der passer til den bestemte person (f. eks.,, voksen søn, teenagedatter eller barn) og for den særlige anmodning, der skal fremsættes.

mere end det vil vi sandsynligvis vide, hvilke aspekter af f.eks. en ferieplan at stresse for at få det til at virke attraktivt for den kone, der ønsker at blive ventet på, sønnen, der vil fiske, eller datteren, der ønsker unge ledsagere. Vi vil sandsynligvis også lære, at en af disse lettere kan overtales, hvis hun har en hånd i beslutningsprocessen, mens en anden kun ønsker at få en færdigplan forelagt til hans godkendelse eller foragt., Faktisk reagerer vi sandsynligvis på sådanne forskelle derhjemme med meget lidt tanke.

men på kontoret lægger vi vores hverdagslige intuitive færdigheder i menneskelige relationer til side og lægger på en arbejdsgiver eller en udøvende maske. Vi forsøger at håndtere vores opgaver med ordrer eller direktiver, der upersonligt er rettet mod den, der tilfældigvis er ansvarlig for deres udførelse, idet vi glemmer, at effektiv mobilisering af menneskelige ressourcer altid kræver frivillig deltagelse af alle. Lederskab er et samspil mellem mennesker., Det kræver tilhængere med særlige træk og særlige færdigheder og en leder, der ved, hvordan man bruger dem.

Secrets Of A Symphony Orchestra dirigent

direktøren for et orkester kan måske tjene som en nyttig model for nogle af de vigtige relationer, der løber gennem alle ledelsessituationer:

1. Indlysende nok i denne sammenhæng, men ikke altid husket, er det faktum, at mændene skal have de nødvendige færdigheder og træning til deres roller. Ikke alle gruppefejl er chefens skyld. Toscanini kunne ikke få god musik fra et gymnasium.,

2. Der skal etableres en psykologisk ramme for den fælles opgave. En dirigent skal oprette sine grundregler, sine signaler og hans smag på en sådan måde, at mekanikken til at få en generalprøve startet ikke forstyrrer det musikalske formål., Lige som dirigenten skal fastslå, aftale om hurtighed på prøve, taler eller ryge mellem numre, nye kontra gamle musik, og en halv snes andre ting, der ellers ville komme mellem ham og hans kolleger i deres fælles mål, så alle kontoret eller fabrikken skal have regler og skikke, som er let forståelige og let følges.

3. Vigtigst af alt, musikerne skal dele tilfredshed med deres førende inden for produktion af musik eller musik af en bestemt kvalitet., Medmindre de individuelt opnår en følelse af præstation eller endda opfyldelse, er hans ledelse mislykket, og han vil ikke lave god musik. Nogle fremtrædende dirigenter har været smålige tyranner; andre spiller poker med deres musikere og bliver gudfædre til deres babyer. Disse spørgsmål er i det væsentlige irrelevante. Hvad den store dirigent opnår, er hver instrumentalists overbevisning om, at han deltager i skabelsen af en slags musik, der kun kunne laves under en sådan leder., Personlige egenskaber og manerer kan have en sekundær betydning; de kan tjene som påmindelser, genindføre og styrke det vitale billede af en mand med de højeste musikalske standarder. Men ingen kan blive en Toscanini ved at efterligne hans manerer.

“lavt tryk” lederskab

disse enkle fakta overses ofte., I industrien kan vi finde utallige ledere, der blot efterligner overfladekarakteristika for en vellykket kollega eller overlegen uden nogensinde at forsøge at finde måder at udnytte deres egne medarbejders aktive deltagelse ved at vise dem måder til personlig opfyldelse i den fælles opgave.,

Disse ledere tage den tilgang, at en bestemt type af sælger tager, og det er væsentligt, tror jeg, at den finansielle -, fremstillings -, og forskning stabe af mange virksomheder ser på sælgere som et nødvendigt onde, og ville blive forfærdet ved tanken om at bringe, hvad de betragter som et “salg tilgang” ind i ledelsen. Deres grund er måske aldrig klart formuleret, men det har helt sikkert noget at gøre med en luft af trickery og manipulation, der omgiver noget reklame, markedsføring og salg., De sælgere og annoncører, jeg henviser til, er ofte villige til at søge og udnytte et svagt punkt i deres kundes forsvar og foretage et salg, selv når de har mistanke om eller måske ved, at kunden vil leve for at fortryde købet.Slick anvendelser af sociale og psykologiske tricks kan faktisk resultere i at overtale en anden til at gøre dit bud, men de er uegnede til et fortsat menneskeligt forhold. Som enhver virkelig konstruktiv sælger ved, bør en forretningstransaktion gavne både køber og sælger., Og det betyder at finde ud af kundens behov, sørge for at han forstår dem selv og give ham et produkt, der vil tilfredsstille dette behov. Uddannet i en sådan tilgang bør sælgeren være den udøvende par e .cellence, der overfører til administrative kontakter med folk, hvad han har brugt i salget.,

derimod, den tricky, hurtig-taler manipulator, der er stolt over at narre sine kunder, der tæller på at sælge en mand cigaretter ved at spille på hans forfængelighed eller sælge en kvinde kosmetik ved at spille på hendes ambition, kan udvikle sig til en leder med samme foragt for hans medarbejdere, at han tidligere havde for hans kunder. Hvis han nyder at narre sine arbejdere ved at spille på deres motiver og deres interesser, vil de snart opdage, at de bliver leget med, og den loyalitet og tillid, der er en væsentlig ingrediens i effektiv ledelse, vil blive korroderet væk.,

konklusion

i sidste instans skal en udøvende bruge sine færdigheder og sin menneskelige indsigt, ligesom en orkesterleder gør—at fange individuelle tilfredshed i den fælles virksomhed og skabe opfyldelse, der holder underordnet til hans del. Ingen samling af søde tricks af lokkelse eller Sho .manship kan gøre det for ham.ledelse, på trods af hvad vi nogle gange synes, består af meget mere end bare at “forstå mennesker”, “være dejlige over for mennesker” eller ikke “skubbe andre mennesker rundt.,”Demokrati menes undertiden ikke at indebære nogen opdeling af autoritet eller at antyde, at alle kan være hans egen chef. Det er selvfølgelig noget vrøvl, især i erhvervslivet. Men forretningsledelse kan være demokratisk i den forstand at give den maksimale mulighed for vækst til hver arbejdstager uden at skabe anarki.

faktisk skal det ordnede arrangement af funktioner og den nøjagtige opfattelse af en leders rolle i dette arrangement altid gå forud for udviklingen af hans evner til det maksimale., En leders job er at give den anerkendelse af roller og funktioner inden for gruppen, der giver hvert medlem mulighed for at tilfredsstille og opfylde et stort motiv eller interesse.

1. “Forming Impressions of Personality”, the Journal of abnorm and Social Psychology, 1946.