for tusinder af år siden skrev filosofen Heraclitus: “det eneste, der er konstant, er forandring.”Det er en erklæring, der forbliver lige så sand i dag som den var dengang.
på en eller anden måde formår vi stadig ofte at mislykkes elendigt med at styre forandring, med McKinsey Research, der viser, at “70 procent af komplekse, store forandringsprogrammer ikke når deres angivne mål.”
Hvis du nogensinde har prøvet at ændre noget i din virksomhed, ved du sandsynligvis, hvor svært det er., Du foreslår noget nyttigt for virksomheden kun at blive mødt med stønner eller passiv modstand fra folk, der ønsker at holde den gamle måde, fordi, mens fejlbehæftet, i det mindste er det forståeligt og velkendt.
det er klart, at det er svært at omdanne en virksomhed med succes. Så hvordan klarer virksomheder, der gør det godt? Dan Millman, forfatter af Peacefulay of the Peaceful Warriorarrior, tilbød et forslag, da han skrev: “hemmeligheden bag forandring er at fokusere al din energi, ikke på at bekæmpe det gamle, men på at bygge det nye.”
det er en strålende tanke, men hvordan går man præcist om det?, Fra min egen erfaring samt visdom indsamlet fra kolleger og tankeledere, jeg vil gerne dele tre ting at gøre og tre ting at undgå, så du kan påvirke varig forandring i din organisation.
1. Do: Start tidligt
Når der er tidspres på et projekt, er det aldrig gjort så grundigt. Ifølge Harvard Business School Professor John Kotter, ” den mest generelle lektion, der skal læres af de mere succesrige sager, er, at ændringsprocessen gennemgår en række faser, der i alt normalt kræver en betydelig tidsperiode., Spring over trin skaber kun illusionen om hastighed og giver aldrig tilfredsstillende resultater.”
Når du starter tidligt, er du bedre i stand til at nedskalere omfanget af ændringen eller udsætte initiativet, når der opstår problemer. Du kan se potentielle faldgruber godt, før de bliver faktiske problemer.
2. Gør: Hold dit Momentum
Hvis du laver en big deal om en kommende overgang, og så sker der ikke noget i seks måneder, skal du bare iscenesætte en anden lancering for at genantænde entusiasmen. Medarbejdere hader oplevelser som det, hvilket fører til forkrøblede projekter.,
bedre at starte noget og derefter fortsætte stærkt, selvom projektet er lidt stenet. Du kan gense projektet senere, men start med at sikre dig, at du holder enhver forpligtelse, du forpligter dig til, så du ikke mister tilliden.
Når det kommer til en intern lancering vedrørende din ændring, skal du klare det rigtigt. Du ønsker ikke at frigøre denne store fanfare og stoke spænding i dit hold, kun for at følge det op med uger med radio stilhed., Hvis du laver en enorm aftale ud af noget, der viser sig kun at have en mindre effekt på folks daglige arbejde, vil de blive efterladt og tænke: “Nå, hvad var alt det hype om da?”
3. Do: adresse intern modstand hoved på
ligesom forandring, modstand er uundgåelig. Ved at opbygge en solid sag for at retfærdiggøre ændringen, kommunikere systematisk og involvere medarbejdere, hvor du kan, kan du afbøde mængden af friktion, du står over for, men du vil aldrig fjerne det helt., Der vil altid være mennesker, der kunne lide tingene bedre, som de var før, især dem, der har været i virksomheden i betydelig tid. Forvente.
Tillad folk at udtrykke deres forbehold på passende vis. Lyt til dem. Giv dem tid til at behandle årsagerne til ændringen. Lad modstanden løbe sin kurs. Hvis du skynder folk gennem deres reaktioner eller ignorerer dem, vil du kun styrke deres modstand.,
i slutningen af dagen, men efter at du har gjort hvad du kan for at styre modstanden, skal du håndhæve en rimelig frist, hvormed hvert teammedlem skal enten komme om bord eller stå af ved næste stop.
4. Må ikke: forsøm at opbygge en sag for forandring
ingen ønsker forandring for forandringens skyld. Og i betragtning af de lave succesrater er det bedre at ikke forsøge det overhovedet, medmindre der er en stærk forretningssag til fordel for ændringen.
det kan være fristende at gå videre uden først at opbygge en solid sag for hvorfor., Når alt kommer til alt skal det være klart for alle, at status ?uo ikke fungerer, ikke? Ikke så. Som nævnt ovenfor er folk komfortable med, hvordan tingene er, hvilket betyder, at du skal antage, at forhindringen for at overbevise folk om at ændre sig vil være massiv. Det vil kræve en masse overtalelse.
Når du begynder at kaskade en besked i hele din organisation omkring en kommende overgang, er det vigtigt at gøre din begrundelse ekstremt klar—og at have dataene til at sikkerhedskopiere det. Hvorfor laver du ændringen? Hvad vil det udrette? Hvad sker der sandsynligvis, hvis du ikke ændrer dig?,
du vil blive taget alvorligt fra starten, snarere end at være i stand til at korrigere falske antagelser om, at dette kun er en useriøs eller unødvendig beslutning.
5. Må ikke: overse en systematisk kommunikationsplan
med alle de trin, der er involveret i en betydelig organisatorisk ændring, et stykke, der ofte overses, er en omfattende og struktureret kommunikationsplan. Du er nødt til at dele de rigtige ting med de rigtige mennesker på det rigtige tidspunkt, eller du vil uforvarende rev op rygtemøllen.,
en medarbejder hører en ting, sender nyhederne videre til en anden, med små udsmykninger, og inden længe er du midt i endeløse rygter.
design af en flittig og systematisk tidsplan for formidling af nyheder om din ændringsindsats vil ikke kun undgå sladder, men det vil også hjælpe medarbejderne med at føle, at de er en værdsat del af processen.
men begræns ikke din strategi til kun medarbejdere; sørg for at inkludere partnere, kunder, klienter og andre kritiske forretningsforbindelser i dine kommunikationsplaner., Alt i alt kræver dette typisk et solidt operationelt record-system (OSR) for at gøre det muligt for dit team at komme på samme side.
6. Må ikke: Ignorer medarbejdere i processen
regelmæssig kommunikation er måske den vigtigste del af at få medarbejderne til at føle sig involveret i en overgangsplan. Når medarbejderne føler sig involveret, er de mere investeret i og støtter indsatsen – og mindre tilbøjelige til at tilbyde modstand.
se også efter andre muligheder for at inkludere medarbejdere på måder, der ikke skaber et “for mange kokke i køkkenet” – scenarie.,
Dafrontorkfront ændrede sig fra sit gamle navn, AtTask, i 2015, var antallet af personer, der var involveret i valg af det nye navn, logo og brand, meget lille—administrerende direktør, CMO og den kreative direktør.
men hele virksomheden blev underrettet om, at ændringen kom, og alle fik at stemme om navnet på den nye lion-maskot. (Hans navn er Ka .i.) Lanceringsfesten og afsløringen blev omhyggeligt koordineret på tværs af vores amerikanske og britiske kontorer og bragte hver medarbejder sammen, top til bund.,
konklusion: Fejr små gevinster
at tage et øjeblik til at genkende små resultater er en fantastisk måde at opbygge momentum for din overgang. Måske har du lige lanceret fase en af din plan, med 37 faser at gå, men det betyder ikke, at du bare skal markere afkrydsningsfeltet og gå videre til den næste ting.
Stop og fejr, selvom alt hvad du gør er offentligt at anerkende bidragene fra hver enkelt person eller hold og bestille i Pi..a. Du har måske kun gennemført 5 procent af projektet, men at 5 procent blev gjort glimrende.
ændring — når det styres godt — er værd at fejre.